МАРКЕТИНГ В СВЕТЕ НОВЫХ БАНСКОВСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

Банковское дело в России переживает серьезный кризис. Период развития банковских технологий сменяется периодом развития технологий взаимодействия с клиентами. В России со времен планового управления технологии, связанные с производством, воспринимаются гораздо лучше, чем технологии, связанные с рынком. Однако справедливости ради стоит сказать, что хотя в банковских технологиях мы и отстаем от всего цивилизованного мира, но, по крайней мере, не на порядок. Понимание технологии во взаимодействии с заказчиком во всех областях только недавно начало формироваться, 15 лет практики-это не большой срок, и изучение марксистской теории не принесло пользы многим людям.

Банк является одним из самых технологически сложных. Именно поэтому формирование этого бизнеса сильно затянулось. Долгое время управляющим был тот банк, который быстро внедрил ту или иную услугу. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с нашими клиентами гораздо позже, чем в других областях бизнеса. В связи с этим даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами, независимо от периода их формального существования, находятся в зачаточном состоянии [2].

За последние два года ведущие российские банки объявили о пяти основных стратегиях продаж:

• личное управление или управление ключевыми счетами;
• перекрестная продажа, или перекрестная продажа;
• финансовый бутик, или частный банк;
• финансовый супермаркет, или продажа стандартных услуг;
• отраслевая специализация.

На первый взгляд может показаться, что кризиса нет, потому что есть много идей, жизнеспособность которых не вызывает сомнений. Загвоздка в том, что это больше, чем один шаг от идеи до стратегии. Реализация стратегии продаж предполагает не только создание нового отдела в рамках обслуживания клиентов, но и реструктуризацию большинства внутренних процессов банка и частичную смену персонала, не имеющего опыта работы в новой бизнес-модели. Внедрение бизнеса для реализации новой стратегии занимает от одного до двух лет. В этот период организация испытывает повышенную нагрузку, так как необходимо не только работать, но и перестраиваться. Нетрудно понять ситуацию банков, которые выбирают сразу несколько стратегий или случайным образом меняют несколько стратегий за короткое время [3].

Природу колебаний банков в выборе стратегии легко объяснить. Для этого достаточно проследить заключительные этапы развития банка. В самом начале топ-менеджеры объединяются и создают банк, который обслуживает узкий круг крупных клиентов, привлеченных к себе. На данном этапе банковское дело все еще неосознанно разрабатывает стратегию личного управления. Для основной группы клиентов банк предоставляет необходимый набор услуг. Постепенно потенциал банка увеличивается. Для их поддержки, реализации стратегии персонального управления банк привлекает новых ключевых менеджеров по работе с клиентами и новых крупных клиентов.

По мере увеличения числа привлеченных клиентов растут и требования к спектру услуг банка, которые могут быть предоставлены квалифицированными менеджерами по обслуживанию. Менеджеры по обслуживанию могут привлекать клиентов, в том числе малых предприятий, но только каждый для своего вида услуг. Как раз в этот момент банк всерьез задумался о стратегии продаж, чтобы скоординировать действия менеджеров по обслуживанию. Стратегия кросс-продаж, когда каждый отдел банковского дела представляет собой единый продукт банка, на агентской основе продающий услуги другим отделам, живет стремлениями менеджеров по обслуживанию. Чтобы понять возникший тупик, достаточно представить себе дорогой супермаркет, в котором колбасный отдел получил право пристроить к зданию отдельную веранду, определив ассортимент и цены в соответствии с условиями оптового рынка, на который выходит этот крытый дворик.

Мелкие клиенты стремятся упростить отношения с банковским сообществом и пользуются услугами только одного банка. На этом фоне разнообразная конфиденциальность клиентов в кросс-продажах способствует потере клиентов. Банк стремится ограничить независимость менеджеров по обслуживанию за счет централизации клиентской политики, реализует стратегию финансового супермаркета, целью которой является предоставление клиентам всех обычных банковских услуг, доступных на рынке, по ценам и качеству не уступающих среднерыночным параметрам.

Соответствующие стандартные банковские услуги могут обеспечить существование лишь нескольких десятков крупнейших банков. Остальные не выдерживают конкурентных цен и вынуждены двигаться вперед, решать финансовые проблемы заказчика. На данном этапе существует стратегия финансового бутика, если банк ориентирован на физических лиц, или стратегия отраслевой специализации, если банк ориентирован на корпоративную клиентуру. В России есть банки, которые будут реализовывать стратегию отраслевой специализации. Однако это не банки, которые сознательно пришли к этой стратегии, а те банки, основная группа клиентов которых имела отраслевое сообщество.

Ведущие банки были вынуждены постоянно опробовать эти стратегии, потому что у них не было руководящих принципов. Менее логичным является желание других банков совершать те же ошибки, и вы не собираетесь использовать накопленный опыт. Удручает, что некоторые люди пытаются использовать самую прогрессивную стратегию отраслевой специализации. Небольшие банки сейчас совершают большую ошибку, реализуя стратегию финансового супермаркета, к которой привыкли крупные банки. Эта стратегия сейчас имеет самую большую пиар-поддержку, и поэтому, кроме как паствой, толком действия этих банков назвать нельзя. Небольшие банки не смогут выдержать темпы развития, навязанные ведущими банками. Им снова придется строить на ходу, проверяя свой бизнес на прочность.

Таким образом, для каждой приоритетной отрасли банка должно быть подготовлено специальное предложение, включающее услуги, которые получили наибольшее развитие в банке, которые адаптированы к текущим потребностям компаний, связанных с выбранной отраслью. Благодаря специальному предложению сервис начинает продавать себя сам. Больше нет необходимости в посреднике в лице сотрудника службы обслуживания клиентов банка, который сравнивает услуги банка с потребностями клиента. Специальное предложение направлено на конкретного сотрудника компании-клиента.

Список литературы:

1. Владиславлев Д.Н. Как организовать клиентскую службу.-2-е изд.перераб. и доп.-М.:Ось.-89,2005.-224 с.
2. Сидоренко М.А. Банковские рейтинги. [электронный ресурс] – Режим доступа. — URL: www.cfin.ru
3. Скотт Буджи. Критерии рейтинга банка. [электронный ресурс] – Режим доступа. — URL: www.sandp.ru