Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65

Статья опубликована в рамках: Научного журнала «Студенческий» № 14(142)

Рубрика журнала: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): скачать журнал часть 1, скачать журнал часть 2, скачать журнал часть 3, скачать журнал часть 4

Библиографическое описание:
Данг Т.Ч. ФОРМИРОВАНИЕ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ КОММУНИКАЦИИ В ЭПОХУ ЦИФРОВЫХ ТРАНСФОРМАЦИЙ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2021. № 14(142). URL: https://sibac.info/journal/student/142/208211 (дата обращения: 22.09.2021).

ФОРМИРОВАНИЕ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ КОММУНИКАЦИИ В ЭПОХУ ЦИФРОВЫХ ТРАНСФОРМАЦИЙ

Данг Тху Чанг

студент группы УК19-1м, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,

РФ, г. Москва

Научный руководитель Устинова Ольга Евгеньевна

канд. экон. наук, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,

РФ, г. Москва

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена проблеме межкультурного общения, кросс-культурной коммуникации в эпоху цифровых трансформаций. Представлен краткий обзор межкультурной коммуникации и проблем кросс-культурного взаимодействия в мировой практике. В данной работе рассматриваются и анализируются некоторые тенденции в развитии культурного взаимодействия в эпоху цифровых трансформаций.

 

Ключевые слова: кросс-культурное взаимодействие, цифровая трансформация, межкультурные коммуникации.

 

В условиях глобализации повышается мобильность человека и смена профессии, места работы и компании становятся обыденностью. Управление или менеджмент компании связан с адаптацией людей различных культур в компании, в связи с этим новые сотрудники достаточно часто сталкиваются с особенностями национальной деловой культуры в каждой стране проживания.

Культурные различия могут привести к недопониманию, которое может и вызывает конфликт. Поэтому эффективность межкультурного общения зависит от многих факторов. Успешное функционирование в разных культурах становится проблемой для многих профессионалов. Имея дело с другими культурами, требуется компетентность как в определении, так и в преодолении культурных и языковых барьеров. Различия в ценностях и стандартах поведения, недостаток опыта, отсутствие доверия и знаний о других культурах или стереотипного мышления являются одними из наиболее распространенные препятствия для межкультурного общения. Мир в настоящее время становится глобальным рынком для постоянно растущего и разнообразного числа компаний с общей целью продажи своей продукции как можно большему числу потребителей.

В своей книге «Введение в человеческое общение: понимание и обмен Дж. Пирсон и П. Нельсон. [10] описал «межкультурное общение», как обмен пониманием и смыслом в разных культурах. Лингвистические, так и культурные знания считаются основными требованиями при ведении бизнеса на международном уровне. Межкультурная коммуникативная компетенция определяется Байрамом, Грибковой и Старки [2] как способность обеспечивать общее понимание людьми разной социальной идентичности и взаимодействовать с людьми. К навыкам владения международного бизнеса также относятся знания и культурная осведомленность. По мнению Крамша [7] межкультурность представляет собой осознание различий и сходств, необходимое для взаимодействия в других культурах. В работе автора подчеркивается, что роста прибыльности можно достичь за счет лучшей адаптации к международной среде путем реализации соответствующей политики и бизнес-стратегий.

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть особенности и возникающие проблемы кросс-культурного взаимодействия в условиях цифровых трансформаций. В этой связи важно отметить эффективность общения на рабочем месте и то, как это влияет на конечный результат и развитие организации в целом.

Человеческое поведение, бессознательно определяется глубокими культурными ценностями, и предпочтение определенных наборов ценностей порождает отличительные модели общения. В настоящее время компании обращаются к невероятно разнообразной цели, с множеством разных языков и, что более важно, культур. Потребители также стали очень изощренными и требовательными, а новые средства массовой информации, в частности интернет, интерактивное телевидение и даже мобильный телефон, не только стали новыми каналами связи, но и внесли ожидания взаимодействия и диалога с брендом. В этой связи необходима двусторонняя связь с потребителями для увеличения их лояльности к бренду, роста продаж и усиление позиций в конкурентной борьбе.

Международное общение и межкультурная деловая коммуникация существует среди людей принадлежат разным культурам в глобальной экономической среде. При этом требуется соответствие фундаментального аспекта обучения, включая язык, религию, социальные нормы и ценности, образование и стиль жизни. Общение всегда вовлекает людей с их личностными чертами, отношениями, эмоциями и когнитивными процессами. Эти психологические факторы влияют на процесс общения. Так, зачастую недостаточное понимание между коммуникаторами является основной причиной снижения эффективности и возникновения конфликтов на работе.

Недостатки в организационной культуре являются одним из главных препятствий на пути успеха компании в цифровую эпоху, согласно недавнему опросу McKinsey [14], посвященному глобальным руководителям. Опрос выявил три недостатка цифровой культуры: функциональные и ведомственные разрозненности, боязнь рисковать и трудности с формированием единого взгляда клиента. Даже в компаниях или отделах, ориентированных на технологии, включая информационные, эти недостатки довольно часто встречаются. Когда культура организации быстро меняется и зависит от цифровых технологий, сотрудники предпочитают использовать свои собственные инструменты для решения проблем без совместной работы или обмена информацией. Это может привести к противоречивым взглядам на потребности клиентов.

Способность к инновациям зависит от культуры каждый страны. Создать цифровую культуру довольно сложно, и чтобы действительно произошли перемены критически важно участие всей компании и ее сотрудников. Исполнительная команда должна предоставить четкое видение и стратегию того, как будут реализованы изменения, включая конкретные цели. Сотрудники должны понимать свою роль в изменениях и то, как они управляют ими. Так, в исследовании BCG [6], посвященном 40 цифровым преобразованиям компаний, ориентированных на культуру, отмечается, что эти организаци имели в пять раз больше шансов достичь прорывных результатов, чем компании, которые ей пренебрегали.

Структура межкультурного взаимодействия подчеркивает роль ситуационного контекста. Это характеризует физические, когнитивные и аффективные особенности ситуаций, в которых происходит межкультурное взаимодействие. Культурные различия либо уменьшаются, либо увеличиваются в зависимости от особенностей структуры. Например, необходимость распознавать роль культуры во взаимодействии и сознательно обеспечивать культурно-адекватное поведение становится выше, когда ситуативные особенности взаимодействия включают в себя экстремальные условия, будь то физические (например, небольшая возможность для личного контакта), когнитивные (например, двусмысленность или неопределенность) или аффективные (например, риск или нежелательность). Уровень и интенсивность межкультурного взаимодействия в мире растет в геометрической прогрессии, во многом благодаря взрывному росту интернет коммуникаций, а также легкости и увеличению частоты международных поездок.

Чтобы успешно поддерживать цифровую трансформацию, лидеры должны отказаться от старых привычек, включая игнорирование культуры. При этом организации следует изменить способ общения (табл. 1).

Таблица 1.

Ключевые ценности цифровой культуры

ВЛИЯНИЕ

СКОРОСТЬ

ОТКРОВЕННОСТЬ

АВТОНОМИЯ

Изменение мира радикально через постоянные инновации.

Организациям нужно двигаться быстро и итерировать, не ждать, чтобы получить ответы на все вопросы, прежде чем действовать.

Взаимодействовать с различными источниками информации и понимания. Делиться советами и информацией открыто, а не хранить знания для себя.

Позволять сотрудникам высокий уровень свободы действий делать то, что необходимо сделать, а не полагаться на формально структурированную координацию и политику.

Источник: [5]

 

Признавая огромную масштабируемость цифровых решений, цифровые лидеры, как правило, фокусируются на создании воздействия, предполагая, что прибыль последует. В своих лучших проявлениях эти компании революционизируют взаимодействие людей и организаций, заново изобретают отрасли и ломают власть укоренившихся привратников. Три другие ценности поддерживают эту миссию. Скорость помогает компаниям опережать конкурентов и идти в ногу с быстро меняющимися желаниями клиентов. Открытость побуждает сотрудников оспаривать и работать со всеми, кто может помочь им быстро достичь своих целей. Автономия дает людям свободу делать то, что правильно для компании и ее клиентов, не дожидаясь официального одобрения на каждом шагу, вместе эти ценности могут способствовать вовлечению. Масштабы и глубина межкультурных различий как внутри национальных границ, так и снаружи делают невозможным создание четкой структуры основных культурных характеристик для управления каким-либо конкретным взаимодействием.

Лидерам необходимо признать цифровую трансформацию как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает перемены и одновременно реализует общую стратегию компании. Применение цифровых технологий в межкультурной коммуникации позволяет людям из разных культур делиться важной информацией о тенденциях в бизнесе. Понимание этих аспектов придает уверенности обеим сторонам при обсуждении местных проблем друг друга, что приводит к качественному общению. Игнорируя культуру, организация рискует провалом трансформации. По данным BCG, оценено, что примерно 40 цифровых преобразований и обнаружили, что доля компаний, сообщивших о прорыве или высоких финансовых показателях, была в пять раз больше (90%) среди тех, кто сосредоточился на культуре, чем среди компаний, пренебрегающих культурой (17%) [13].

Культура, способствующая цифровой трансформации, основана на:

  • склонности к принятию риска;
  • поощрении инноваций для продвижения передового мышления и передовых практик;
  • развитию совместной рабочей среды для четкого постоянного общения;
  • скорости и гибкости.

Доводы в пользу развития цифровой культуры становятся еще более убедительными, если посмотреть на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, продемонстрировали высокие или прорывные показатели. Ни одна из компаний, которые не уделяли внимания культуре, не достигла таких результатов. (рис. 1)

 

Рисунок 1. Показатели компании, которые сосредоточились внимание на культуре во время цифровой трансформации [15]

 

Цифровая трансформация знаменует собой радикальное переосмысление того, как организация использует технологии, людей и процессы для фундаментального изменения эффективности бизнеса. Быть цифровой организацией означает не только иметь цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и поддерживать основные операции с технологиями. Поэтому для того, чтобы стать одним из них, требуется тектоническое изменение действий сотрудников, а также их индивидуального поведения и способов взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации.  Наличие цифровой культуры особенно важно для привлечения цифровых талантов, спрос на которые быстро опережает предложение. Крупные устоявшиеся компании часто должны использовать новые методы привлечения, развития и удержания талантов, необходимых для поддержки их цифрового преобразования.

В 2004 году Blockbuster [14] был на пике в сфере услуги проката домашних фильмов и видеоигр. Имея более 8 000 магазинов в США и 84 000 сотрудников, выручка составила 6 миллиардов долларов. В том же году Netflix объявила, что начнет предлагать пользователям скачивать фильмы. В 2016 году всего 4500 сотрудников Netflix заработали 9 миллиардов долларов. За прошедший период им удалось победить своего бывшего конкурента, который однажды отверг свою бизнес-модель как нишевое усилие. Разрушенный и переигранный, бренд Blockbuster был выкуплен и теперь практически закрыт. В настоящее время его стоимость составляет 37 миллионов долларов. В решающий момент своей истории Netflix понял это лучше, чем большинство других. Он приступил к созданию гибкого мышления, которое позволило ему развиваться в тандеме с потребностями его целевой аудитории. Вклад людей и культуры в центр цифровой трансформации позволил компании быстро и целенаправленно вводить новшества в новых сегментах рынка [13].

Некоторые предприниматели не могут изменить свои межкультурные коммуникации, чтобы приспособиться к экологическим различиям из-за взглядов на технологии. В культурах контроля, таких как в большинстве стран Европы и Северной Америки, технология обычно рассматривается как изначально позитивное средство контроля экономической среды. В культурах порабощения, как в Центральной Африки и Юго-Западной Азии, существующая среда рассматривается как изначально позитивная, а технологии рассматриваются с некоторым скептицизмом. Гармонизация культуры распространена во многих культурах коренных американцев и в некоторых странах Восточной Азии, делается попытка баланса между использованием технологии и существующей средой. В этих культурах ни технология, ни окружающая среда изначально не являются хорошими, и представители таких культур видят себя частью среды, в которой они живут, не подчиняясь ей и не управляя ею. Конечно, опасно чрезмерно обобщать и руководящие принципы обществ. Например, в то время как Соединенные Штаты исторически можно рассматривать как культуру контроля, которая считает, что технология является позитивным фактором, который улучшает общество.

Каждая организация может изменить технологию, инфраструктуру, процессы и политику. Но, не меняя людей, вряд ли наступят длительные перемены. Использовать эту возможность, чтобы открыть связь между лидерами крупной организацией и сотрудниками, привить общее видение и цель инициативе по цифровому преобразованию. Создавая культуру, в которой ценится вклад всех сотрудников, в конечном итоге будет использоваться культура для управления цифровыми преобразованиями, а не смотреть, как они проваливаются из-за инерции. Так, Starbucks запустила команду по цифровым проектам, наняв вице-президентов из Google, Microsoft и Razorfish, чтобы помочь распространению внешнего мышления. Кроме того, расширение прав и возможностей для передовых работников (и снижение рисков для организаций) является самой информацией. Например, предоставление сотрудникам call-центра анализа в реальном времени профилей учетных записей или данных об использовании и прибыльности помогает им брать на себя мелкие риски, поскольку они изменяют предложения и корректируют процесс в режиме реального времени.

В заключении хотелось бы отметить, что компаниям следует иметь представление о том, как выстраивать свою культуру, чтобы иметь возможность быстро двигаться и использовать эти возможности. При этом важно обеспечивать адекватное обучение сотрудников с целью внедрения решений и выявления дополнительных возможностей. Это все сложные вещи, потому что в течение многих лет основной компетенцией для цифровых технологий было снижение рисков и снижение затрат, большая часть которых связана с традиционным стилем управления сверху вниз, который не способствует быстрому движению, расширению возможностей для сотрудников.

Цифровая трансформация необходима для создания и предоставления значимого, актуального и персонализированного опыта работы организации для каждого отдельного потребителя. Решения часто зависят от успеха проектирования и сосредоточения внимания на опыте проектирования. Однако для успеха необходима культура, которая охватывает, позволяет и даже заинтересована в проведении преобразовательных изменений. Организация должна глубоко понимать необходимость изменений и культурно приемлемую стратегию, которая приведет к успеху.

 

Список литературы:

  1. Авруч, Кевин и Питер Блэк. Разрешение конфликтов в межкультурных условиях: проблемы и перспективы. // Теории и практике разрешения конфликтов: интеграция и применение, под редакцией Денниса Сандола и Хьюго ван дер Мерве. New York: St. Martin's Press, 2015.
  2. Байрам, Грибкова и Старки [Электронный ресурс]. URL: https://rm.coe.int/16802fc1c3 (дата обращения: 11.08.2020)
  3. Гардсварц, Ли и Анита Роу. Межкультурная осведомленность // HRMagazine. 2019.
  4. Джандт, Фред ЭМежкультурные коммуникации // Sage Publications, Inc. 2017.
  5. Джордж Вестерман, Дебора Л. Соул и Ананд Эсваран, Формирование цифровой культуры в традиционных организациях, ЖУРНАЛ SUMMER 2019 ISSUE [Электронный ресурс]. URL: https://sloanreview.mit.edu/article/building-digital-ready-culture-in-traditional-organizations/ (дата обращения: 11.08.2020)
  6. Закария, Норхайати. Влияние межкультурного обучения на процесс аккультурации глобальной рабочей силы. // Международный журнал рабочей силы. 2017.
  7. Исследования BCG [Электронный ресурс]. URL:  https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture] (дата обращения: 10.08.2020)
  8. Крамш [Электронный ресурс]. URL: http://faculty.weber.edu/cbergeson/516/kramsch.2012.pdf (дата обращения: 09.08.2020)
  9. Либерман, Симма, Кейт Берардо и Джордж Ф. Симонс. Положить разнообразие на работу // Thomson Crisp Learning, 2017.
  10. Луна, Крис Дж. И Питер ВулиамсУправление межкультурной деловой этикой. // Журнал деловой этики. 2018.
  11. Пирсон Дж., Нельсон П. [Электронный ресурс]. URL: https://aclasites.files.wordpress.com/2017/02/judy_pearson_author_paul_nelson_author_scotbookfi-org-copy.pdf (дата обращения: 30.07.2020)
  12. Стив К. Межкультурное обучение рассматривается как основа для зарубежных операций // Азия Африка Провод Интеллект. 2017.
  13. An Inside Look at Blockbuster, Inc. [Электронный ресурс]. URL: http://www.personal.umd.umich.edu/~yro/TenurePortfolio/sample%20project%20-%20om300f06%20honors%20report%20(laura%20holmgren).pdf (дата обращения: 09.08.2020)
  14. Blockbuster [Электронный ресурс]. URL: http://apps.olin.wustl.edu/workingpapers/pdf/2004-03-225.pdf (дата обращения: 09.08.2020)
  15. Jim Hemerling, Julie Kilmann, Martin Danoesastro, Liza Stutts, and Cailin Ahern, BCG 2019 [Электронный ресурс]. URL: https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture (дата обращения: 09.08.2020)
  16. McKinsey. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age (дата обращения: 09.08.2020)
  17. The rise and fall of Blockbuster // Frank Olito, 2020

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом