ВЛИЯНИЕ АНАЛИЗА КАДРОВОГО СОСТАВА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

АННОТАЦИЯ

В статье раскрыта зависимость факторов мотивации от категории персонала по различным признакам: пол, возраст, уровень образования, категории трудовых функций. Обоснована необходимость анализа кадрового состава при формировании системы мотивации.

Ключевые слова: кадровый состав, система мотивации труда, мотивационный профиль, фактор мотивации.

Формирование системы мотивации является одной из главных функций системы управления персоналом предприятия, так как правильно определенные потребности персонала и их удовлетворение способствуют росту производительности труда и повышению качества результатов работы.

Безусловно для более точного и подробного выявления мотивов труда необходима индивидуальная оценка каждого сотрудника. Однако, такой анализ провести достаточно сложно в предприятиях с большим количеством персонала. Поэтому оптимальным вариантом для определения мотивационного профиля компании с целью создания эффективной системы мотивации труда представляется анализ качественного и количественного кадрового состава организации, позволяющий выделить основные мотивирующие факторы, которые будут значимыми и действенными для большего числа сотрудников.

За объект исследования был взят кадровый состав некоторого авиационного предприятия (далее – предприятие П), находящегося в Приволжском федеральном округе. Предмет исследования – зависимость приоритетных факторов мотивации от категории персонала.

В качестве основных критериев разделения категорий кадрового состава предприятия были определены следующие признаки:

1. Половой признак;
2. Возраст;
3. Уровень образования;
4. Категории трудовых функций.

Среднесписочная численность персонала на предприятии П в 2020 году составила 741 человек, среди которых около 60 специалистов летной службы, 50 – службы бортпроводников, порядка 110 человек – авиационно-технической базы, около 500 работников аэропортовых служб.

В таблице 1 приведены данные о структуре кадрового состава предприятия по четырем выделенным признакам с анализом изменений показателей за 2018, 2019 и 2020 годы.

Как видно в таблице 1, среднесписочная численность за последние три года уменьшалась, но незначительно, что говорит о стабильности количественного состава персонала. Однако, качественный состав предприятия претерпевает значительные изменения, особенно по возрастным категориям и по уровню образования.

Пол. Анализ состава персонала по половому признаку демонстрирует преобладание группы мужчин все три последних года. Данный факт связан со спецификой работы предприятия. Так, например, практически весь состав авиационно-технической базы представляют мужчины (при этом АТБ составляет примерно одну седьмую часть от всей численности персонала), так же, как и состав службы спецтранспорта, летной службы, и т.д.

Однако, если наблюдать изменения количественного состава групп мужчин и женщин, то можно отметить, что удельный вес количества женщин в общем составе растет, а процент мужчин уменьшается, так как с каждым годом в мужские профессии приходит все большее количество женщин и граница, разделяющая профессии по полу, стирается.

Таблица 1

Анализ кадрового состава предприятия П за 2018-2020 гг.

Для наглядности кадровый состав по половому признаку на конец 2020 года изображен в виде диаграммы (рисунок 1).

Рисунок 1. Кадровый состав по половому признаку (на конец 2020 года)

С некоторой вероятностью можно прогнозировать, что есть разница в мотивации мужчин и женщин, хоть это и будет лишь обобщенным правилом и иметь исключения, как и любое другое правило. В связи с психофизиологическими особенностями мужчин, их положением в семье и обществе, стремлением к состоятельности и самостоятельности, доминирующими факторами мотивации для сотрудников мужского пола обычно являются уровень заработной платы, возможность построения карьеры и профессионального развития, а также признание со стороны руководства и коллег [2]. Женщинам же, помимо заработной платы, важен социально-психологический климат, стабильность их работы и строгое соблюдение рабочего времени, в частности окончания рабочего дня.

Возраст. Анализ возрастной дифференциации показывает, что число кадров старше 50 лет растет с каждым годом, а численность категорий до 30 лет и 30-50 лет значительно уменьшается. Этот факт требует особого внимания со стороны руководства, так как говорит о том, что молодые специалисты не заинтересованы в работе на предприятии П, и пока еще есть опытные квалифицированные работники, необходимо заниматься привлечением и адаптацией молодых сотрудников. Для наглядности кадровый состав по возрастным категориям на конец 2020 года изображен в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2. Кадровый состав по возрасту (на конец 2020 года)

Можно отметить, что большая часть персонала (48 %) пока еще относится к категории 30-50 лет – наиболее продуктивная возрастная категория, в этом возрасте люди, как правило, уже успевают получить одно или несколько образований, и при этом приобрести определенный опыт работы в своей сфере деятельности. Однако, все еще остается (и даже с каждым годом растет) достаточно высокий процент – 27 % – людей старшего поколения, тех, кому больше 50 лет, при этом около 10 % всех сотрудников – это работающие пенсионеры. Это говорит о том, что часть специальностей требует определенного уровня образования и квалификации, а среди молодежи на данный момент мало таких специалистов на рынке труда, либо предприятие П не интересно для таких специалистов. Этому следует уделить особое внимание, проработать систему мотивации персонала, варианты привлечения грамотных молодых специалистов, производить набор по целевым направлениям.

Отметим, что для категорий до 30 лет и 30-50 лет значимым фактором мотивации будет, в первую очередь, стабильность компании на рынке. Молодые сотрудники из категории до 30 лет, составляющие четверть всего кадрового состава предприятия, скорее всего будут заинтересованы также в получении новой информации, развитии своих способностей, получении навыков. Также в этом возрасте и даже чуть дольше, примерно до 36-40 лет, сотрудников мотивируют возможности профессионального развития и роста, в том числе и повышение в должности [3]. И конечно же, сотрудники этой возрастной группы заинтересованы в заработке, так как именно на данном этапе, как правило, они создают семьи, рожают детей и т.д. Во второй категории, дополнительно к вышеперечисленному мотивировать персонал будет предоставление социального пакета, положительное и справедливое отношение руководства к их деятельности. В третьей категории фактором мотивации может стать ощущение своей значимости в компании, возможность передать опыт молодым сотрудникам.

Образование. Результаты анализа структуры персонала по уровню образования также настораживают, потому что количество кадров с высшим образованием стремительно сокращается. Это также свидетельствует о необходимости совершенствования работы по управлению персоналом.

Для наглядности кадровый состав предприятия П по уровню образования на конец 2020 года изображен в виде диаграммы (рисунок 3).

Рисунок 3. Кадровый состав по уровню образования (на конец 2020 года)

Лишь 45 % всего персонала имеют законченное высшее образование. Это, в основном, руководители и специалисты. Требование к наличию высшего образования у данных категорий сотрудников прописано в их должностных инструкциях. 27 % кадрового состава предприятия П не имеют ни высшего, ни среднего специального образования, так как на предприятии имеется большое количество рабочих мест, не требующих от сотрудников образования: это и грузчики, и уборщики, и мойщики летательных аппаратов и др.

Что касается факторов мотивации, сотрудники, имеющие высшее образование, скорее всего будут заинтересованы в расширении области своих знаний, мотивировать их будет возможность участия в разнообразных тренингах и курсах повышения квалификации. Для них также важна высокая оценка их образования руководством, отражающаяся в продвижении их по карьерной лестнице [1, C. 140]. Сотрудники со средним специальным образованием заинтересованы также в повышении своей квалификации, в возможности получить высшее образование по направлению от предприятия. Сотрудников, не имеющих никакого образования, скорее всего мотивирует заработная плата и стабильность их рабочего места, так как на рынке труда нет большого разнообразия предложений для работников без образования.

Категории трудовых функций. Анализ выявил стремительный рост численности категории прочих служащих и руководителей, количество же специалистов и рабочих сокращается, но остается превалирующим в общем количестве сотрудников.

Для наглядности кадровый состав предприятия П по категориям трудовых функций на конец 2020 года изображен в виде диаграммы (рисунок 4). 14 % всего состава – это руководители различных уровней: директора по направлениям, начальники структурных подразделений. Основную часть составляют специалисты – 39 %, и рабочие – 41 %, что связано со спецификой работы.

Рисунок 4. Кадровый состав по категориям трудовых функций (на конец 2020г.)

Рост числа руководителей требует повышенного внимания к мотивации данной группы. Разумно для данной категории разработать отдельную систему мотивации. Выделяют два обобщенных вида руководителей [1, C. 40-41]:

1. Руководители со стратегическим подходом. Такие руководители живут целями компании, и мотивацией для них будет осознание своей ответственности и важности в решении общекорпоративных целей. Для данного типа подчиненные являются скорее партнерами и единомышленниками, соответственно качество их работы и вклад в достижение общих целей для руководителя будет также фактором мотивации.
2. Руководители с тягой к личностному утверждению. Данный тип руководителей, в противоположность первому, стремится самоутвердиться и получить собственную выгоду. Для них главной мотивацией станет общественное признание, чувство власти, влияния. Однако, мотивация данного типа руководителей в форме наделения их властью может привести к конфликтам с подчиненными и к снижению эффективности труда.

Выявленные особенности в структуре персонала накладывают определенные требования на формирование системы мотивации. Так, большая доля персонала мужского пола и в возрасте от 30 до 50 лет требует особого внимания к разработке системы оплаты труда, понятной персоналу и гарантирующей удовлетворение базовых потребностей. Второй фактор мотивации – это возможность повышения квалификации, так как человек образованный более востребован на рынке труда. Третье – это возможность карьерного роста и профессионального развития. Затем, необходимо разработать систему наставничества и адаптации сотрудников на новых рабочих местах, что вовлечет в процесс труда как молодых специалистов, так и сотрудников из категории старше 50 лет, имеющих потребность в передаче опыта. Также важно, чтобы оценка труда была объективной и справедливой, чтобы руководство выделяло сотрудников и признавало их заслуги как в форме денежного поощрения, так и в форме общественного признания (доски почета, вручение грамот и т.д.). Таким образом, в результате анализа кадрового состава сформирован общекорпоративный мотивационный профиль, что поможет выстроить эффективную систему мотивации труда.

Список литературы:

1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
2. Гришина В.А. Классификация потребностей персонала в зависимости от половой принадлежности индивида // Университет им. В.И. Вернадского. № 4(35). 2011. URL: http://vernadsky.tstu.ru/pdf/2011/04/35.pdf (дата обращения: 04.04.2021)
3. Прохорова М.В. Возрастные особенности мотивации трудовой деятельности работников коммерческих организаций // Акмеология. 2016. №1 (57). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vozrastnye-osobennosti-motivatsii-trudovoy-deyatelnosti-rabotnikov-kommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 04.04.2021).