ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА НАУКОЁМКОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Во многих производственных компаниях, созданных в советское время, существует ряд проблем, которые вызывают потери разного вида ресурсов. Это высокий уровень вертикальной интеграции, избыточная рабочая сила, излишнее складирование и перепроизводство. В наукоёмком производстве эти потери и проблемы увеличиваются. Происходит это из-за того, что научные разработки предполагают дополнительные затраты, так как наукоёмкий продукт имеет большую продолжительность полного жизненного цикла. Кроме этого НИОКР характеризуются более высоким уровнем неопределенности процессов, ограниченной автоматизацией по сравнению с производством. Это значительно усложняет управление процессами. Возможно ли снижение потерь и каким образом?

На многих производственных предприятиях успешно внедряется концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь - бережливое производство (от англ.lean production, lean manufacturing- «стройное производство»). Эта концепция предполагает анализ ценности продукта на каждой стадии его создания для конечного потребителя. Концепция возникла в 1950-е годы в компании Toyota Motor благодаря менеджеру, вице-президенту компании Тайити Оно и консультанту, инженеру, профессору Сигео Синго. Профессор Синго - блестящий специалист по организации производства сумел понять, что причины большинства потерь любого предприятия находятся в сфере организации производства. Поэтому снижение себестоимости продукции за счёт исключения всевозможных видов потерь возможно лишь при полной реорганизации производственного процесса.

В концепции выделен ряд компонентов - методов бережливого производства. К ним относятся:

- визуализация,

- ТРМ (Total Productive Maintenance),

- «Точно вовремя» (Just In Time),

- стандартные операционные процессы,

- картирование, встроенное качество,

- система организации рабочего места (5S), о которой далее пойдёт речь.

Система 5S - наверное, самое простое, с чего можно начать. Она не требует практически никаких вложений и доступна для понимания любым работником предприятия. 5S предполагает эффективную организацию и совершенствование рабочего пространства.

Успех внедрения 5S зависит от мотивации и вовлечения персонала в процесс, что в последующем должно повлиять на улучшение качества продукции, процессов, системы менеджмента организации, снижение потерь, повышение безопасности и удобства в работе.

Необходимо отметить, что для успешного внедрения системы должен быть заинтересован, прежде всего, руководитель предприятия.

Метод организации рабочего места 5S состоит из пяти шагов по достижению и поддержанию порядка на рабочих местах.

1. Сортировка (или удаление ненужного). На этом этапе применения метода 5S осуществляется разделение предметов на необходимые (нужные) и ненужные и удаление ненужных предметов.

В качестве предметов могут выступать оборудование, инструмент, оснастка, сырье и материалы, комплектующие, документация и информация в бумажном и электронном виде и т.п.

2. Самоорганизация (или рациональное размещение предметов) это второй шаг метода 5S, в котором осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте таким образом, чтобы максимально снизить потери при их использовании и поиске персоналом организации.

3. Систематическая уборка (проверка, устранение неисправностей) постоянное содержание рабочих мест, предметов в чистоте и постоянной готовности к использованию.

4. Стандартизация - разработка карт организации труда рабочих мест с указанием необходимых предметов на рабочем месте, схематичного изображения расположения необходимых предметов, размещение которых признано наиболее эффективным.

5. Совершенствование (дисциплинированность и ответственность) это пятый шаг, который достигается посредством обмена передовым опытом, достигнутым в подразделениях.

После внедрения 5S необходим постоянный плановый контроль рабочих мест с целью поддержания и совершенствования порядка.

Также как и в производстве, в отделах НИОКР, система 5S при правильном подходе, может снизить потери времени на поиск и ненужные перемещения предметов. Она необходима для повышения самоотдачи, мотивации работников и является ключом к чистой рабочей среде.

Как было сказано выше, производственный цикл в НИОКР продолжительнее, чем, к примеру, в серийном производстве. Он требует больше затрат времени на различные виды операций и перерывы в процессе производства.

Для решения проблем излишнего складирования и перепроизводства возможно использование карт производственного цикла. Разработка карт производственного цикла необходима для того, чтобы выделить элементы, не приносящие ценность, и выявить резервы сокращения производственного цикла.

Основными задачами данных карт является:

- установление непроизводительных затрат рабочего времени;

- выявление производственных операций, на которых происходят потери рабочего времени и установление их причины;

- определение структуры рабочего времени работников;

- выявление недостатков в организации труда;

- оценка эффективности труда каждого работника и изучение опыта использования рабочего времени каждого сотрудника;

- установление необходимых норм или подтверждение достоверности ранее разработанных норм времени.

При составлении карта производственного цикла на каждом участке фиксируется:

- место реализации операции;

- наименование операции;

- время цикла операций, приносящих ценность;

- время цикла операций, не приносящих ценность (время ожидания информации, время контрольных операций,  время переналадки оборудования и т.д., в зависимости от того, с чем связан тот или иной производственный процесс).

Помимо разработки новых изделий, в наукоёмком производстве зачастую происходят изменения в конструкторской документации, влияющие на порядок изготовления уже внедрённого изделия, а также на изменение технических условий на изделие. Это является основанием для проведения внеочередного картирования производственного цикла изделия.

Результатом разработки карт производственного цикла, при правильном их составлении, является снижение продолжительности полного жизненного цикла изделия. Это, в свою очередь, способствует упрощению управления процессами, что ведет к снижению времени, затраченного на выполнение операций, не приносящие ценность; брака; трудозатрат со стороны работника.

В заключение хочу сказать, что не существует единого подхода к решению проблем по внедрению бережливого производства на том или ином предприятии. Всё зависит от специфики производства, заинтересованности руководителя и сотрудников, грамотно выбранного подхода.

По мнению профессора Синго в любой работе необходим постоянный поиск непрерывного улучшения.

Список литературы:

1. Синго С. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства»: пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.
2. Фабрицио Т., Тэппинг Д.. «Руководство 5S для офиса: Как организовать эффективное рабочее место»: пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.
3. Лайкер Д.. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»: пер. с англ. -  М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.