МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

COST MANAGEMENT METHODS OF A TRADING COMPANY

Konstantin Semilet

student, department of accounting and finance, Chelyabinsk state University,

Russia, Chelyabinsk

Mikhail Pestunov

doctor of economics, associate professor, professor of the department of accounting and finance, Chelyabinsk state University,

Russia, Chelyabinsk

АННОТАЦИЯ

В статье раскрыты методы управления затратами как средство повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности торговых предприятий и особенности их применения в современных рыночных условиях, обозначен сравнительный анализ основных методов управления затратами, выявлены их преимущества и недостатки.

ABSTRACT

The article reveals methods of cost management as a means of increasing the efficiency of financial and economic activities of trade enterprises and the peculiarities of their application in modern conditions, identifies a comparative analysis of the main methods of cost management, identifies their advantages and disadvantages.

Ключевые слова: методы управления, контроль, повышение эффективности деятельности.

Keywords: management methods, control, performance improvement.

Актуальность определена тем, что сокращение затрат является непрерывным процессом, чем больше развивается бизнес компании, тем больше менеджеров принимает управленческие решения, реализация которых требует определенных расходов и в связи с этим растет как общая сумма затрат, так и доля неэффективных расходов в ней. Поэтому для того, чтобы обеспечить эффективный уровень затрат и рентабельности бизнеса используют методы управления затратами.

Как отмечает Ж.Д. Нугманова, управление затратами представляет собой системный процесс, включающий в себя меры по управлению и контролю затрат, направленные на максимизацию отдачи от используемых ресурсов. В зависимости от преследуемых целей процесс управления затратами в торговой организации может носить оперативный или стратегический характер [5, c.8].

В то время как оперативное управление затратами ориентировано на максимизацию прибыли и рентабельности в краткосрочном периоде, стратегическое управление затратами нацелено на достижение конкурентного преимущества по издержкам в долгосрочной перспективе.

В.А. Одинцов отмечает, что на сегодняшний день в практике предприятий в основном преобладает оперативное управление затратами, меры в части управления затратами ориентированы в большей степени на контроль величины текущих затрат на предмет соответствия запланированным лимитам, а также поиск резервов снижения затрат для достижения целевых показателей прибыли [6, c. 94].

Так, если по результатам промежуточной отчетности компания не выполняет план продаж, менеджмент принимает решение о пропорциональном сокращении расходов для последующего достижения запланированного уровня прибыли.

Подобный метод оперативного управления называется Cost Killing, он широко используется в антикризисном менеджменте, когда в кратчайшие сроки необходимо сократить затраты до определенного уровня [3, c.287].

Несмотря на то, что такой подход позволяет предприятиям сохранять эффективность, управляя величиной своих затрат, он не ориентирован на долгосрочную перспективу и может быть сопряжен с риском снижения качества продукции, и как следствие – потерей лояльности потребителей.

Безусловно, если предприятие ставит перед собой цель достичь стойкого конкурентного преимущества в отрасли, такой подход не принесет успехов. Для эффективного функционирования в долгосрочной перспективе организации необходима трансформация существующего «традиционного» подхода к управлению затратами путем внедрения методов стратегического управления, реализация которых позволит торговым предприятиям поддерживать оптимальный баланс между качеством и снижением затрат и сфокусироваться не на сокращении затрат, а на создание наиболее оптимальной их структуры и перераспределении ресурсов в пользу производства более прибыльных видов продукции [2, c.72].

Далее рассмотрим преимущества и недостатки основных методов управления затратами.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – метод, направленный на поиск резервов снижения затрат путем изучения функций, реализуемых продуктом и соотнесения их с затратами на создание этих функций.

Преимущества:

– сопоставление реализуемых функций с затратами позволяет минимизировать неэффективные затраты, которые не влияют на потребительские свойства продукта и не обеспечивают полезности;

– ФСА ориентирован на процессы и способствует повышению качества принятия управленческих решений в части сопоставления эффективности собственного производства/вывода части операций на аутсор.

Недостатки:

– необходимость привлечения высококвалифицированного персонала;

– трудоемкость процесса сбора информации, необходимой для анализа;

– длительность подготовительного этапа, в случае, если компания никогда не вела ранее аналитику в необходимых для ФСА разрезах, потребуется выстраивание и проработка данного процесса.

 Life Cycle Costing – метод управления затратами, базирующийся на концепции жизненного цикла [3, c.289].

Преимущества:

– метод способствует повышению эффективности ассортиментной политики, так как позволяет сопоставить полную величину затрат на вид продукции с полученными доходами от реализации;

– применяется при принятии решений инвестиционного характера, т.к. учитывает инфляционную; составляющую и включает расчет дисконтированных денежных потоков.

Недостатки:

– сложность идентификации жизненного цикла продукции;

– сложность распределения накладных расходов, так как их нельзя напрямую отнести к конкретному этапу жизненного цикла продукции;

– привлечение дополнительных ресурсов для сбора информации, необходимой для анализа

Target costing – метод, основанный на установлении целевой себестоимости на основании планируемой цены реализации и прогнозируемой величины прибыли.

Преимущества:

– возможность достижения конкурентного преимущества по издержкам;

– обеспечение превентивного контроля затрат.

Недостатки:

– реализация возможна только при тесном взаимодействии всех подразделений.

Данные методы направлены на создание конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе и достаточно хорошо зарекомендовали себя на практике в качестве эффективных инструментов управления затратами.

В качестве основных факторов, ограничивающих применение рассмотренных методов в частности LCC и ФСА можно выделить трудоемкость и высокую стоимость процесса внедрения, так как для предприятияй с большим ассортиментным рядом и сложным технологическим процессом вероятнее всего потребуется внедрение специального ПО для создания базы данных и реализации инструментов стратегического управления затратами на практике.

Как утверждает М.Ф. Желтова, применение стратегических методов управления затратами обязательно должно быть интегрировано в общую систему управления затратами [3, c.290].

Несмотря на то, что методы стратегического управления затратами являются хорошим инструментом с точки зрения оптимизации структуры затрат и позволяют торговым предприятиям достичь конкурентных преимуществ по издержкам, они не охватывают весь спектр задач управления затратами.

В этой связи, стратегическое управление должно быть сопряжено с управлением затратами на оперативном уровне, так как данные методы имеют разную нацеленность и только при совокупном применении позволят охватить все аспекты управления затратами.

По мнению Е.Ю. Алексейчевой, немаловажно, чтобы оперативное управление было взаимосвязано со стратегическим. Так если предприятие ориентировано на дифференциацию собственного продукта, то рамках разработанной стратегии она держит курс на цифровую трансформацию бизнеса и работает над внедрением новых технологий, так как ключевой задачей для нее на текущий момент является наделение собственной продукции уникальными свойствами [1, c.78].

Однако, положение предприятия может ухудшиться ввиду влияния внешних факторов, и чтобы избежать потерь руководство должно принять решение о необходимости сокращения общей величины текущих затрат, например на 5%. При возникновении потребности в сокращении затрат «здесь и сейчас» необходимо брать во внимание долгосрочный фокус предприятия.

Применительно к вышеописанной ситуации будет нецелесообразно директивно сокращать все затраты, включая затраты на исследования и разработки и IT затраты, так как вложения в эти направления сейчас смогут принести отдачу в будущем.

Перед принятием решения необходим тщательный анализ структуры затрат на предмет поиска возможных экономий. Если директивное сокращение неизбежно, следует сопоставить сокращения с потенциальными рисками на предмет того, не приведет ли данная мера к еще большим потерям в будущем.

Таким образом, модно отметить, выбор инструментов и методов должен быть обоснованным и обязательно учитывать специфику деятельности предприятия, отвечать поставленным стратегическим целям и задачам в рамках управления затратами и способствовать повышению эффективности деятельности торгового предприятия.

Список литературы:

1. Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов, И.Б. Костин. – М.: Дашков и К, 2017. – 292 c.
2. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. – М.: Инфра-М, 2018. – 544 c.
3. Желтова, М.Ф. Кайзен-костинг и таргет-костинг как направление повышения эффективности деятельности предприятий [Текст] / М.Ф. Желтова, И.Ф. Меркулова // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 287-290.
4. Качкова, О.Е. Экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник / О.Е. Качкова, М.В. Косолапова, В.А. Свободин. – М.: КноРус, 2019. – 288 c.
5. Нугманова, Ж.Д. Теоретические аспекты: роль, значение, сущность и виды анализа и оценки финансового состояния предприятия в современных условиях [Текст] / Ж.Д. Нугманова // Вестник Актюбинского университета им. С. Баишева. – 2017. – №4. – С.8-12.
6. Одинцов, В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебное пособие / В.А. Одинцов. – М.: Академия, 2019. – 224 c.