РАССМОТРЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДАМИ ПО ПРИНЦИПАМ AGILE

CONSIDERATION OF INTERNATIONAL EXPERIENCE IN MANAGING TEAMS ACCORDING TO AGILE PRINCIPLES

Ruzanna Arshakyan

Student, department of Project management, Russian-Armenian university,

Republic of Armenia, Yerevan

АННОТАЦИЯ

В данной статье изучено применение Agile-команд в крупных организациях и их воздействие на экономические показатели. Также проанализирована возможность применения Agile-команд в условиях дистанционного управления.

ABSTRACT

This article examined the use of Agile teams in large organizations and their impact on economic performance. The possibility of using Agile commands in remote control conditions was also analyzed.

Ключевые слова: методы Agile, Agile-команды, виртуальные команды, проектное управление.

Keywords: Agile methods, Agile teams, virtual teams, project management.

Управление проектами является сферой, которая включает в себя большое количество различных подходов и инструментов. Реализация управления проектами происходит комплексно по фазам менеджмента и этапам жизненного цикла проекта. В область проектного управления входят такие сферы деятельности организации, как: финансовые, структурные, кадровые. Для того чтобы все перечисленные сферы были полностью и правильно охвачены, у команды, которая работает над данным проектом, должны быть правильно и четко распределены обязанности. Именно это и обеспечивает методология Agile, которая в переводе означает «гибкая» [10].

Agile-методология делает упор на отдельных личностях, сотрудничестве и самоорганизующихся командах. На самом деле два из 12 принципов Agile Manifesto сосредоточены на следующих понятиях:

•  создавайте проекты вокруг мотивированных людей. Дайте им среду и поддержку, в которой они нуждаются, и доверьте им выполнение работы;
•  лучшие архитектурные решения, требования и проекты возникают из самоорганизующихся команд.

Проектные команды традиционно должны быть локализованы для обеспечения оптимальной эффективности проекта, результатов и успеха. Однако, шагая в ногу с современными тенденциями и развитием мира, следует обратить внимание на то, что многие организации перешли на управление проектами с помощью виртуальных команд.

В эту новую эру виртуальные команды – это рабочие команды, состоящие из группы людей, преследующих одну и ту же цель, даже если они не находятся в одном физическом месте, это означает, что они не находятся в одном месте. Различные члены команды могут работать дома или вне офиса в разных городах или странах.

За последние годы внедрение Agile-методологий стало приоритетной задачей для большинства компаний как отечественных, так и иностранных. Если рассмотреть список ИТ-компаний с Запада, которые применяют Agile к своим бизнес-процессам, то перед нами выстроится список лидирующих компаний Кремниевой долины, таких как Netflix, Google, Amazon, Uber, Facebook, Airbnb. Опираясь на это, можно сделать вывод, что если лидеры рынка долго и успешно практикуют принципы применения Agile, то они оправдывают надежды и работают отлично [9].

При изучении российского рынка складывается следующий список компаний, приверженных к Agile: Сбербанк (здесь Agile-технологии были преобразованы и появился новый личный формат – Sbergile), МТС, «Яндекс», «МВидео» и другие. Отметим, что Agile применим не только в ИТ-сфере, но нашел применение также в производственных предприятиях. Как пример могут послужить такие известные компании, как Toyota, Procter & Gamble и большинство других производственных предприятий, которые уже смогли оценить преимущества Agile для управления проектами и продолжают применять его для дальнейшего развития [9].

Agile представляет собой итеративный подход к управлению проектами и разработке программного обеспечения, который помогает командам с большей эффективностью и скоростью выполнять желание своих клиентов с меньшими проблемами. Характерной особенностью данного подхода считается то, что не делают ставку на «большой взрыв» в конце проекта, а ориентируются на гибкость, предоставляя проект своему клиенту по небольшим, но значимым шагам. Требования, планы и результаты непрерывны в Agile, именно поэтому его командам свойственны различные механизмы быстрого реагирования на изменения.

Для начала попытаемся раскрыть суть и определить, что же представляет собой Agile-команда.

Agile-команда представляет собой межфункциональную группу из 5–11 участников, которые работают над одним и тем же проектом на постоянной основе. Поскольку все участники Agile-команд находятся в постоянной взаимосвязи, а качество взаимосвязи ухудшается по мере увеличения числа участников, гибкие предприятия предпочитают собирать малочисленные команды. По их мнению, лучше иметь две команды из пяти человек, чем одну из десяти [7].

Следует заметить, что команды Agile должны пройти несколько последовательных этапов, так называемые стадии группового развития, чтобы достичь наибольшей результативности. Эти стадии включают в себя: формирование, шторм, нормирование, исполнение. После того как команда достигает стадии исполнения, результат становится наилучшим [8].

Гибкие команды мотивированы общим видением и своей приверженностью к обеспечению ценности для своих клиентов и заинтересованных сторон. Каждый член Agile-команды полностью посвящен одной команде и интенсивно работает для достижения ее целей. Члены команды постоянно и активно взаимодействуют с другими командами, чтобы устранить препятствия между ними. Отношения внутри команды основаны на взаимном доверии, чему способствуют общая миссия и цели итерации. Благодаря регулярным циклам обратной связи, встроенным в цикл обучения, сотрудничество постоянно улучшается. Каждая ощутимая поставка ценности уменьшает неопределенность и риск, поощряет и укрепляет доверие [7].

Постоянное взаимодействие членов команды и компетентное принятие решений дает им возможность продуктивно выполнять свою работу. В течение дня обычно осуществляются ежедневный Stand-up, резервирование и обзор итераций, уточнение журнала ожиданий и ретроспектива итераций.

Попытаемся выявить основные различия между локализованными и виртуальными командами Agile-проектов (табл. 1).

Таблица 1.

Преимущества и недостатки локализованных и виртуальных Agile-команд [составлено автором]

Далее рассмотрим, с какими проблемами сталкиваются виртуальные Agile-команды и какие стратегические шаги осуществляются для их решения.

Как уже отмечалось ранее, Agile-команды исторически адаптированы для локальных проектов, где все участники находятся в непосредственной взаимосвязи и общаются лицом к лицу. При виртуальных же командах подобная взаимосвязь отпадает. Это влечет за собой ряд проблем (табл. 2).

Таблица 2.

Проблемы, возникающие, когда виртуальная дистанция велика [5]

Попробуем представить на диаграмме выгоды, которые получают компании при внедрении Agile (диагр. 1).

Попытаемся рассмотреть пару небольших примеров известных компаний, которые внедрили принципы Agile и утверждают их эффективность.

Диаграмма 1. Выгоды компании при внедрении Agile [6]

Cargill Inc

До изменения управления сейсмическими характеристиками в 2012 году производитель и дистрибьютор продуктов питания Cargill Inc обнаружил, что не может привлечь и мотивировать своих 155 000 сотрудников по всему миру. В результате руководство Cargill решило реформировать свою организацию, сделав ее гибкой и внедрив то, что она назвала «ежедневным управлением эффективностью». Эта система была основана на четырех принципах: [4]

•  обратная связь должна быть не документальной и спорадической, а непрерывной;
•  ежедневная деятельность и практика являются предикторами качества управления эффективностью;
•  взаимоотношения между работником и менеджером имеют первостепенное значение;
•  прежде всего, система должна оставаться адаптивной и гибкой для удовлетворения потребностей бизнеса.

Такая новая система была разработана для поощрения и включения ежедневной обратной связи в реальном времени в свою систему управления эффективностью. После этого перехода компания утверждает, что заметила ощутимые улучшения и она стала более ориентированной на будущее, а не просто пересматривает прошлые результаты.

Результаты были внушительными: 69 % сотрудников сказали, что получили отзывы, которые были полезны для их профессионального развития. Вместе с тем 70 % сотрудников заявили, что они чувствуют себя более значимыми после внедрения новой системы. С точки зрения производительности менеджеры обнаружили, что сотрудники тратят больше времени на задачи, которые являются более значимыми, а не тратят часы на заполнение документов [4].

Сбербанк

Сбербанк – один из крупнейших банков РФ, который функционирует на рынке почти 180 лет. В Сбербанке, в отличие от большинства других финтех-компаний и финансовых гигантов, логика Agile не была внедрена изначально. Хорошо проанализировав и изучив опыт компаний-лидеров Кремниевой долины и различных всемирных финансовых институтов, руководство решило осуществить реформирование системы по принципам гибкого управления и создало свой личный метод, который получил название Sbergile.

Основными направлениями для Agile-трансформаций в банке выступают: повышение удовлетворенности клиентов, продуктивности сотрудников и улучшение основополагающих показателей, таких как время, которое необходимо для принятия решения по выводу продукта на рынок и его поставки клиентам. Следует отметить, что с помощью нового подхода компания смогла значительно увеличить скорость работы. К примеру, они смогли сократить время вывода продукта на рынок от нескольких месяцев до нескольких недель. С помощью этого клиенты сохраняют свой самый важный ресурс – время (отмечает председатель банк Герман Греф) [2].

На примере Сбербанка можно убедиться, что Agile можно применить также к компаниям с огромным числом сотрудников. В банке 11 000 сотрудников разделены на так называемые трайбы (племена), каждый из которых – это агломерация команд, где члены каждой объединены вокруг определенной бизнес-цели. Для каждого трайба цели формируются лидерами трайбов с участием топ-менеджмента исходя из стратегии развития банка.

Кураторы трайбов ежеквартально обсуждают вместе с лидерами трайбов цели на последующие три месяца. Также осуждается то, что было сделано за предыдущий квартал и что будет сделано за следующий квартал. Затем команды разделяют данные цели на конкретные бэклоги и делят на спринты [3].

В каждый из трайбов включаются от ста до нескольких сотен участников (сейчас существует около 20 трайбов), и каждый из них с точки зрения применения Agile-практик находится на различных стадиях зрелости. Какие-то находятся на стадии перехода, а некоторые полностью соответствуют логике Agile.

Трайбы состоят из отдельных команд, каждая из которых включает в себя от 9 до 12 человек, которых подразделяют в различных пропорциях на категории «ИТ» и «бизнес». Их постоянное взаимодействие помогает значительно ускорить работу.

Все сотрудники, которые переходят к системе гибкой разработки, в обязательном порядке проходят обучение по специальной программе «Основы Sbergile», которая проводится Agile-коучами [3].

Отметим, что профессия Agile-коуча не распространена в России, поэтому большинство из них – это сотрудники банка, которые прошли специальный отбор и переквалификацию на стадии перехода к Agile. Задача коучей состоит в организации церемоний, разрешении конфликтов, определении слабых и сильных сторон, выявлении замедляющих обстоятельств, поддержании эффективности в пути к достижению целей и так далее [3].

Хотя у каждой команды свои отдельные цели и продукты, но играют они все по одним правилам. В эти правила входят обязательные встречи на церемониях, которые помогают дисциплинировать команды и двигаться быстрее. Эти церемонии во многом схожи с церемониями управления Agile-команд, а именно они включают:

•  планирование спринта;
•  ежедневный стендап;
•  демонстрация (презентация результатов двухнедельного спринта);
•  продуктовая синхронизация (синхронизируются бэклоги команд, работающих над одним продуктом);
•  ретроспектива;
•  Portfolio marketplace [синхронизируются команды и выявляются взаимозависимости на уровне трайба. При этом здесь должны присутствовать коучи, лидеры трайбов, владелец продукта и лидеры чаптеров (специалисты одной области и компетенций)];
•  квартальный обзор результатов трайбов.

Рассмотрим, как повлияло внедрение логики Agile на деятельность Сбербанка по показателям на 2018 год.

Внедрение принципов Agile помогло Сбербанку значительно нарастить бизнес-показатели в работе с малым бизнесом и микробизнесом.

Итак, на 2018 год прибыль в данном направлении увеличилась на 15 % в сравнении с предыдущим годом, чистый операционный доход увеличился на 10 %. Рассматривая те же показатели на 2017 год по отношению к 2016 году, наблюдается рост 5 % и 4 % соответственно. При этом расходы были сокращены в абсолютном выражении [1].

За тот же период в сегменте малого и среднего бизнеса наблюдается увеличение кредитного портфеля на 17 %, пассивов – 14 % (а по отношению к 2016 году в 2017 году рост составил соответственно 35 % и 18 %) [1].

А самым существенным стал рост числа активных клиентов в сегменте микробизнеса и малого бизнеса: рост в 23 % по сравнению с предыдущим (2017 г.) годом. Число ежемесячно открываемых в банке счетов со стороны предпринимателей увеличилось в 3,5 раза [1].

Итак, как мы уже отмечали ранее, Agile-команды исторически были сформулированы как команды, члены которых должны находиться в непосредственной взаимосвязи и работать лицом к лицу для достижения максимальной эффективности, однако в результате работы было выявлено, что при правильной последовательности действий по внедрению и управлению виртуальные команды также могут обеспечить весьма высокий показатель эффективности для предприятия.

И, наконец, можно сделать следующий вывод, что при правильном внедрении принципов Agile по управлению командами организация может значительно повысить уровень своих экономических показателей. Данное утверждение доказывается изучением опыта крупных иностранных предприятий, рассмотренных в данной работе.

Список литературы:

1. Принципы Agile помогли Сбербанку увеличить число клиентов малого бизнеса, 2019 // Интернет-журнал «ПЛАС» / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.plusworld.ru/daily/banki-i-mfo/printsipy-agile-pomogli-sberbanku-uvelichit-chislo-klientov-malogo-i-mikrobiznesa/ (дата обращения: 21.04.2020).
2. Интернет-газета «Лента.ру» / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://lenta.ru/news/2018/01/26/gref_davos/ (дата обращения: 20.04.2020).
3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/sberbank/38179-agile-na-11-000-sotrudnikov (дата обращения: 20.04.2020).
4. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.clearreview.com/5-examples-of-agile-organisations/ (дата обращения: 20.04.2020).
5. Sobel-Lojeski Karen. The Subtle ways our screens are pushing as apart. – Harvard Business Review, 2015.
6. Отчет об исследовании Agile в России, 2018 // Интернет-журнал «Project Management Journal» / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://pmjournal.ru/articles/biznes-stati/otchet-ob-issledovanii-agile-v-rossii-2018/ (дата обращения: 20.04.2020).
7. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.scaledagileframework.com/agile-teams/ (дата обращения: 12.04.2020).
8. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.atlassian.com/agile/teams (дата обращения: 12.04.2020).
9. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.appline.ru/infocenter/corpblog/agile-upravlenie-proektami (дата обращения: 19.04.2020).
10. Чуланова О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile // Вестник Евразийской науки. – 2018. – №1 / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://esj.today/PDF/65ECVN118.pdf.