СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматривается методология анализа стратегического потенциала и раскрывается содержание стратегического потенциала организации в целом.

Ключевые слова: стратегический потенциал, SWOT-анализ, SNW-анализ, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, бенчмаркинг.

Актуальность выбранной темы данной статьи обусловлена​тем, что ориентация на долгосрочную успешную деятельность организации обуславливает необходимость в определении стратегического потенциала организации, уровня и направления его использования, возможности адаптироваться к меняющемуся поведению внешней среды организации, обеспечения общей эффективности ее управления.

Исходя из литературы по стратегическому менеджменту, под стратегическим потенциалом любой организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации [2, c.19].

Стратегический потенциал в целом может быть условно положительным и условно отрицательным. Как отмечают Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н. Шалам, что положительный стратегический потенциал - это возможность для организации достичь своих стратегических целей без привлечения каких-либо дополнительных ресурсов или организационных, технических и социально-экономических изменений. Отрицательный стратегический потенциал отражает нужду предприятия в дополнительных ресурсах для достижения стратегических целей. [4, c.74]

То есть, сравнение базового уровня и требуемого стратегического потенциала дает возможность выявить как резервы организации, так и дополнительные потребности в ресурсах для реализации стратегических целей предприятия.

Промежуточные уровни стратегического потенциала могут иметь несколько разные комбинации ресурсов, поскольку стратегический потенциал постоянно меняется и существенно зависит от условий, в которых осуществляется деятельность организации. С точки зрения эффективности управления предприятием изменение стратегического потенциала должно быть активным и ориентированным на соответствие стратегическим целям.

Для того, чтобы наиболее эффективно осуществить выбранные организацией стратегические решения, обеспечить устойчивое функционирование предприятия и развитие в долгосрочной перспективе в нестабильной, постоянно активно меняющейся среде, нужно установить ориентиры и направления для преднамеренного увеличения стратегического потенциала и реализовать их так, чтобы можно было использовать систематично, поэтапно и многократно использовать. Такими направлениями могут быть:

- выявление, анализ и разработка ключевых ресурсов;

- использование явных или скрытых резервов предприятия;

- перераспределение некоторых элементов в пользу отдельных компонентов;

- преобразование ресурсов от внешних привлекаемых во внутренние и др.

Одним из основных положений стратегического менеджмента является то, что стратегия отражает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия. Простая модель построения стратегии сводится к достижению согласованности между внутренним потенциалом организации, ее сильных и слабых сторон, и внешней средой, которая может открывать дополнительные возможности, но не исключает возникновение каких-либо угроз.

Стратегические решения связаны с выбором области деятельности организации, поиском новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по товарам и рынкам для создания наибольшего потенциала для достижения целей предприятия.

Таким образом можно прийти к выводу, что стратегический потенциал организации - это совокупность доступных ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации.

Методология анализа стратегического потенциала.

Самой главной процедурой стратегического планирования является анализ стратегического потенциала. Правильно выполненная диагностика - это основа для выбора критериев оценки стратегических альтернатив. Ключевая особенность этого процесса - отсутствие метода или алгоритма диагностики. Набор используемых методов определяется различными факторами. Например, требованиями к скорости диагностики, по предыдущему опыту стратегического планирования, навыками планировщиков, интуицией и опытом руководителей и учредителей организации, доступными имеющимися ресурсами и многими другими факторами.

Для оценки стратегического потенциала используются: SWOT-анализ, SNW-анализ, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, бенчмаркинг и т. д.

SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и рисков, который позволяет оценить внутреннюю среду компании.

Сильная сторона компании может заключаться в превосходном опыте, навыках и достижениях, которые являются рыночными преимуществами и результатом совместного предприятия. Слабая сторона - это отсутствие какого-либо важного компонента для деятельности компании, что ставит ее в неблагоприятное положение.

При разработке стратегий нужно полагаться на то, что делает фирму успешной - ключевые сильные стороны и главные конкурентные возможности. Ведущими преимуществами компании могут быть: высокая распространенность продукции, обеспечивающая выпуск продукции высокого качества; способность предоставлять лучшие услуги продаж; возможность найти хорошие места для розничной продажи товаров; умение организовать продажи и презентации продуктов; владение важными технологиями. Имея навык объединения разных технологий для создания целых компаний из новых продуктов, стратегический потенциал во многом определяет три возможности. При оценке потенциала отрасли следует иметь в виду, что заинтересованность отрасли в соответствующем предприятии не всегда используется. Сильные и слабые стороны компании и ее конкурентоспособность позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие.

Конкретные моменты окружающей среды могут наносить угрозу благополучию компании: внедрение недорогих технологий, производство новых свежих товаров, проникновение зарубежных конкурентов в отрасли с низкими затратами. Возникающие возможности и опасности влияют не только на положение компании, но и на потребность в стратегическом изменении.

Простая форма представления результатов SWOT-анализа показана на рис. 1, где показаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Рисунок 1. SWOT-анализ

SNW-анализ - это улучшенный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа). Strength - сильная сторона, Neutral - нейтральная сторона и Weakness - слабая ключевая первопричина добавления нейтральной стороны - это то, что в конкурентной борьбе для победы имеет возможность оказаться достаточным состояние N для данной организации по всем ключевым позициям, не считая одной в состоянии S.

STEP-анализ - анализ воздействия социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды за пределами контроля самой организации, которые имеют все шансы оказывать значительное влияние на работу организации и ее перспективу [6].

STEP - аббревиатура названия факторов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. STEP - аббревиатура

Стратегический анализ издержек ориентирован на сравнение издержек фирмы и ее конкурентов. Важнейшим инструментом данного анализа является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта.

Итог эффективного анализа ценностной цепи – определение новых методов создания ценности, поскольку требующиеся для этого нововведения специфичны для каждой фирмы. Они базируются на уникальном способе сочетания ресурсов и возможностей компании, которые конкуренты не могут определить, понять и скопировать. Чем больше времени требуется конкурентам для определения того, как фирма создает стоимость через свою основную и вспомогательную деятельность, тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завоеванное благодаря инновациям.

Бенчмаркинг – способ оценки, главная идея которого заключается в сопоставлении по различным параметрам производительности и эффективности компаний. Данный метод иногда именуют «эталонным сравнением». Основные функции метода представлены на рисунке 3. Принцип, лежащий в основе бенчмаркинга - в случае если вы хотите улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу, которую она предоставляет, найдите и используйте в качестве образца для повышения стандартов тех, кто хорошо справляется с аналогичной деятельностью.

Рисунок 3. Функции бенчмаркинга

Стейкхолдерами организации являются люди или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность фирмы.

Анализ стейкхолдеров - подразумевает выявление ключевых стейкхолдеров организации (например, акционеров, инвесторов, дистрибьюторов, учреждений в сфере государственного и муниципального управления, кредиторови т. п.), а также выстраивание с ними долгосрочных отношений на основе взаимной выгоды.

Такие связи дают возможность расширить сферу компетенций организации, получить ключевую компетенцию, обеспечивающую конкурентное превосходство. Стратегия взаимодействия со стейкхолдерами предполагает два направления деятельности:

- установление партнерских связей с ними;

- защиту организации от неопределенности и изменений внешней среды посредством использования таких приемов, которые предназначены для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ.

Таким образом, анализ стратегического потенциала является процедурой стратегического планирования, а для его оценки имеют место использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др. Используемый набор методов может определяться требованиями скорости проведения диагностики, прешествующим опытом стратегических планировщиков, их квалификацией, интуицией и навыком руководителей и владельцев организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов.

Список литературы:

1. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебное пособие для студентов специальности 0611.-.М. : МГТА,2001, - 102с.
2. Панасенко С.В. Проблемы реализации стратегического потенциала некоммерческих организаций // Проблемы современной экономики, N 3(19), 2007.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2008. – 672с.
4. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Управление организацией: Энциклопедический словарь.- М., 2001.