ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ В РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

PROBLEMS OF FORMING THE ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC CONDITIONS IN THE IMPLEMENTATION OF THE INVESTMENT PROJECT OF THE OIL AND GAS INDUSTRY

Christian Chebotar

master's student, Department of Management in the fuel and energy industries», Institute of service and industry management, Tyumen Industrial University,

Russia, Tyumen

АННОТАЦИЯ

Для инвестиционных проектов нефтегазовой отрасли традиционно характерны такие проблемы, как срыв сроков и выход за рамки изначальных бюджетов. Эти проблемы не являются изолированными, а проистекают из недостаточно высокой эффективности управления капитальными проектами, особенно с учетом нынешней ситуации в экономике и весьма рискованной природы многих из этих проектов. В статье рассматриваются проблемы формирования организационно-экономических условий в реализации инвестиционного проекта нефтегазовой отрасли.

ABSTRACT

Investment projects in the oil and gas industry are traditionally characterized by problems such as failure to meet deadlines and going beyond the initial budgets. These problems are not isolated, but arise from the lack of effective management of capital projects, especially given the current economic situation and the highly risky nature of many of these projects. The article deals with the problems of formation of organizational and economic conditions in the implementation of an investment project in the oil and gas industry.

Ключевые слова: инвестиционное проектирование, инвестиционный проект в нефтегазовой отрасли, планирование, инвестирование в нефтегазовой отрасли.

Keywords: investment design, investment project in the oil and gas industry, planning, investment in the oil and gas industry.

Проблемы при реализации проектов, как правило, возникают по двум причинам. Во-первых, проблемы управления и контроля эффективности могут корениться в нечетком распределении ответственности за стратегические и оперативные решения, особенно если проект является совместным предприятием. Во-вторых, проблемы с исполнением часто вызваны недостаточно продуманным или слишком поспешным планированием, слишком оптимистичными первоначальными оценками сроков, необходимых ресурсов и технических возможностей, а также неэффективными закупочными и логистическими процедурами [1].

Для повышения эффективности проектов необходимо использовать четыре ключевых рычага управления: стратегию проекта, бизнес-процессы, управление проектами и персонал.

Каждый проект должен управляться специально сформированным проектным офисом, а корпоративный инновационный центр должен накапливать и распространять передовой опыт реализации всех проектов. Наконец, надлежащая подготовка кадров может быть обеспечена с помощью собственных образовательных программ, в том числе реализуемых в сотрудничестве с местными университетами.

Повышение эффективности проектов является актуальной задачей для всех российских нефтегазовых компаний, и хотя достичь этого может быть непросто, выгоды в данном случае трудно переоценить [2].

Крупные проекты в нефтегазовой отрасли сталкиваются с проблемами по целому ряду причин. Некоторые из этих проблем — например, изменение внутриполитической ситуации, рост цен на сырье и оборудование, местные запреты на использование тех или иных технологий-являются внешними по отношению к компании и находятся вне ее контроля. Однако большинство проблем носят внутренний характер и являются результатом несовершенных технологий работы и организационных ошибок [4].

Проблемы управления и контроля эффективности. Наиболее серьезной проблемой компаний при управлении инвестиционными проектами является отсутствие четкого распределения ответственности при принятии стратегических и оперативных решений на каждом этапе реализации проекта. В российских нефтегазовых компаниях слишком часто возникает ситуация, когда в принятии решений по проекту участвуют разные подразделения и даже разные дочерние компании, а четко определенный проектный центр, ответственный за окончательное утверждение, отсутствует [2]. Проектная документация может циркулировать в течение нескольких месяцев между заинтересованными сторонами до окончательного утверждения или до вмешательства менеджера компании, который будет продвигать проект дальше.

Особенно остро эта проблема стоит в совместных предприятиях и консорциумах. Один из операторов традиционно играет ведущую роль, предлагая план развития, определяя программу действий и обеспечивая личную заинтересованность в проекте и поддержку со стороны всех партнеров [3]. Однако эта модель не в полной мере учитывает стратегические планы других партнеров, что приводит к задержкам в координации, особенно при высоких рисках. Кашаганский проект в Казахстане-классический пример таких управленческих проблем.

Каждый из партнеров-Shell, Eni, Total, ConocoPhillips и Правительство Казахстана-имел свои внутренние комитеты управления, аудиторские процедуры и линии связи, что значительно усложняло координацию важнейших планов и процедур. Кроме того, руководство проектами часто вынуждено принимать серьезные решения без должной аналитической поддержки.

Наконец, у многих компаний возникают проблемы с налаживанием эффективного межфункционального взаимодействия. Например, руководитель проекта может принять решение о приобретении и использовании нового оборудования или материалов на основе их эффективности для конкретного проекта и не оценить общую стоимость владения оборудованием, включая возможность его использования в других проектах компании.

Проблемы с производительностью. Большинство возникающих проблем можно выявить на ранних стадиях планирования проекта. Давление со стороны акционеров и других участников проекта может вынудить его руководителей сократить время, отведенное на детальное планирование, и привести к ошибкам в подготовке экономического обоснования и недостаточному качеству планирования [4].

Проблемы могут возникнуть и тогда, когда авторы плана слишком оптимистично оценивают сроки, бюджет и технические возможности реализации проекта, чтобы получить одобрение инвестиционного комитета. При отсутствии детальной проверки экономического обоснования заинтересованными сторонами на этапе планирования это может привести к значительным потерям в процессе реализации проекта.

Медленное и неэффективное принятие решений и низкая оперативная эффективность, особенно в сфере закупок и логистики, также могут привести к нарушению графиков реализации проектов. Например, анализ австралийского проекта Chevron Gorgon, выполненный по заказу Международной федерации транспортников, показал, что суда с основным оборудованием простаивали в портах в течение нескольких дней из-за отсутствия мест для разгрузки, что приводило к ежедневным потерям не менее 500 тысяч долларов США [3]. В другом случае российской компании потребовалось три недели, чтобы договориться о закупке оборудования, в то время как компании с устоявшейся практикой принятия решений обычно тратят на это от трех до пяти дней. Кроме того, компания не смогла обеспечить подрядчиков надлежащим графиком поставок, что привело к задержке еще на несколько недель.

Наконец, еще одна проблема возникает при отсутствии должного контроля со стороны головного офиса и в случае ошибок при реализации программ мотивации сотрудников, что приводит к неэффективному распределению бюджетных средств. Эта проблема особенно остро стоит при работе с дочерними компаниями и партнерами по совместным предприятиям.

Учитывая далеко идущие планы российских нефтегазовых компаний по увеличению инвестиций в крупномасштабные проекты, а также текущие экономические проблемы, с которыми они сталкиваются, российским нефтегазовым компаниям следует пересмотреть свой подход к управлению крупномасштабными инвестиционными проектами. В то же время им также необходимо изучить международный опыт в этой области. Как правило, компании пытаются оптимизировать управление проектами по четырем основным направлениям: стратегия проекта, бизнес-процессы, управление проектами и кадровая политика. Крупнейшие российские нефтегазовые компании разрабатывают чрезвычайно амбициозные инвестиционные программы, поэтому оптимизация методов управления проектами и развитие внутренних компетенций позволят им значительно повысить рентабельность инвестиционных проектов.

Список литературы:

1. Баяндина В. А., Воронин Д. М. К вопросу об оценке эффективности стратегических инвестиционных проектов на нефтегазодобывающих предприятиях // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2015. №1 (24).
2. Макаркин, Н.П. Эффективность реальных инвестиций: учебное пособие / Н. П. Макаркин. – Москва: Инфра-М, 2017. – 431 с.
3. Мелкумов, Я.С. Инвестиционный анализ: Учебное пособие / Я.С. Мелкумов. - М.: Инфра-М, 2018. - 120 c.
4. Мисютин, А.Н. Проектно-ориентированные системы управления в России/ А.Н. Мисютин // Социально-Гуманитарные знания, 2018. – №4. – С. 22-29.