Поздравляем с 1-м Мая!
   
Телефон: +7 (383)-312-14-32

Статья опубликована в рамках: Научного журнала «Студенческий» № 42(128)

Рубрика журнала: Социология

Скачать книгу(-и): скачать журнал часть 1, скачать журнал часть 2, скачать журнал часть 3, скачать журнал часть 4, скачать журнал часть 5

Библиографическое описание:
Кузнева Ю.И. ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2020. № 42(128). URL: https://sibac.info/journal/student/128/198531 (дата обращения: 07.05.2021).

ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Кузнева Юлия Игоревна

студент-магистрант, кафедра социологии и управления, Рязанский государственный университет им. С.А. Есенина,

РФ, г. Рязань

FORMATION OF THE PERSONNEL MOTIVATION MANAGEMENT MODEL IN THE ORGANIZATION

 

Julia Kuzneva

undergraduate student, Department of Sociology and Management, Ryazan State University named after S.A. Esenin,

Russia, Ryazan

 

АННОТАЦИЯ

В данной статье раскрывает актуальная тема, касающаяся мотивации персонала организации. Представлены основные трактовки термина «мотивация» и возможные формы. Кроме того, в статье описываются основные модели мотивации персонала организации.

ABSTRACT

 This article reveals a topical theme related to the motivation of the organization's personnel. There are presented the main interpretations of the term «motivation» and its possible forms. In addition, the article describes the main models for motivating the organization's personnel.

 

Ключевые слова: мотивация, формы мотивации, модели управления мотивацией, модели управления организацией.

Keywords: motivation, forms of motivation, motivation management models, organization management models.

 

В современной внешней активной среде любой компании приходится порой нелегко: высокий уровень конкуренции, падение прибыли, производственные проблемы. В этих условия наиболее значимой становится совместная работа всех участников производственного процесса, ведь только от них зависит успех и результат компании в целом.

Для достижения результата, прежде всего, необходимо понять, как управлять человеческими ресурсами. В этом нелегком процессе помогает осознание того, что движет человеком, ведь по сути управление человеком – это управление его мотивацией [3, с. 195].

В данном контексте мотивация становится важнейшей функцией управления.

Добиться высокого уровня мотивации не так-то просто, мотивация – результат взаимодействия внутреннего и внешнего мира, существующих без конфликта [5, с. 12].

Существует множество трактовок термина мотивация.

Например, В. Надеждина утверждает, что мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [4, с. 11].

М.Х. Мескон представляет мотивацию как процесс стимулирования себя и других на деятельности, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [2, с. 328].

Мотивация состоит из определенных форм, рассматривая которые более подробно, приходит более ясное осознание, каким образом возможно действовать на сотрудника для получения более высокого результата [5, с. 45]:

1. Материальная и нематериальная мотивации;

2. Положительная и отрицательная мотивации (принцип кнута и пряника);

3. Внешняя и внутренняя мотивации;

4.Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация;

5. Самомотивация;

Мотивация также помогает решить важные для организации задачи:

1) Привлечение персонала в организацию;

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности;

3) Стимулирование производительного поведения;

4) Контроль за издержками на рабочую силу;

5) Административная эффективность и простота [8, с. 16].

С течением времени сформировались различные мотивационные модели, в зависимости от места зарождения с учетом особенностей корпоративной культуры разных народов.

Из числа таких, наиболее известными моделями в ряду остальных являются японская, американская и отечественная.

Японская модель представляет собой систему принципов [6, с. 72]:

  1. Пожизненный найм персонала в одну компанию.
  2. Оплата труда персонала и дальнейшее продвижение по карьерной лестнице базируется на системе старшинства и зависит от профессиональной квалификации работника.
  3. Введение профсоюзов внутри компании.

Так же в японских компаниях в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, которые сказываются на результатах деятельности организации, зачастую снижаются оклады топ-менеджеров и глав компании, а денежные выплаты рабочих увеличиваются [7, с. 58].

Американская модель ориентируется в первую очередь на получение выгод и достижения личного успеха. Изначально данная модель обуславливалась национальными особенностями: способность идти до конца по достижению намеченной цели, продвижение индивидуализма.

Отечественная модель. Отечественный исследователь А. К. Гастев, пришел к выводу о значимости трудовой культуры для повышения эффективности и оптимизации труда. Все это представляло собой нематериальные методы мотивации, способствующие воодушевлению населения. Не последнюю роль в процессе стимулирования того времени имели и материальные методы: премии за перевыполнение рабочего плана, тринадцатая зарплата, а так же социальная поддержка (путевки в санатории, дома отдыха, спортклубы).

Кроме перечисленных существуют следующие модели управления мотивацией:

1. Линейно-функциональная модель подразумевает строгое разделение и закрепление функционала между структурами и сотрудниками компании, неукоснительное исполнение закрепленных за сотрудником обязанностей.

2. Штатная или директивная модель. Полномочия, согласно данной модели, принадлежат начальнику компании, у линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально, т.е. внутри отделов обстановка, как правило, демократичнее.

3. Проектная модель. В данной модели все определяется точными отрезками времени — дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:

- Каскадный – к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.

- Спиральный – этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности.

4. Матричная модель – смесь линейно-функциональной модели с моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.

5. Сервисная модель. Линейный руководитель в данном случае рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет собственных ресурсов.

6. Модель ориентации на процесс. Модель процесса управления объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям процессов.

По результатам исследования, проведенного на базе АО КБ «Ситибанк» г. Рязани (выборка составила 150 человек) было установлено, что 48% респондентов вполне довольны моральной мотивацией в компании, т.е. их устраивает, как организована корпоративная жизнь, кружки и клубы, выезды на природу. Другая часть респондентов (52%) все же связывает эффективную мотивацию с системой оплаты труда, которую расценивает как оплату за выполнение определенного объема работы, а также за квалификацию.

Все же, если учитывать, что мнения сотрудников поделились практически поровну, значит материальная составляющая мотивации также важна как и моральная. Учитывая позиционирование коллектива в организации как дружеского, но при этом значительно зависящего от руководителя отдела или команды, можно определить, что на сегодняшний день модель управления характеризуется как штатная или директивная.

Повышение уровня мотивации возможно в случае увеличения количества корпоративных мероприятий, значимых для сотрудников, и, в первую очередь, пересмотр заработных плат и премий в пользу сотрудников. В данном случае моделью, к которой необходимо стремиться организации – это модель ориентации на процесс, при которой сотрудники могли бы решать декомпозиционные задачи.

Таким образом, мотивация является лишь инструментом, который компания исполь­зует для достижения своих конкретных целей. Очень важно, чтобы у сотрудников была высокая нематериальная мотивация, которая проявляется в доверии к лидерам [4, с. 45]. А также в современных условиях предприятия должны обращать особое внимание на социально-экономические факторы активизации деятельности персонала, поскольку от этого зависит результат работы коллектива и конкурентоспособность компании на рынке [1, с. 32].

 

Список литературы:

  1. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит. – 2013. – №10. – С. 26-32.
  2. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело. – 2008. – 761 с.
  3. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – Минск: Харвест, 2007. – 256 с.
  4. Огнетова, И. Ю. Роль мотивации персонала в системе менеджмента качества // Молодой ученый. –  2009. – № 6 (6). – С. 44-47. [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://moluch.ru/archive/6/459/ (дата обращения: 12.12.2020).
  5. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
  6. Сафейкина, А.А., Стеклова, О.Е. Зарубежный опыт мотивации персонала // Вестник Ульяновского государственного технического университета. – 2017. – № 4 (80). –  С. 71-73.
  7. Соломанидина, Т.О., Калмыкова, П.Д. Зарубежный опыт мотивации трудового поведения персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2015. – № 8. – С. 56- 60.
  8. Трофимов А.Г. Работа с персоналом на предприятии // Управление персоналом. – 2010. – №3. – С. 15-19.

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом