ОЦЕНКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СТИМУЛИРОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА И ИССЛЕДОВАНИЕ ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ И РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ

АННОТАЦИЯ

Неэффективная система стимулирования может вызвать у работников негатив, неудовлетворенность, что всегда влечет к снижению производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Ключевые слова: стимулирование, производительность труда, управление человеческими ресурсами.

Давно известный факт, что работники предприятия могут всячески способствовать росту эффективной деятельности организации, в то же время могут безразлично относиться к результатам деятельности, противиться нововведениям, нарушающим их привычный ритм работы. И конечно заинтересованный в работе человек, кроме того удовлетворённый ею будет работать эффективно тем самым приносить пользу организации. В этом главная задача системы стимулирования труда.

Основными факторами, влияющими на производительность труда на предприятии, являются:

• повышение технической оснащенности производства
• человеческий фактор (квалификация персонала, сокращение ручного труда, стимулирование сотрудников к производительному труду, физическое и духовное состояние работников)

Смена оборудования на более современное способствует уменьшению затрат труда и соответственно сокращению штата, что тоже всецело влияет на увеличение производительности труда.

От способности руководителя применять в определенных ситуациях те или иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе.

Неэффективная система стимулирования может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижению производительности труда.

Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные подходы, использовать самое современное оборудование и самые лучшие технологии. Однако все это не даст желаемых результатов, если члены организации не будут должным образом работать, не будут стремиться, своим трудом способствовать достижению организацией намеченных целей.

Готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешной деятельности любой организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его стимулирования.

Важнейшим фактором является стимулирование работников к производительному труду это самый многогранный вопрос на предприятии.

Оплата труда должна состоять из:  

основной заработной платы – вознаграждение за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок для рабочих и должностных окладов для специалистов, руководителей и служащих;

дополнительной заработной платы – вознаграждения за труд сверх установленной нормы. За трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда, в нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, премии, связанные с выполнением производственных функций (дополнительная оплата за работу в ночную смену, работу в выходные и праздничные дни, зональная надбавка, выплаты за рационализаторские предложения и др.);

других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты (вознаграждение за безаварийную работу за год, вознаграждение за преданность компании, материальная помощь, выплаты за внедрение проектов бережливого производства и т.д.).

Все системы материальных стимулов должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержались все социальные программы – страхование, пенсионные выплаты, оплата всех видов отпусков, временной нетрудоспособности, всех льгот, надбавок и прочего.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Нематериальное стимулирование на моем предприятии включает в себя:

страхование, медицинское обслуживание, путевки, общественное признание, престиж в компании, повышение квалификации, свободное время, дополнительные отпуска, социальный пакет, награды ценными подарками, вручение наград, грамот, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодое поколение предпочитает материальное стимулирование.

Таким образом, в организации применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления стимуляцией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение и социально – психологических методов мотивации.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использованы несколько методов: Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. В отличии от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. .

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада).

Анализ деятельности предприятия показывает, что не проводится никаких мероприятий по улучшению положения и поиску новых резервов экономического стимулирования.

Например, можно сделать так, чтобы должностная инструкция считалась не просто формальностью, а практическим приложением к выполнению предоставленной работы. Распределить ответственность, возлагаемую на сотрудника соизмерима с его оплатой труда, и при этом чтобы сотрудник не терял ощущения важности ответственности. Потому что при слишком завышенной оплате труда может работать такой принцип: платят много – значит дорожат, а если дорожат – значит не уволят. Требуется пересмотр и внедрение таких важных положений для компании, как положение о премировании, это позволит четко прописать и быть понятными работникам компании возможных денежных выплат и премий и экономических стимулов в целом. Так как в положении нашего предприятия процент премии специалистам составляет 10%, к тому же показатели к премированию должны быть более конкретизированы и понятны работникам, и кроме того иметь возможность к оценке исполнения показателя.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. Существующая в компании система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал нематериальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжать использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Экономическое или материальное стимулирование – это прежде всего заработная плата и она важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Зарплата – материальный аспект. Простота, логичность и доступность форм и систем труда обеспечивает широкую информированность о сущности системы оплаты труда. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация. Исполнители должны четко представлять, в каком случае размер заработной платы, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам довольно широк: - оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска; - оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых; - оплаченное время на обед; - медицинское страхование на предприятии; - дополнительное пенсионное страхование на предприятии; - страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования. И это еще далеко не весь перечень социальных благ, которыми может обеспечить эффективно функционирующая компания своих сотрудников.

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в нашем предприятии видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства компании. Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников.

Таким образом, руководству следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

1. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

2. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.

3. Усовершенствовать премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится, чего ждет от него организация, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

Список литературы:

1. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2007. - № 1. - С. 50-52.
2. ВарданянИ.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С. 42-46.
3. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2005.– 58
4. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №6 - С. 23-25.
5. Страхова О. А. Организация труда управленческого персонала / О. А. Страхова. – М.: Питер СПб, 2005. – 688 с.
6. Шапиро Н.А. Мотивация и стимулирование персонала / Н.А. Шапиро - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.
7. ВолодинА. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда / А. Володин // Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31.
8. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Региональный выпуск. - 2008. - № 3. - С. 18-20.