ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «Росбанк»

АННОТАЦИЯ

В статье на примере коммерческого банка ПАО «Росбанк» рассматриваются особенности и инструменты мотивации персонала в банковской сфере, а также пути совершенстования эффективной системы мотивации персонала коммерческого банка.

Ключевые слова: Росбанк, мотивация, мотивация персонала, стимулирование персонала.

Методы исследования: методологической базой исследования являются такие методы, как: метод анализа, синтеза, обобщения, аналогий.

Гипотеза исследования: мотивация персонала в большей степени обуславливается системой личных мотивов сотрудника.

Введение

Описывая сферу трудовой деятельности банковской организации, используют такие понятие как «мотивация труда». Дефиниция означает, что индивид осознает выбор модели поведения на рабочем месте, руководствуясь системным давлением факторов внешних и соотнося решение с сумой факторов внутренних. В данном ракурсе актуально определение «стимулирование труда», которое отражает влияние на трудовую единицу внешнего фактора, планомерно побуждающего к усердной работе.

Мониторинг методов кадровой работы в российских банках показал, что приоритетами в мотивационной стратегии являются подходы [5]:

- стимул и наказания – персонал в процессе труда нацеливается получить вознаграждение за качество и избежать штрафа за некомпетентность;

- мотивирование работой – должности распределяются через склонности и потребности, чтобы труд был интересен работнику;

- налажен постоянный контакт с руководством – параллельно намечаются цели и задачи работы, формируются связи (прямая и обратная) для передачи директив и их уточнения.

Банки в основу системы стимулирования персонала размещают факторы внешние и внутренние.

Рыночная экономика актуализирует мотивацию персонала как предпосылку успешной работы субъектов, ведущих коммерческую деятельность. Эта проблема стала волновать управление банковской сферой, так как поиск профессионалов и ликвидация тенденции к текучести кадров показали сложность в современных кадровых реалиях. Ситуация усложняется тем, что топ-менеджмент нелогично и безрассудно укрепляется в убеждении о переплате банковскими работникам премиальными и надбавками. Однако гипотеза о том, что в условиях агрессивной межбанковской конкуренции отказ от материальной стимуляции персонала принесёт выгоду организации, является нежизнеспособным, в поиск эффективных инструментом мотивации и стимулирования персонала кредитно-банковской организации повышает градус безотлагательности.

Результаты исследования

Обратившись к истории развития акционерного коммерческого банка «Росбанк», отметим, что данное открытое акционерное общество было внесено в реестр как банковская организация Центральным Банком РФ в конце ноября 1993 г., после чего с успехом вышло на рынок финансовых продуктов. По инициативе руководства РОСбанк планомерно расширял спектр банковских лицензий, разрешенных законодателем РФ, что к настоящему моменту позволяет предлагать клиентам (частным лицам и корпоративным субъектам) свыше 100 форматов востребованных услуг.

Естественно, что в банке с длинной историей и развернутой сетью филиалов сложно отследить работу каждого сотрудника, из-за чего банк рискует снизить авторитет в деловом мире и приверженность клиентов. Следовательно, вопрос отношения к труду персонала нуждается в глубоком и всестороннем изучении.

Попытку осветить личностную позицию к трудовой деятельности начнем с прояснения причин, из-за которых сотрудники трудятся в «Росбанке», ранжируя группу респондентов также по возрастному фактору. Итоги опроса визуализируем как диаграммы на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1. Причины, побуждающие сотрудников работать в зависимости от возраста

Разобрав результаты опроса, резюмируем, что банк был выбран как место работы из-за высокого уровня социального пакета, тогда как многие сотрудники не рассматривают это место работы окончательным и ищут свободные вакансии с более выгодными условиями. Кроме того, многие респонденты указали, что работают в ожидании увольнения. Минимальным оказалось число лиц, которые трудятся в банке, ожидая выхода не пенсию. Однако приверженность к работе как к любимому делу держится на среднем уровне.

Рисунок 2. Причины, побуждающие сотрудников работать в зависимости от стажа

Проведя анализ мнений респондентов о факторах, мотивирующих к труду, в соотнесении с отработанным стажем, отметим, что картина идентична, так как превалирует вес социального пакета, хотя поиск более выгодных мест работы сотрудники не прекращают. Приверженность к профессии банковского специалиста мотивирует на среднем уровне, а также присутствует четко выраженное осознание схожих проблем при трудоустройстве в другие банки.

Персонал банка был опрошен, чтобы определить группы мотивов, наиболее веских для сотрудников. Мнение респондентов было изучено анкетированием, чтобы определить удовлетворенность персонала актуальным форматом стимулирования к труду, реализуемым банком в настоящее время.

Рисунок 3. Система мотивов персонала

Проработав данные анкетирования, отметим, что персонал ориентируется, прежде всего, на решение обеспечивать физиологические потребности (27%), однако на втором месте по значимости 25% актуализируется желание быть в обществе уважаемым человеком.

Логично, что администрация «Росбанка», формируя портфель инструментов мотивации и стимулирования персонала, базировалась на ценовых стимулах, используя заработную плату, премиальные и надбавки. Однако труд оплачивается по отработанным часам, из-за чего однозначно в сфере мотивации присутствуют проблемы, так как личный вклад в успехи организации указанная система оплаты не учитывает.

Проведя масштабный обзор подходов, которые пригодны для оценки банковского персонала, в исследуемой кредитно-банковской организации были диагностированы проблемные вопросы, решение которых оптимально реализовать в скорейшей перспективе.

Так, администрация «Росбанка» не имеет точного представления о факторах, мотивирующих персонал к труду, а также не известна самооценка персонала по эффективности мотивации и ее компонентов.

Проясняя вопрос, следует принимать во внимание те условия труда, в которых работают сотрудники коммерческого банка, а также потенциал данных условий как катализаторов к смене мотивации к трудовой деятельности, или косвенно относящихся к направлению и знаку мотива.

Известны следующие трудности для сотрудников банковской сферы:

- успех деятельности банка является коллективным продуктом,

- операции проводятся на сложной цифровой технике в автоматизированных системах,

- растёт личная ответственность за решение на рабочем месте,

- запросы и требования к работе с клиентами переходят на более высокий уровень,

- должность требует от сотрудника значительной специализации,

- труд переходит в разряд квалифицированного интеллектуального [1].

Интерес претендентов на рабочее место в «Росбанка» обусловлен возможностью трудоустройства на длительный период, а также приемлемого уровня оплаты труда, отсутствия задержек по перечислению заработка.

В среде топ-менеджмента «Росбанка» доминирует позиция о том, что рост оплаты труда, включая назначение премиальных (за месяц, квартал, год), является наиболее адекватным стимулом, побуждающим сотрудников к усердному труду. Однако не принимаются во внимание нематериальные мотиваторы труда, хотя потенциал таковых позволит не только улучшить трудовую деятельность по уровню эффективности, но и привнести в труд высокое содержание и позитивный морально-нравственный компонент, дух состязательности и соревновательности.

Удручает, что практика «Росбанка» показывает тенденцию не учитывать, калькулируя премиальные, отказ систем интернет-банкинга, сбои мобильных приложений, стационарного ПО на устройствах банка, форс мажорные события в России и в мире, так как эти факторы объективно занижают отдачу от трудовой деятельности персонала.

Кризисные процессы в экономике уже стали привычным поводом для экономии банковского бюджета «Росбанка» через отказ от премирования персонала, тогда как переход на дистанционную форму работы также стал предпосылкой для ухудшения уровня оплаты труда, что в сумме с разобщением коллектива резко снизило мотивацию. Банки, не обеспечивающие персоналу достойный заработок, испытывают сложности с мобилизацией кадров для полноценного удовлетворения потребностей клиента, из-за чего объем постоянной клиентуры снижается.

Мотивация персонала «Росбанка» зачастую не приносит достаточной эффективности из-за диспропорции в начислении бонусов, так как программы материального мотивирования открываются исключительно на уровне подразделений, но величина вклада конкретного отдела в конечный итог работы банка остаётся без внимания. Ситуация проявляется в ситуациях, когда перевыполнение плана по выдаче кредитов сопровождается премией только для персонала, занимающегося продажами кредитных продуктов, тогда как для операционистов, проводивших документальное оформление сделки, не предусмотрено поощрения, хотя бизнес-план был перевыполнен и за счет их слаженной усердной работы. Не премированный персонал «Росбанка» однозначно демотивируется, хотя, обеспечивая промежуточные звенья бизнес-процесса, вносит весомый вклад в итоги коллективной работы. Следовательно, существуют риски сопротивления персонала «Росбанка» заданному темпу выполнения технологической цепочки, из-за чего деятельность банка в конечном итоге окажется менее прибыльной [3].

В настоящее время «Росбанк» использует непродуктивную мотивационно-стимулирующую систему для собственных сотрудников, тогда как инструменты мотивации и стимулирования персонала «Росбанка» разработаны поверхностно и слабо, из-за чего актуализируется потребность применить эффективные мероприятия, что оптимизировать ситуацию с персоналом.

Совершенствование системы мотивации в банковской сфере

Отрасль финансов характеризуют развитие и динамика, смена и чередование разнообразных форматов экономической деятельности, а за их реализацию отвечают финансово-кредитные учреждения, неустанно конкурирующие между собой. Успех банка является результатом согласованного и упорного коллективного труда, так как операции выполняются по этапам, и за каждое звено отвечает определенный специалист. Вызов времени диктует для банковского работника обязательность ряда навыков и компетенций. В частности, важно действовать строго по регламенту, несмотря на неопределенный и лабильный состав клиентской базы, проявлять готовность ответить на усложняющиеся запросы клиентов, оперировать информационными потоками, не ограничивая их масштаба, чтобы учесть глобализацию и проблематичность финансовых законов. Для банковской сферы пришла пора набора в штат сотрудников, способных с точки зрения предпринимателя оценить работу организации и вдохнуть в неё жизнь, принимая оперативные решения и откликаясь на тенденциозные потребности, ориентируясь на клиента, однако стабильно наращивая банковскую прибыль.

Ориентация инструментов мотивации и стимулирования персонала «Росбанка» должна быть направлена на возможность сохранить здоровье, провести всестороннюю профилактику патологий, за счет чего возрастёт эффективность трудовой деятельности, а данный процесс должен быть иметь стройный график реализации и быть разделен на отдельные задачи. Применив мотивацию, банк ожидает, что данный механизм повысит конкурентоспособность персонала, побудит к получению высшего образования и специализации, укрепить интеллект персонала, так как для сотрудников основной задачей становится высокоэффективный труд, к которому мотивируется персонал. Если применить выгодные мотиваторы к персоналу банка, работа сотрудников будет эффективной, поднимая качественные характеристики трудовой деятельности, из-за чего выигрывает в целом банк, эффективность которого показывает стабильный позитивный рост [2].

Применяя инструменты мотивации и стимуляции труда персонала, «Росбанк» надежно повышает интерес сотрудников к работе и ее конечным результатам, а также побуждает системно нацелиться на активизацию креативного потенциала. Банк, грамотно мотивирующий персонал, расширяет для сотрудников пространство свободной деятельности, где производственные задачи выполняются методами, интересными и плодотворными для сотрудников, исходя из корпоративных стандартов и этики. Мотивируя и стимулируя сотрудников, добиваются того, что работники безупречно информированы о собственных должностных обязанностях и расценивают их как вклад в работу банка в целом.

Инструменты мотивации и стимулирования персонала «Росбанка» объединяются в систему, согласованную со стратегией, учитывающую ресурсное обеспечение, культуру и стандарты корпорации.

Для банка важно сильно мотивировать и стимулировать персонал к трудовой деятельности, так как именно мотивированный и стимулированный коллектив гарантирует банку процветание и развитие, однако является основой стабильности психологической сферы сотрудников.

Организуя инструменты мотивации в сочетании с ресурсами материального и нематериального стимулирования, банку важно грамотно комбинировать их воздействие, чтобы согласовать и интегрировать персональную специфику отдельного работника и условии на конкретном рабочем месте, чтобы интеллект сотрудников развивался и актуализировал составляющие его потенциала. Персонал банка, мотивированный на развитие, не сопротивляется внедрению инноваций, полно применяет свои способности, технико-технологическое обеспечение, из-за чего работает быстрее, эффективнее, позитивнее, усиливая потенциал банка и его прибыльность [4].

Банковское дело России находится в стадии интенсивного роста, следуя за мировыми тенденциями цифровизации и автоматизации, а также функционирует в жесткой конкурентной среде, из-за чего сфера ставит перед банковским персоналом вызов усилить производительность, изучить инновационные технологии, а также качественно повысить уровень банковского сервиса.

Мотивация и стимуляция находятся в зависимости от следующих факторов, которые характеризуют банк и его среду:

- компетентность персонала находится под регулярным контролем;

- нагрузка на сотрудников колеблется неравномерно не только в течение рабочего дня, но и на протяжении месяца или года;

- решения и операции налагают на сотрудника высокий уровень ответственности;

- операции выполняются преимущественно на цифровых устройствах, однообразны и стандартизированы;

- существуют сверхурочные смены;

- труд подчиняется строгим корпоративным регламентам;

- работа негативно отражается на психике (нервозность, переутомление).

Полагаем, что для «Росбанка» важно сформировать портфель инструментов мотивации и стимулирования персонала, исходя из специфики банковской деятельности. Однако величина заработка банковского персонала наиболее интенсивно мотивирует персонал к усердию в работе.

Банки оплачивают трудовую деятельность персонала, дополняя схему должностного оклада прочими составляющими:

1. Премия – выплачивается сотруднику, которой выполнил или перевыполнил поставленную банком задачу;
2. Комиссионные зачисляются как процент, калькулированный от средств заключенных договоров, и чаще всего засчитываются кредитным менеджерам. Выплата может являться самостоятельной, формируя полный объем заработка, так и дополнять базовый оклад;
3. Вознаграждения для отдельных сотрудников как персональные поощрения за стаж работы, в честь профессиональных праздников, за достижения или передачу опыта;
4. Программы разделения прибыли – для значимых сотрудников предусматривают получение части от прибыли банка в виде процента, расчёт которого производится по итогам труда, что ощутимо мотивирует и стимулирует персонал. Перед сотрудниками понятно и доступно перечисляются достижения, за которые положено вознаграждение от администрации банка [6].

Полагаем, что категория премии, бонуса, разовой выплаты наиболее когерентна с трудовой деятельностью персонала банка, но важно выявить оптимальный по период, частота которого будет соответствовать периодам подведения итогов работы (месяц, квартал, год). Выплачивая поощрение нерегулярно, банк утрачивает условие психологического влияния, так как персонал перестанет рассчитывать на них как на реальный способ увеличить заработок. Однако бонусы умеренного размера, регулярные и честные поднимут удовлетворенность трудовой деятельностью, но не мотивируют к рвению на трудовой ниве. Следовательно, суммы и кратность материального поощрения должны чередоваться, а также ранжироваться по ответственности и сложности сотрудников банка. Однако, материально мотивируя персонал, необходимо опираться на стимулирующий инструментарий.

Заключение

Управление персоналом банковской организации остро нуждается в мотивации и стимулировании как ключевых функциональных инструментах. Как известно, Российская Федерация делает первые шаги в сфере управления, из-за чего работы с персоналом в отраслях, где успешность бизнеса зависит от кадровых ресурсов, нуждается во внедрении и адаптации современных управленческих инструментов мотивации и стимулирования персонала. Для банковских организаций эти вопросы особенно актуальны и представляют задачу стратегической значимости, так как трудности при реализации мотивации и стимулирования работников банка создают ощутимое препятствие переходу к качественному управлению организацией.

Для активно конкурирующих банков достижение коммерческих целей и многократный прирост финансового потенциала доступен исключительно через позитивную капитализацию бизнеса, когда имущество банка приносит растущие доходы. Данный индикатор способен многократно возрасти, если сотрудники банка будут позитивно мотивированы к работе, действуя по оптимальному сценарию трудовых отношений для каждой должности в банковской организации.

Инструменты мотивации и стимуляции персонала «Росбанка» следует объединить в единый портфель, чтобы банк, его сотрудники и подразделения не были ущемлены в интересах, а прирост трудовых показателей стимулировал банк к высоким финансовым итогам. Однако корректная комбинация материального и нематериального начала в портфеле мотивационных и стимулирующих инструментов позволит комплексно улучшить трудовую деятельность банковского персонала. Деятельность «Росбанка» базируется на стремлении банковских профессионалов самоотверженно и увлеченно работать, достигать новых вершин и успехов, чтобы вывести альма-матер в топ российских кредитно-банковских учреждений.

Список литературы:

1. Анохин Е. В. О Мотивации персонала в банковской сфере / Е. В. Анохин, В. А. Анохин // Деньги и кредит. – 2016. – №5. – С. 57-62.
2. Афонина А. С. Мотивация труда банковских работников / А. С. Афонина // Молодой ученый. – 2013. – №5. – С. 355-356.
3. Ильясов С. М. О мотивации персонала коммерческого банка / С. М. Ильясов //Банковское дело. – 2010.- № 4. – С. 68–71.
4. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2011. – 284 с.
5. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 279 с.
6. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала / Т. Л. Шкляр // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. № 35. - С. 164-167.