ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРОЦЕССОВ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИННОВАЦИЯческая инновация

АННОТАЦИЯ

В данной статье исследуется влияние цифровизации процессов на предприятие. Обосновывается важность не только технологической составляющей трансформации, но и организационно-управленческой. Выявлены и проанализированы изменения, которым подвергается управленческая структура компании в процессе трансформации, а также приводятся наиболее частые ошибки, приводящие к уменьшению экономической эффективности цифровой трансформации и противодействующие данному процессу.

ABSTRACT

This article explores the impact of digital processes on an enterprise. It substantiates not only the technological component, but also the organizational and managerial. Changes that lead to the most common mistakes lead to a decrease in the cost-effectiveness of digital transformations.

Ключевые слова: цифровизация, трансформация, организационно-управленческие инновации, диджитализация, бизнес-процессы.

Keyword: manangement innovations, digitalization, business process.

Современный этап развития экономики подразумевает внедрение современных технологий во все сферы деятельности организаций. Для поддержания конкурентоспособности организации всё больше внедряют информационные системы управления, развивают продажи товаров и услуг через электронные каналы дистрибуции товаров и услуг. Практически все предприниматели признают, что использование информационных технологий при правильном применении сказывается позитивно на бизнесе.

Данный процесс называется цифровой трансформацией. Важно отметить, что термин «цифровая трансформация» постоянно эволюционирует и не имеет точного определения. Изначально под цифровой трансформацией подразумевалась оцифровка традиционных форм данных.[1] Это понятие все еще актуально для некоторых компаний, как одно из направлений и первая стадия цифровой трансформации. Однако в современных реалиях данное понятие не раскрывает всю суть термина. Когда предприятия осознали все возможности использования оцифрованных данных, они стали разрабатывать процессы для этих целей. С этого момента цифровые технологии стали бурно развиваться, и способность быстро внедрять их напрямую определяет конкурентоспособность предприятий. Таким образом, цифровая трансформация – изменение подхода к ведению бизнеса (бизнес-модели) за счет интеграции инновационных технологий во все аспекты бизнес-деятельности, требующее внесения коренных преобразований в технологии, культуру, операции и принципы создания новых продуктов и услуг с целью обеспечения коммерческого успеха в условиях новой цифровой экономики.

В настоящее время большинство руководителей соглашаются с тем, что цифровая трансформация важна для поддержания конкурентоспособности компании и соответствия ожиданиям потребителей. Однако получить преимущества цифровизации возможно лишь в случае адекватной интеграции технологий в компанию. Как показывают исследования [4] руководители компаний часто не понимают сути цифровой трансформации и рассматривают ее исключительно с технологической точки зрения, игнорируя организационно-управленческую составляющую. Полагать, что цифровую трансформацию можно осуществить только путем внедрения новых технологий без необходимой корректировки бизнес-процессов, моделей и практики использования данных, неверно. Подобные решения приводят к тому, что все нововведения используются бизнесом лишь для поддержки текущей деятельности, а не в качестве движущей силы развития.[3]

Исследователи выделяют две основные первопричины проблем в протекании цифровизации:

• в компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности;
• отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании.

Объектом цифровой трансформации может быть только хорошо детерминированный бизнес-процесс, нельзя автоматизировать хаос. Поэтому в компании, где отсутствует четкая структура, регламенты и не выполняются бизнес-процессы, практически любой проект внедрения технологий автоматизации будет обречен на неудачу. В качестве примера, можно привести популярную концепцию управления по целям. Большинство компаний, продающих товары, руководствуются только планами продаж, имея количественные цели. Пути достижения этих целей выбираются исполнителями и не имеют четких регламентов. Любая попытка внедрить цифровые решения в компанию, работающую по такому принципу, приведет к неудачам, так как перед информационными системами нельзя ставить только цель, необходимо указывать регламенты и четкие инструкции процессов. Поэтому для подобных компаний цифровая трансформация должна заключаться не только во внедрении технологических решений, но в первую очередь организационных преобразований.

Важность роли организационной составляющей в процессе цифровой трансформации бизнеса подтверждается совместным исследованием показателей финансовой эффективности, проведенным в 2015 году компаниями Capgemini Consulting и MIT Sloan School of Management. [6, c. 9]

«Результаты тех компаний, которые проводили цифровые преобразования, зависели от сопровождения цифровой трансформации бизнеса параллельным совершенствованием менеджмента, то есть были напрямую связаны с проактивным управлением фирмой, ее топ-менеджментом. Так, прибыль фирм растет в среднем на 26%, если использовать технологии и новые методы управления совместно. Если же только совершенствовать менеджмент, не прибегая к цифровым технологиям, то прибыль фирм растет на 9%. Если же инвестировать только в технологии, забывая о необходимых изменениях в управлении, прибыль вообще не растет, а падает на 11%.»

Таким образом, инвестиции в технологии при неэффективном менеджменте не только не окажут положительного влияния на бизнес, а, напротив, приведут к отрицательным результатам. Движущей силой цифровой трансформации являются не только новые цифровые технологии, но и руководство, ориентированное на внедрение новшеств и использующее современные методы управления.

Эффективное использование цифровых технологий требует отклонения от традиционных принципов и процессов, используемых в управлении деятельности компании. Цифровая трансформация в первую очередь затрагивает необходимость логических и структурных преобразований во всех подсистемах компании, изменяя логику построения бизнес-процессов.

Анализ статистических данных показал, что за период 2010-2018 гг. при росте затрат на технологические инновации в 3,5 раза, удельный вес инновационной продукции возрастал максимум в 1,5 раза с 4,8% до 7,2%. При этом доля организаций, осуществляющих маркетинговые инновации, снизилась с 2,2% до 1,4%, организационные инновации – с 3,2% до 2,3% [4, с. 493]. Падение эффективности инновационной деятельности на фоне невнимания к управленческим инновациям – важный аргумент в пользу сопряженного внедрения организационно-управленческих инноваций и цифровых технологий.

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) – это инновации, направленные на постепенное улучшение или достижение существенных и быстрых изменений в оргструктуре и управленческой сфере деятельности предприятия посредством внедрения отдельных инновационных систем, технологий, методов, инструментов, способов организации и управления производственно-технологической, финансово-экономической, социально-кадровой, логистической и инфокоммуникационной подсистемами организации или комплекса новых технологий, методов, инструментов, способов организации. Выделяют четыре основных вида организационно-управленческих инноваций:

• Новые бизнес-модели и модели организации работ и распределения труда;
• Новые организационные структуры;
• Внедрение новых технологий;
• Новые методы управления людьми и командами.

Соответственно, внедрение новых технологий, которыми является цифровая трансформация, — это один из элементов принципиального новой организации и ведения бизнеса.

Организационно-управленческие инновации содействуют цифровой трансформации путем углубления разделения труда, развития сетей сотрудничества на основе информационных технологий, увеличения инновационной восприимчивости персонала. Такие организационные механизмы, ориентированные на инновации, обеспечивающие более высокую гибкость предприятия, необходимы вследствие того, что функции управления инновационным развитием рассредоточены в аппарате управления по разным подразделениям.

Управленческие инновации «первого круга», связанные с развитием цифровой экономики, выявленные в результате анализа кейсов цифровизации [5]:

• платформенная организация бизнеса и платформенные бизнес-модели, в которых большая часть рутинных управленческих процессов осуществляется программно-аппаратным комплексом;
• возможности прямой коммуникации между участниками платформы формируют пространство с симметричной информированностью и высокой открытостью, что соответствует концепции открытых инноваций и должно способствовать созданию инновационных продуктов и управленческих решений;
• персонификация в удовлетворении потребностей покупателя на основе технологий Big Data, таргетированный маркетинг, 3D печать и др., и согласованная кастомизация производства;
• сокращение цепочек посредников с соответствующим снижением затрат;
• монетизация информации, выражающаяся как в ее прямой продаже, так и в появлении различных персонализированных сервисов;
• появление новых типов взаимодействий CtoB (фрилансеры) и CtoС (краудфандинг и др.), вовлекающих частных лиц в экономические отношения в качестве поставщиков;
• возможность управления всей цепочкой создания ценности и всеми процессами товародвижения из единого центра.

Внедрение цифровой технологии в рамках отдельной организации требует организационно-управленческих инноваций, поскольку «хаос автоматизировать нельзя». Успешное согласование внедрения цифровых технологий в управлении дает значительный импульс экономическому росту компании, в то время как низкий уровень инновационного потенциала не позволяет запустить процесс цифровой трансформации. Поэтому для того, чтобы сделать возможными проекты цифровой трансформации, необходимо рассматривать цифровую трансформацию в первую очередь как организационно-управленческую инновацию. Только, осознающая все свои бизнес-процессы и модернизирующая их, компания, может стать цифровой компанией и вырваться вперед в конкурентной борьбе.

Список литературы:

1. Хасаншин И.А., Краснов И.С. Цифровая экономика и ее влияние на конкурентоспособность предпринимательских структур / Актуальные вопросы современной экономики – 2020г. №2. - С.  363 – 372.
2. Кунцман А.А. Трансформация внутренней и внешней среды бизнеса в условиях цифровой экономики // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2016. - № 11(93). - С. 1-2.
3. Ниссен В., Лезина T., Салтан A. Роль менеджмента информационных технологий в цифровой трансформации российских компаний // Форсайт. – 2018. – Т. 12, № 3. – С. 53–61
4. Российский статистический ежегодник. 2019: Стат. сб. / под. ред. А. Е. Суринова // Росстат. − М., 2019. – 694 с. //[Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – URL: https://www.gks.ru/storage/mediabank/Ejegodnik_2019.pdf (дата обращения 01.07.2020).
5. Мельникова Е.В. Управленческие инновации и процессы диджитализации: логика взаимосвязи //Экономика и управление: современные вызовы, тенденции и перспективы развития. – 2019. – С. 246-251.
6. Westerman, G., Tannou, M., Bonnet, D., Ferraris, P.  The digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry – 2012. URL: https://www.capgemini.com/wpcontent/uploads/2017/07/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf (дата обращения 01.07.20)
7. Витевская, О. В. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / О. В. Витевская ; ПГУТИ - Самара : ИНУЛ ПГУТИ, 2013. - 133 с.
8. Крюкова, А. А. Конспект лекций по учебной дисциплине "Управление ин-новационной деятельностью" [Текст] / А. А. Крюкова ; ПГУТИ - Самара : ИНУЛ ПГУТИ, 2012. - 118 с.