ОСОБЕННОСТИ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

FEATURES OF CONTROLLING TOOLS IN THE ORGANIZATION MANAGEMENT SYSTEM

Galina Monakhova

student, Department of Economics and Management, St. Petersburg Humanitarian University of Trade Unions,

Russia, St. Petersburg

Elena Morozova

candidate of Sciences in Economics, associate professor, St. Petersburg Humanitarian University of Trade Unions,

Russia, St. Petersburg

АННОТАЦИЯ

Решение задач в системе управления организацией методами контроллинга, адаптированное под внешние и внутренние факторы компаний.

ABSTRACT

Problem solving in the organization’s management system using controlling methods adapted to the external and internal factors of companies.

Ключевые слова: контроллинг; планирование; факторы.

Keywords: сontrolling; planning; factors.

Такому процессу, как управление организацией, в наше время необходимо комплексное решение всевозможных проблем с применением новых подходов к управлению. Проблемы, могут возникать под влиянием внутренних и внешних факторов. К внешним факторам, относят стремительно меняющаяся экономическая ситуация в России, Внутренними факторами являются принятия решений. Такие обстоятельства связанны с недостатком информации, которой давала бы возможность эффективно управлять организацией.

Вследствие этого нужен некий инструмент, позволяющий вовремя обнаруживать негативные ситуации внутри предприятия. А в дальнейшем определять пути решения их, а также выявлять причины, которые вызывают такую ситуацию. Такой инструмент, поможет обеспечить информационную помощь в управлении.

В настоящее время одним из наиболее востребованных способов эффективного управления в организации является контроллинг. Система контроллинга – это один из главных факторов конкурентоспособности организации.

Контроллинг – это комплексная система содействия управления организацией, которая направлена на упорядочение взаимодействия систем контроля и менеджмента их результативности. Контроллинг в свою очередь может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку всех возможных процессов принятия решений, связанных с управлением организацией (корпорацией, предприятием, органом государственной власти), в том числе одновременно может стать частью, прописывающей принятие определённых решений в диапазоне обусловленных систем менеджмента.

Основная цель контроллинга - обеспечение эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Даная цель достигается при решении следующих задач:

1. Внедрение стратегического планирования.

При стратегическом планирование разрабатывается корпоративная стратегия развития. Служба контроллинга разрабатывает и предоставляет методику формирования стратегии организации. Проведя анализ ситуации в компании, разрабатывается миссия и устанавливается стратегическая цель. После разработки стратегии проводятся мероприятия, которые реализуются на оперативном уровне.

2. Организация стратегического контроля.

При организации стратегического контроля, формируются контролируемые величины, с помощью которых можно оценить степень внедрения реализуемой стратегии. По контролируемым величинам устанавливаются нормативные значения. Когда отчётный период подходит к концу, сравнивается план с фактом. Негативные отклонения подвергаются анализу и устанавливаются причины таких отклонений, после чего выявляются ответственные за отклонение.

3. Внедрение стратегического информационного обеспечения.

Такое обеспечение является базой в процессе разработки стратегии предприятия и в период ее реализации. Анализ экономических, политических, технологических и социальных тенденций служит информационная база стратегического уровня. Чтобы организация была конкурентоспособная, необходимо иметь актуальную информацию по отрасли, региону и основным конкурентам.

Инструменты стратегического контроллинга используются при стратегическом планировании, а также при контроле достижения стратегических целей.

Для того, чтобы сделать анализ отклонений между реально складывающимися показателями и плановыми показателями на предприятии, используется GAP-анализ или анализ «стратегических люков». Стратегический люк - это разница между ожидаемым значением показателя и целевым. Такие показатели, прибыль, выручка, рентабельность, доля рынка или маржинальный доход, выступают в качестве стратегического показателя. GAP-анализ осуществляют в несколько этапов:

• определяют основной стратегический показатель деятельности;
• определяют реальную возможность предприятия во временной динамике (ожидаемое значение);
• определяют стратегическое значение показателя (целевое значение);
• устанавливают «стратегический разрыв» между реальными возможностями и стратегическим планом;
• организацией разрабатывается стратегические мероприятия по ликвидации разрывов.

Данный инструмент достаточно наглядный, но он не учитывает воздействия внешней среды на деятельность предприятия. Его необходимо использовать в совокупности с другими инструментами, такие как: техника сценариев, конкурентный анализ М.Портера, PEST-анализ и SWOT- анализ.

Сценарное планирование показывает, при каких не зависящих от самой организации условиях, возможно достижение заданного показателя. Сценарное планирование также осуществляется в несколько этапов:

1. Установка ключевых факторов ближней внешней среды, влияющих на контролируемую величину. Под ближней внешней средой понимается анализ покупателей, анализ поставщиков и анализ конкурентов, что особенно важно.

2. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. Факторы, относящиеся к дальней внешней среде, отличаются тем, что предприятие никак не может на них повлиять. Здесь необходимо использовать еще один инструмент стратегического контроллинга - PESТ/STEP-анализ. Суть такого анализа заключается в описании четырех групп факторов: экономических, политических, социальных и технологических.

3.Разработка сценария. Разрабатывается три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

При использовании всех вышеперечисленных инструментов стратегического контроллинга, можно более точно спланировать контролируемые величины и сформировать границы колебания показателя в зависимости от того, как сложится внешняя среда. Целевое значение должно соответствовать наиболее вероятному сценарию, а границы колебания показателя - это диапазон величин контролируемой величины от пессимистического сценария до оптимистического.

Контроллинг значительно воздействует на реализацию планирования и прогнозирования в организации, а также её контроль.

Применяя инструменты контроллинга, повышается качество деятельности всех подразделений и служб предприятия, а также и вся его система в целом, при этом открываются конкурентные преимущества перед теми, кто не прибегал к применению контроллинга.

При помощи контроллинга, реально успешно можно решить большинство финансовых проблем, а именно укрепить платёжную дисциплину структурных подразделений предприятия, повысить качество управления затратами, регулировать денежными потоками организации, Конроллинг обеспечивает прозрачность расходов и определяет их экономически оправданные величины. Контроллинг даёт ориентир руководству предприятия действовать, отталкиваясь от финансовых критериев успешности их функционирования.

Можно сказать, что контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Введение такой подсистемы, как контроллинг, в систему управления предприятием, может позволить связать несколько процессов воедино, таких как: сбор, обработка, анализ информации, поддержка управленческого решения. В итоге будет повышаться качество управления, стабильность управленческой системы, а также правильность и своевременность принимаемых решений, уровень адаптации предприятия к меняющимся условиям внешней среды.

Список литературы:

1. Теплякова Т.Ю. Контроллинг: учебное пособие/Т.Ю. Теплякова–Ульяновск: УлГТУ, 2010г. – с.143.
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг / А.П. Анискин, А.М. Павлова–М.: Омега-Л,2007г.–с.280
3. Карминский А.М. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, М.Ю. Иванова – М.: Финансы и статистика,2006г.–с.336.