ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПРИ ПЕРЕВОДЕ МАЛОГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ КОНСАЛТИНГА) В ОНЛАЙН

Начало 2020 года ознаменовалось чередой злоключений экономического характера на фоне разыгравшейся пандемии нового вируса, который внес существенные коррективы в работу компаний по всему миру. В частности, большинство из них стали переходить на удалённую работу в целях обеспечения безопасности своих сотрудников. Однако, данный вид работы сопряжен со множеством подводных камней и сложностей, с которыми может столкнуться компания:

• неподходящие условия труда сотрудников, перешедших на удалённую работу (плохой интернет, отсутствие необходимых программ, множество отвлекающих факторов);
• проблемы с безопасностью (недостаточная защищенность домашних ПК сотрудников, возможность утечки конфиденциальных данных);
• проблемы регламентации удалённой работы;
• проблемы снижения производительности труда работников и т.д.

К проблемам регламентации в частности можно отнести: необходимость единой операционной системы у работников для избежания трудности конвертации файлов, систему согласования/утверждения документов и т.д. Удалённая деятельность требует максимизации цифровизации бизнес-процессов, определенных программ, которые могли бы совмещать в себе множество необходимых функций, но, в то же время быть простыми и понятными. Однако, современные программы для бизнеса, выступают в качестве своеобразных деловых социальных сетей компании, где отражены все текущие процессы, календари и планы. При переходе в онлайн, ключевым стремлением является не допущение сильного падения производительности труда, вследствие возможного смещения фокуса. Поэтому руководству необходимо тщательно планировать текущие задачи и дэдлайны для их решения.

Однако, не для всех организаций удаленная работа приемлема. В выигрыше положении могут оказаться сферы, деятельность которых связана с интеллектуальной работой. К таким можно отнести, кроме прочих, сферу консалтинга.

Консалтинг – экспертное консультирование высшего менеджмента организации по вопросам анализа и повышения эффективности по ключевым показателям деятельности организации, осуществляющееся на платной основе.

Определенным преимуществом таких компаний является то, что её основными (экономическими) «активами» выступают не материальные ценности, а опыт и знания сотрудников, накопленный опыт и репутация. Всё это нельзя учесть при составлении отчетности, однако это напрямую влияет на финансовый результат.

В целом, консалтинг можно разделить на 3 этапа:

1. Диагностика предприятия (выявление проблем)
2. Разработка необходимых решений
3. Внедрение этих решений.

Первый этап, т.е. анализ компании, выявление недостатков практически полностью можно произвести удалённо, при учете того, что организация-клиент по максимуму использует электронный документооборот. Иначе, например, это возможно отнести к выявленным проблемам. Второй и третий этапы также могут быть осуществлены в онлайн режиме. Так, для общения по выявленным недостаткам с руководителями, может использоваться видеосвязь на различных платформах.

Таким образом, консалтинг одна из сфер, которая имеет хороший потенциал эффективного перехода на удалённую систему. Особенно в выигрышной позиции оказывается IT-консалтинг, так как он изначально имеет высокий уровень технологической оснащенности, электронной коммуникации, развитые системы постановки задач и отслеживания эффективности, совместно с лидирующим местом по объемам продаж на рынке консалтинговых услуг. Другим же видам переорганизовываться необходимо в большей степени. Проблемой становится оснащение сотрудников необходимой техникой и программами, на что идут основные затраты консалтинговой компании при переходе на удалённую работу.

Возвращаясь к теме работы, использование компаниями управленческой отчетности при переходе в онлайн обоснованно имеет определенные цели.

Как известно, управленческая отчетность - это установленная организацией система сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений для осуществления планирования, контроля и управления этой деятельностью. Пользователями такой отчетности выступают руководители и высший менеджмент компаний.

Переходя на удалённую работу необходимо оценить предстоящие затраты и возможные плюсы от такой работы. Проанализировать бюджет доходов и расходов, отчет о финансовых результатах. Высвобожденные ресурсы от аренды офиса, например, могут распределиться на более актуальные направления – обновление технической базы, покупку лицензий, затраты на рекламу, обучение персонала. По отчету о финансовых результатах произвести перерасчет себестоимости услуг, с учетом изменившихся затрат. В кризисный период, зачастую, есть необходимость пересмотра состава оказываемых услуг в сторону отказа от менее рентабельных. Руководство компании должно подвергнуть анализу строку «Управленческих расходов», потому что их изменение представляет серьезный интерес. Так, сократятся представительские расходы и расходы на ремонт общехозяйственной техники.

Анализ отчета о движении денежных средств (ОДДС) необходим для эффективного планирования расходования и поступления денежных средств.

Еще одним полезным отчетам может стать Отчет об использовании маркетингового плана. Маркетинговый план (прогноз объемов реализации), как правило, составляет отдел маркетинга. Он позволяет «держать руку на пульсе» относительно колебаний во внешней среде и оперативно реагировать на изменения:

• мониторить действия конкурентов (в том числе потенциальных);
• повышать или поддерживать конкурентоспособность предприятия;
• отслеживать спрос на продукцию и платежеспособностью покупателей.

Отличает консалтинг от остальных сфер то, что основные расходы связаны с расходами на развитие бренда, составления клиентской базы, обучение сотрудников. Причины этого предельно просты – большая трудоемкость проектов в данной области и относительно высокая удельная стоимость интеллектуального труда. Следовательно, компания заинтересована в том, чтобы получать максимум эффективности от своих работников, а для этого нужно вводить показатели эффективности работы сотрудников. Еще более актуален этот вопрос при переходе на удаленную работу.

Расходы на персонал могут достигать 80% от общего числа, затем следуют расходы на маркетинг и продвижение и административные расходы. Прослеживается тесная связь между объемом работы и заработной платой, что имеет как плюсы так и минусы. Плюсы заключаются в том, что при неблагоприятной внешней среде и логичным снижением спроса и продаж, а, следовательно, и заработной платы, работник видит, что это произошло по объективным причинам, связанным с рынком, а не с руководством. В качестве минусов выступает то, что  любое дополнительное действие, даже не связанное с получением дополнительной выгоды компании выступает для сотрудника основанием для  особой оплаты.

Разработка системы мотивации сложный и индивидуальный процесс. Для каждого вида работников возможно применять свои системы, которые могут быть как односоставные, так и сборные. Так, например, для производственных сотрудников, непосредственно работающих над проектами, может применяться сборная система, состоящая из почасовой ставки за выполнение внутренних задач, подневной ставки за внешние проекты и премий. В частности подневная ставка может быть как фиксированной, так и различаться от размера консультируемой компании. При выполнении проектов компания может ориентироваться на две составляющие результатов: текущее принятие заказчиком сделанной работы, которое оформляется поэтапным закрытием актов сдачи-приемки работ, и общую успешность проекта. Последняя может характеризоваться достижением так называемых «критериев успешности», вводимых и составляемых самой организацией (например, полный переход сотрудников определенного департамента на работу в новой автоматизированной системе), которые фиксируются в уставе проекта, подписываемом перед стартом работ. Факт достижения критериев может подтверждаться спонсором проекта со стороны заказчика, и оформляться в определенном виде (например: протокола, отзыва о работе, бизнес-кейса).

Любую эффективность работы можно рассматривать с позиции трех критериев: критерия качества, скорости и количества. Сам по себе учет задач и функций – дело творческое, потому что все они имеют разную значимость и, как следствие, разный удельный вес. Распределением этих весов как раз и должно заниматься высшее руководство, с учетом всех особенностей компании и объективной оценкой. Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса.

Перевод компании на удаленную работу процесс непростой, однако, он может открыть для компании окно в будущее. Высокие темпы цифровизации общества и экономики заставляют искать более современные методы ведения бизнеса. Начав этот переход сейчас, компания будет получать определенные экономические выгоды в будущем.

Список литературы:

1. Головецкий Н.Я., Михелашвили Т.Р. Преимущества и проблемы внедрения в организации системы управления на основе ключевых показателей эффективности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». —2017. —Том 9, №2. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://naukovedenie.ru/PDF/12EVN217.pdf (доступ свободный)
2. Зеленева А.В. Организация управленческого учета на предприятии малого бизнеса / Зеленева А.В. // Журнал «Вестник науки и образования» // Текст : электронный // ЭБС «Elibrary» [сайт]. — 2018. —.№11(47) — С. 36-38
3. Управленческий учет: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. Н. Волкова. — Москва: Издательство Юрайт. — 2017. — 461 с. — (Бакалавр и специалист). — ISBN 978-5-534-00248-5. — Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. с. 20 — URL: https://urait.ru/bcode/398677/p.20 (дата обращения: 13.05.2020).