ПРОФИЛЬ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ЦЕННОСТЕЙ  КАК  ОСНОВА  ФОРМИРОВАНИЯ  ПОРТФЕЛЯ  РАЗВИТИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ

Молоканова  Валентина  Михайловна

канд.  техн.  наук ,  доцент  Днепропетровского  регионального  института  государственного  управления  Национальной  академии  государственного

управления  при  Президенте  Украины ,  Украина,  г.  Днепропетровск

Е -mail:  molokany @gmail. com

PROFILE  OF  ORGANIZATIONAL  VALUES  AS  A  BASIS  OF  ORGANIZATION  DEVELOPMENT  PORTFOLIO  FORMATION

Valentina  Molokanova

candidate  of  Technical  Sciences,  Associate  Professor  of  Dnepropetrovsk  public  administration  regional  institute  of  national  academy  of  public  administration  under  the  President  of  Ukraine,  Ukraine,  Dnepropetrovsk

АННОТАЦИЯ

Предложен  анализ  применения  методологии  управления  портфелями  проектов  при  разработке  стратегии  развития  предприятия,  рассмотрена  возможность  ценностного  подхода  в  задачах  управления  портфелями  развития  организации,  рассмотрено  формирование  портфеля  развития  организации  с  учетом  профиля  организационных  ценностей.

ABSTRACT

It  is  given  analysis  of  project  portfolio  management  methodology  application  by  working  out  the  development  strategy  of  the  enterprise,  considered  the  possibility  of  the  value  approach  to  the  task  of  development  organizations  portfolios  managing,  discussed  the  formation  of  the  organization  development  portfolios  based  on  organizational  values  profile.

Ключевые  слова:  управление  развитием  через  портфели  проектов;  ценностный  подход,  управления  портфелем  проектов;  профиль  организационных  ценностей,  формирование  портфеля  проектов.

Keywords:  development  management  through  the  project  portfolios;  value  approach,  portfolio  projects  management;  organizational  values  profile,  formation  of  project  portfolio.

Глобальные  изменения  в  мировой  экономике  сказываются  на  всех  отраслях  человеческой  деятельности,  требуют  качественно  новых  методологических  подходов  к  правлению  развитием  организаций.  Мир  проектного  менеджмента  очень  быстро  меняется,  расширяются  его  границы,  прослеживаются  новые  важные  тенденции.  Наблюдается  проникновение  проектного  подхода  в  новые  сферы  общественной  деятельности.  Главной  целью  проектного  управления  становится  не  получение  финансовой  прибыли,  а  создание  новых  человеческих  ценностей.  Однако  методология  проектного  менеджмента,  пребывая  под  влиянием  старой  парадигмы,  не  всегда  адекватно  отвечает  современным  вызовам.

Существующие  методы  и  модели  управления  портфелями  проектов  до  сих  пор  находятся  в  стадии  быстрого  развития.  Сегодня  существует  ряд  методик  оценки  эффективности  портфелей  проектов  [1,  4,  7],  которые  отличаются  подходами  к  формированию  портфеля  в  зависимости  от  преследуемой  цели  и  условий  применения.  В  профессиональной  литературе  можно  выделить  три  подхода  к  формированию  портфеля  проектов:  инвестиционный,  стратегический  и  комплексный.  Каждый  из  этих  подходов  имеет  свою  область  применения,  свои  преимущества  и  недостатки. 

Инвестиционный  подход  [1]  рассматривает  проекты  только  с  точки  зрения  доходности  и  затрат,  не  учитывая  реальные  процессы  управления  проектом.  Методы  этого  подхода  невозможно  применить  к  управлению  проектами  в  чистом  виде,  Поскольку  управление  финансовыми  потоками  и  управления  проектами  отличаются  по  многим  параметрам,  но  на  этапе  проектного  анализа  можно  ограничиться  только  этим  методом. 

Стратегический  подход  предполагает  формирование  портфеля  развития  с  учетом  стратегии  развития  предприятия.  Теория  стратегического  управления  [5]  выделяет  четыре  группы  процессов:  определение  целей  и  стратегии  развития  организации,  трансформация  стратегии  в  проекты,  формирование  портфеля  проектов,  реализация  портфеля  и  повторная  оценка  стратегии.

Исторически  сложилось  так,  что  на  предприятиях  реального  сектора  экономики,  в  основном,  применяется  комплексный  подход,  основанный  на  принципах  программно-целевого  планирования.  Портфель  проектов  в  этом  случае  рассматривается  как  единый  мультипроект,  при  формировании  такого  портфеля  применяются  методы,  которые  позволят  достичь  оптимальности  по  доходности  и  рискам  проектов,  входящих  в  портфель.

Очевидно,  что  существующие  модели  и  инструменты  не  позволяют  полностью  учитывать  состояние  «мягких»  элементов  проектной  организации  (внутренних  организационных  ценностей),  которые  значительно  влияют  на  субъективную  ценность  продуктов  портфеля.  А  это,  в  свою  очередь,  не  позволяет  руководству  организации  с  достаточной  степенью  обоснованности  определять  стратегию  дальнейшего  развития. 

Специфические  ценности,  которыми  экономические  субъекты  обладают  в  конкретные  моменты  времени,  не  менее  важны,  чем  их  способность  к  обучению  [7].  Как  определяет  стандарт  Р2М  [6],  «проект  —  это  обязательство  создать  ценность,  которая  должна  быть  создана  в  определенный  период,  в  пределах  согласованного  времени,  ресурсов  и  условий  эксплуатации».  Опираясь  на  такое  определение  проекта  и  теорию  эволюции  ценностей,  рассмотрим  основы  новой  ценностно-ориентированной  методологии. 

Главная  цель  данной  статьи  состоит  в  исследование  возможностей  использования  эволюционной  теории  ценностей  в  управлении  портфелями  проектов  с  учетом  профиля  ценностей  проектно-ориентированной  организации. 

Первым  шагом  в  процессе  управления  на  основе  ценностей  согласно  стандарту  Р2М  [6]  —  есть  описание  миссии,  при  котором  формируется  видение  ценностей,  для  которых  разрабатывается  портфель  проектов  или  программа.  Поскольку  спецификой  современных  проектов  является  то,  что  ключевая  роль  в  них  принадлежит  потенциальным  стейкхолдерам  (заинтересованным  сторонам),  именно  их  системы  ценностей  влияют  на  процессы  формирования  портфеля  проектов.  При  этом  под  ценностями  принадлежит  понимать  не  только  рост  прибылей  компаний  и  денежных  компенсаций  акционерам,  а,  прежде  всего,  достижение  результатов,  которые  корреспондируются  с  человеческими  ценностями  [2].  Портфель  фокусируется  на  том,  как  делать  в  организации  правильные  вещи  (doing  right  things)  [7]. 

Формирование  целей  организационной  системы  должно  основываться  на  использовании  всей  накопленной  объективной  и  субъективной  информации.  Объективная  информация  об  организации  существует  в  виде  директивных  документов,  которые  определяют  ее  цели  и  критерии  (в  содержательном  или  даже  в  количественном  виде,  в  виде  целевых  планов,  нормативов,  инструкций  и  т.  п.).  Субъективная  информация  определяется  индивидуальным  и  коллективным  сознанием,  опытом  и  интуицией  руководства  организации,  приобретенными  в  результате  участия  в  процессе  функционирования  системы.  Она  проявляется  в  виде  различных  недостатков  и  преимуществ  отдельных  людей,  служб  и  проектов  организации.  Эти  преимущества  или  недостатки  не  систематизированы,  и  формализовать  их  часто  не  представляется  возможным.  Кроме  того,  преимущества  неизбежно  изменяются  во  времени  или  демонстрируют  определенную  устойчивость  лишь  в  течение  небольшого  временного  промежутка.  Определение  целей  организации  —  своеобразный  итерационный  адаптивный  механизм.  Необходимость  адаптивной  подстройки  целей  и  критериев  системы  управления  обусловлена  тем,  что  в  процессе  функционирования  организации  быстро  изменяются  внешние  условия.  Современная  методология  выделения,  анализа  и  описания  целей  основывается  на  использовании  методов  декомпозиции,  дедуктивных  и  индуктивных  инструментах  [6].  Многие  цели  по  своей  природе  не  поддаются  формализации,  то  есть  их  не  удается  точно  измерить.  Поэтому,  чтобы  осуществить  общее  ранжирование  всего  дерева  целей,  используются  условные  показатели  и  оценки.  Управление  проектами  не  может  быть  эффективным,  если  проекты  и  программы  рассматриваются  вне  контекста  доминирующих  ценностей  всей  организации.  На  сегодняшний  день  нет  четкого  инструмента  гармонизации  внутренних  ценностей  организации  и  доминирующих  ценностей  внешнего  окружения.  Так  же  как  и  отсутствуют  инструменты  согласования  ценностей  внутри  портфеля  проектов. 

Анализ  литературы  показывает,  что  есть  два  основных  подхода  к  диагностике  организационных  ценностей:  формализованный  с  использованием  различных  анкет  и  холистический,  в  основе  которого  лежит  использование  наблюдений,  анализ  документов,  корпоративных  мероприятий  и  др.  [3]. 

Формализованный  подход  к  диагностике  предполагает  использование  опросов,  анкетирование,  интервью  и  других  подобных  методов,  заимствованных  в  основном  из  социологии.  Преимущества  опросников  заключаются  в  том,  что  они  позволяют  создать  за  короткий  срок  объективную  картину  ценностей  участников  проектных  процессов.  Среди  известных  формализованных  методов  диагностики  можно  выделить:  метод  «Моделирование  целевой  культуры»  (Targeted  Culture  Modeling);  модель  Денісона  (Denison  Organisational  Culture  Survey);  инструмент  оценки  конкурирующих  ценностей  (OCAI)  К.  Камерона  и  Г.  Куинна  [3].

Согласно  теории  ценностей  К.  Грейвза  [2]  движение  по  эволюционной  спирали  осуществляется  волновой  заменой  старых  ценностей  на  ценности  другого  уровня.  При  этом  один  набор  ценностей  (ценностный  мем  по  Грейвзу  —  Цмем)  не  отрицает  новый,  а  поглощает  и  качественно  трансформирует  старый  [2].  Каждый  Цмем  проявляет  себя  в  виде  системы  фильтров,  что  в  конечном  итоге  формирует  определенные  паттерны  деятельности,  организационную  динамику,  мотивацию  к  действию.  Если  искусственно  пытаться  привнести  в  организацию  проекты  или  программы,  соответствующие  другому  уровню  ценностей,  отличному  от  того,  на  котором  находится  организация,  они  будут  отторгнуты  большинством  и  не  принесут  результатов,  поскольку  деятельность  людей  с  разными  ценностями  в  ограниченном  пространстве  вызывает  конфликты  [2].

Процесс  трансформации  стратегии  развития  организации  в  направлении  увеличения  желаемых  ценностей  позволяет  выделить  нужные  компоненты  портфеля  и  установить  ключевые  индикаторы  достижения  цели.  Список  проектов-кандидатов  может  содержать  в  себе  численные  показатели  их  ценности,  полученные  с  помощью  предварительного  проектного  анализа.  Определения  критериев,  по  которым  должны  оцениваться  проекты  и  их  совокупность  в  виде  портфеля  —  это  одна  из  непростых  задач  при  принятии  решений  о  формировании  портфеля.  Это  особенно  важно  для  проектов,  связанных  с  социальной  сферой. 

Задача  выбора  проекта  из  множества  альтернатив  сводится  к  задаче  максимизации  целевого  критерия  эффективности  F(⋅).  Формально  эту  задачу  можно  представить  следующим  образом: 

F(s)→  max,  s∈S  (1)

где:  S  —  множество  возможных  стратегий. 

На  этапе  предварительного  отбора  проектов  отсеиваются  явно  неэффективные  проекты.  Для  этого  вместо  критерия  максимума  целевой  функции  используют  предельное  значение  некоторого  критерия:

F(s)  ≥  D,  s  ∈  (2)

где:  D  —  некоторое  действительное  число; 

  —  подмножество  множества  S  . 

На  следующем  этапе  при  формировании  портфеля  приходится  отбирать  проекты  по  достаточно  большому  набору  критериев,  то  есть  приходится  решать  многокритериальную  задачу  принятия  решения  и  иметь  дело  с  множеством  альтернатив  Р,  множеством  критериев  К  и  множеством  шкал  оценок  критериев  М.

В  рамках  проведенного  исследования  был  разработан  инструмент  оценки  организационных  ценностей  на  основе  теории  ценностей  К.  Грейвза  [2]  Методикой  предусмотрено  заполнение  представителями  различных  менеджерских  уровней  управления  специальных  опросников,  анализ  и  построение  графического  профиля  доминирующих  ценностей  организации  (рис.  1).  Конструктор  процедуры  оценки  частных  критериев  опросников  можно  представить  как  результат  типовых  преобразований  исходных  данных,  характеризующие  фактические  и  желаемые  ценности  организационной  системы.  Для  сокращения  набора  исходных  показателей  и  построения  на  их  основе  обобщающего  критерия  используется  процедура  агрегации.  Если  элемент  оценивается  вектором  показателей  .  Процедура  агрегации  задается  отображением  множества    возможных  значений  вектора  показателей    в  некоторое  множество  меньшей  размерности    его  преобразованных  значений.  То  есть,  каждому  значению  вектора  показателей    соответствует  новый  вектор  показателей  ,  но  уже  меньшей  размерности: 

,  (3)

В  качестве  примера  может  быть  приведена  процедура  агрегирования  в  виде  суммы:

.  (4)

Весовые  коэффициенты    определяются  принятой  процедурой  агрегации  с  использованием  экспертных  методов.  Обобщенный  критерий  является  количественной  оценкой  организационных  ценностей,  полученный  с  помощью  скалярной  свертки  частных  критериев.  Он  позволяет  построить  обобщенный  профиль  организационных  ценностей  (рис.  1)  в  соответствии  с  уровнями  ценностей  по  К.  Грейвзу  [2]. 

Рис унок  1.  Профиль  организационных  ценностей  компании  «ФАР-групп»

Итогом  изучения  профиля  организационных  ценностей  должно  стать  решение  трех  задач:

1.  Осознание  (формализация)  организационных  ценностей,  на  основе  которых  разрабатывают  перспективную  стратегию  развития. 

2.  Определение  ценностей,  которые  будут  помогать  или  мешать  реализации  стратегии  развития. 

3.  Оценка  существующего  разрыва,  то  есть  соответствия  сформированного  портфеля  развития  ценностям  внешней  среды,  и  пересмотр  последствий  этого  разрыва.

Ключевым  моментом  в  концепции  спиральной  динамики  К.  Грейвза  является  то,  что  люди  имеют  внутреннюю  способность  не  только  существовать  на  разных  уровнях  психологического  развития,  но  и  добавлять  новые  уровни.  Динамика  спирали  активируется  взаимодействием  между  внутренним  состоянием  сознания  и  внешним  миром.  Движение  по  спирали  включает  четыре  тенденции  развития:

·     последовательное  увеличение  числа  альтернатив  —  в  направлении  большего  числа  вариантов  осуществления  одной  и  той  же  вещи; 

·     последовательное  расширение  психологического  пространства  —  в  направлении  новых  организационных  форм;

·     последовательное  расширение  концептуального  пространства  —  в  направлении  к  более  масштабным  взглядам  на  вещи;

·     последовательное  увеличение  числа  степеней  свободы  —  в  направлении  большего  числа  альтернативных  проектов. 

Один  из  постулатов  спиральной  динамики  утверждает,  что  каждый  уровень,  каждая  парадигма  мышления  дает  ценности  и  навыки,  без  которых  дальнейшее  движение  организации  невозможно.  В  свете  постулатов  спиральной  динамики  ценностей  развитие  —  это  не  прыжок  организации  на  самый  высокий  уровень,  а  создание  условий  для  гармоничного  перехода  на  следующий  уровень. 

Список  литературы:

1.Бурков  В.Н.  Модели  и  методы  мультипроектного  управления  /  В.Н.  Бурков,  О.Ф.  Квон,  Л.А.  Цитович.  М.:  ИПУ  РАН,  1997.  —  с.  63. 

2.Дон  Е.Бек.  Спиральная  динамика:  управляя  ценностями,  лидерством  и  изменениями  /  Дон  Е.Бек,  Крис  К.  Кован:  пер.  с  англ.  М.:  Открытый  мир,  2010.  —  420  с. 

3.Камерон  К.,  Куинн  Р.  Диагностика  и  изменение  организационной  культуры  /  Пер.  с  англ.;  Под  ред.  И.  В.  Андреевой.  СПб.:  Изд-во  «Питер»,  2001.  —  320  с.

4.Кендал  И.  Современные  методы  управления  портфелями  проектов  и  офис  управления  проектами.  Максимизация  ROI.  /  И.  Кендал,  К.  Роллинз;  Пер.  с  англ.  М.  :  ПМСОФТ,  2004.  —  576  с. 

5.Руководство  по  управлению  инновационными  проектами  и  программами:  т.  1,  версия  1.2  /  пер.  с  англ.  под  ред.  С.Д.  Бушуева.  К.:  Наук.  свит,  2009.  —  173  с.

6.Управление  инновационными  проектами  и  программами  на  основе  системы  знаний  Р2М:  Монография  //  Ярошенко  Ф.А.,  Бушуев  С.Д.,  Танака  Х.  К.:  Саммит-Книга,  2012.  —  272  с.

7.Principles  of  the  Strongest  Organization.  Peter  M.  Senge,  translated  by  Nobuyuki  Moribe,  Tokuma  Shoten,  2001  —  380  с.