Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: XXXII Международной научно-практической конференции «Технические науки - от теории к практике» (Россия, г. Новосибирск, 26 марта 2014 г.)

Наука: Технические науки

Секция: Информатика, вычислительная техника и управление

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Бушуев С.Д. ЦЕННОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Технические науки - от теории к практике: сб. ст. по матер. XXXII междунар. науч.-практ. конф. № 3(28). – Новосибирск: СибАК, 2014.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ЦЕННОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Бушуев Сергей Дмитриевич

д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами Киевского национального университета строительства и архитектуры, президент ассоциации управления проектами Украины, Украина г. Киев

E-mail : 

Молоканова Валентина Михайловна

канд. техн. наук, доцент, Днепропетровский региональный институт государственного управления национальной академии государственного управления при Президенте Украины, Украина, г. Днепропетровск

E-mail:  molokany@gmail.com

 

VALUE-BASED APPROACH IN MANAGING THE DEVELOPMENT OF PROJECT-ORIENTED ORGANIZATIONS

Sergey Bushuyev

doctor of technical Sciences., Professor, project management department head of the Kiev national University of construction and architecture, President of the Ukrainian project management Association, Ukraine Kiev

Valentina Molokanova

candidate  of  Technical  Sciences,  Associate  Professor  of  Dnepropetrovsk  public  administration  regional  institute  of  national  academy  of  public  administration  under  the  President  of  Ukraine,  Ukraine  Dnepropetrovsk

 

АННОТАЦИЯ

Рассмотрен  ценностный  подход  в  управлении  организационным  развитием  через  реализацию  программ  и  портфелей  проектов.  Приведена  модель  создания  ценности  в  программе  и  рассмотрен  алгоритм  формирования  ценностно-ориентированного  портфеля  проектов  развития  организации.

ABSTRACT

It  is  considered  a  value-based  approach  in  organizational  development  management  through  the  implementation  of  programs  and  project  portfolios.  The  model  of  value  creation  in  the  program  is  given  and  the  algorithm  of  formation  of  value-oriented  development  project  portfolio  is  shown.

 

Ключевые  слова :  ценностно-ориентированное  управление;  управление  организационным  развитием;  создание  ценности  в  программе;  процессы  управления  портфелем  проектов.

Keywords:   value-oriented  management;  organizational  development;  creation  of  value  in  the  program;  the  processes  of  project  portfolio  management.

 

Постановка  проблемы .  Проблема  управления  организационным  развитием  характеризуется  большим  количеством  разнообразных  аспектов,  ее  исследование  осуществляется  в  рамках  многих  отраслей  научных  знаний  [1,  2,  4,  5,  7,  8].  В  новых  стандартах  по  управлению  проектами  все  больше  внимания  уделяется  нечетким  взаимосвязям  основных  проектных  понятий:  проект,  программа,  портфель  и  создаваемые  ими  ценности.  Расширение  применения  проектного  подхода  к  сфере  нематериального  производства  и  общественной  деятельности  привело  к  появлению  ценностно-ориентированного  проектного  управления.  На  сегодня  в  научной  литературе  по  управлению  проектами  отсутствует  единая  методология  ценностно-ориентированного  управления  развитием  организаций.  Такая  методология  может  базироваться  на  концепции  спиральной  динамики  развития  и  учитывать  доминирующие  в  системе  организационные  ценности.

Анализ  последних  исследований .  Управление  проектами  —  это  стандартизированный  подход  к  эффективному  управлению  развитием  системы.  Наиболее  общее  определение  понятия  развития  —  это  «необратимое,  направленное,  закономерное  изменение  материальных  и  идеальных  объектов»  [7,  c.  9].  Отсутствие  закономерности  характерно  для  случайных  процессов,  а  управление  развитием  непременно  подчинено  цели  и  носит  закономерный  характер.  Такой  подход  позволяет  четко  определить:  конечную  цель  и  конечный  результат;  выделенные  ресурсы  и  часовые  ограничения,  что  полностью  согласуется  с  основными  принципами  проектного  управления.

Долгое  время  в  развитии  систем  самым  популярным  оставался  ресурсный  подход  [1,  2,  5,  7].  Однако,  со  временем  специалисты  пришли  к  выводу,  что  предприятия,  которые  меньше  внимания  уделяют  финансовым  подходам  и  больше  концентрируются  на  создании  организационной  ценности,  получают  лучшие  результаты  [10,  11].  В  качестве  критерия  эффективности  развития  предприятий  через  проекты  в  последние  годы  все  чаще  используется  категория  «ценность»,  при  этом,  само  понятие  «ценность»  меняется  с  развитием  персонала.  В  традиционном  менеджменте  существуют  разные  определения  понятия  «ценности»,  в  обобщенном  виде,  ценность  определяется  как  предмет  некоторого  интереса,  желания,  стремления,  т.  е.  объект,  значимый  для  отдельного  человека  или  группы  людей.

В  проектном  менеджменте  С.Д.  Бушуев  и  Н.С.  Бушуева  [3]  предлагают  рассматривать  ценность  проекта  в  виде  удовлетворения  потребности  ключевых  заинтересованных  сторон.  В  их  работах  ценность  —  это  комплексный  показатель,  состоящий  из  ценности  процесса,  продукта  и  ценности  организации,  реализующей  проект.  Проф.  В.А.  Рач  предложил  ввести  понятие  «гармонизированная  ценность»  [8],  при  этом  гармонизацию  ценности  необходимо  рассматривать  в  двух  аспектах:  гармонизацию  со  стратегическими  целями  организации  и  гармонизацию  ценностей  заинтересованных  сторон.

Формулировка  целей  статьи .  Целью  данной  статьи  является  раскрытие  особенностей  формирования  ценности  в  деятельности  проектно-ориентированных  организаций  на  основе  теории  эволюционного  развития  систем.

Изложение  основного  материала .  Современная  практика  профессионального  проектного  управления  развивалась  совместно  с  классическим  менеджментом.  Традиционный  подход  системного  управления  по  инструкциям  (management  by  instructions  —  MBI),  который  доминировал  до  середины  прошлого  века,  сменился  все  еще  популярным  до  сегодняшнего  дня  управлением  по  целям  (management  by  objects  —  MBO)  [5].  С  конца  пришлого  века  в  организационном  менеджменте  появились  такие  субъективно  оцениваемые  параметры  как  качество  и  ценности.  Управление  на  основе  ценностей  (management  by  values  —  MBV)  —  это  не  просто  новый  способ  организационного  управления,  но  и  новый  способ  понимания  и  применения  знаний  на  практике.  Основная  цель  этого  управления  —  внедрение  личностных  человеческих  предпочтений  в  менеджерское  мышление  на  теоретическом  и  практическом  уровне  [6].  Главным  инструментом  ценностных  изменений  выступает  именно  проектный  менеджмент,  поскольку  при  грамотном  применении  помогает  перевести  декларативные  лозунги  в  понятные  для  рядовых  исполнителей  действия. 

Первым  шагом  в  процессе  ценностно-ориентированного  развития  системы  на  основе  стандарта  Р2М  [10]  есть  описание  миссии,  которая  определяет  виденье  доминирующей  организационной  ценности,  на  основе  которой  разрабатывается  соответствующая  стратегия.  Дальше  стратегия  должна  быть  трансформирована  в  главную  цель  программы/портфеля,  которая  разбивается  на  подцели,  соответствующие  приоритетными  аспектам  развития  организации.  Согласно  эволюционной  теории  развития  человеческих  ценностей  К.  Грейвза  [11]  компания  формирует  стратегию  развития,  опираясь  на  доминирующую  систему  ценностей,  поскольку  именно  ценностные  установки  руководят  поведением  менеджеров  компании.  При  построении  стратегического  фокуса  развития  кампании  следует  учитывать  доминирующий  уровень  ценностей  кампании,  поскольку  только  так  возможно  реализовать  уникальные  свойства  организации  для  создания  ее  конкурентных  преимуществ  [6].  Жизненный  цикл  наращивание  ценностей  системы  по  мере  развития  проектного  управления  уже  не  впервые  изображают  в  виде  спирали,  которая  раскручивается  от  центра  [9]. 

Программный  менеджмент  традиционно  применялся  в  крупномасштабных  государственных  задачах,  таких  как  создание  социальной  инфраструктуры,  космические  исследования,  исследования  в  области  инновационных  технологий.  Однако,  в  эпоху  быстрых  социальных  изменений,  целесообразным  стало  применять  программы  к  управлению  сложными  меняющимися  событиями  в  условиях  высокой  неопределенности.  Переход  по  фазам  жизненного  цикла  программы  означает  последовательное  создание  продукта  программы  и  сопровождается  процессами  изменения  ее  будущей  ценности  для  заинтересованных  сторон  (Рис.  1). 

 

Рисунок  1  Соотношение  жизненного  цикла  программы  и  ценностного  управления

 

В  сравнении  с  управлением  программой  портфель  проектов  имеет  более  широкий  контекст  [9].  В  системе  знаний  РМІ  [10]  управление  портфелем  проектов  представлено  двумя  группами  процессов:  группа  процессов  выравнивания  и  группа  процессов  мониторинга  и  контроля  (рис.  2).  Применяя  методы  отбора,  координации  и  оценки  проектов,  а  также  просматривая  и  совершенствуя  стратегию  наращивания  ценности  бизнеса,  организация  решает  противоречивые  требования,  позволяющие  максимально  увеличить  совокупную  ценность  портфеля.

 

Рисунок  2.  Модель  управления  портфелем  проектов

 

Сегодня  ценностный  подход  является  главной  концепцией  формирования  портфеля,  он  предусматривает  максимизацию  роста  организационных  ценностей  и  представляет  собой  задачу  многокритериальной  оптимизации.  Рассмотрим  задачу  оптимального  формирования  ценностно-ориентированного  портфеля  развития  в  условиях  ресурсных  ограничений.  Предварительно  проекты-претенденты  могут  объединяться  в  несколько  групп,  соответствующих  разным  аспектам  развития  организации.  В  данном  примере  будущие  компоненты  портфеля  рассматриваются  по  четырем  критериям  А,  В,  С  и  D,  которые  характеризуют  рабочие  процессы,  управленческие  структуры,  командный  интеллект  и  информационные  технологии.  Оценку  и  сравнение  компонентов  портфеля  предлагается  провести  с  помощью  обобщенного  критерия  ценности,  определяемого  экспертным  методом.  Список  проектов-кандидатов  должен  содержать  в  себе  численные  показатели  их  ценности,  полученные  с  помощью  предварительного  проектного  анализа. 

Начальным  шагом  при  формировании  портфеля  будет  определение  количества  экспертов  n,  которые  произведут  оценку  значимости  четырех  групп  критериев  методом  парных  сравнений.  Каждый  эксперт  должен  ввести  в  подготовленную  таблицу  оценку  парных  сравнений  критериев,  которая  заключается  в  следующем:  в  ячейке,  принадлежащей  -ой  строке  и  -му  столбцу,  указывается  1,  если  -ый  параметр  важнее  -го,  в  противном  случае  —  0.  Таким  образом,  будем  иметь  пять  начальных  таблиц  парных  оценок  каждого  эксперта,  которые  здесь  не  приведены  в  связи  с  ограничением  на  объем  статьи.  На  основе  этих  пяти  таблиц  сформирована  итоговая  оценка  коэффициентов  веса  для  четырех  выбранных  критериев,  выполненная  пятью  экспертами,  которая  приведена  в  таблице  1.

Коэффициенты  веса,  определенные  экспертами,  обеспечивают  переход  от  оценок  параметров  в  баллах  к  числовым  значениям  весовых  коэффициентов,  сумма  которых  для  всех  параметров  равна  1  у  каждого  эксперта. 

Следующим  шагом  для  ранжирования  проектов  будет  предварительная  оценка  экспертами  проектов  и  программ,  которые  могут  войти  в  портфель.  Рассмотрим  для  примера,  семь  конкурирующих  проектов,  каждый  из  которых  оценен  экспертами  по  четырем  выбранным  аспектам  (табл.  2).

Таблица  1.

Итоговая  оценка  коэффициентов  веса  для  четырех  критериев

Эксперт

Параметры

Сумма

А

Б

В

Г

1

0,33

0,33

0,17

0,17

1,00

2

0,33

0,17

0,33

0,17

1,00

3

0,17

0,33

0,17

0,33

1,00

4

0,50

0,17

0,17

0,17

1,00

5

0,33

0,33

0,17

0,17

1,00

коэф.  веса

0,33

0,27

0,20

0,20

 

станд.  отклон.

0,12

0,09

0,07

0,07

 

дисперсия

0,01

0,01

0,01

0,01

 

коэф.  вариаб.

0,35

0,34

0,37

0,37

 

 

Таблица  2.

Оценка  проектов  по  обобщенному  критерию

Вариант

Параметры

Слагаемые

Обобщенный  критерий

А

Б

В

Г

Проект  1

1

5

5

4

0,04

0,14

0,10

0,10

0,38

Проект  2

5

5

7

5

0,21

0,14

0,13

0,13

0,59

Проект  3

7

3

4

5

0,29

0,08

0,13

0,13

0,62

Проект  4

8

8

3

3

0,33

0,22

0,08

0,08

0,70

Проект  5

3

8

8

8

0,12

0,22

0,20

0,20

0,74

Проект  6

8

10

3

8

0,33

0,27

0,20

0,20

1,00

Проект  7

3

1

3

4

0,12

0,03

0,10

0,10

0,35

коэф.  веса

0,33

0,27

0,20

0,20

 

 

 

 

 

норма

8

10

8

8

 

 

 

 

 

 

Далее,  исходя  из  финансовых  возможностей  организации  на  плановый  период,  можно  составить  такой  портфель  проектов,  который  обеспечит  максимальную  ценность  для  организации.  Пример  такой  оптимизации,  выполненной  с  помощью  электронных  таблиц  Excel,  приведен  в  табл.  3.  Так,  если  предел  расходования  финансов  на  плановый  период  составляет  1500  тыс.  грн.,  то,  очевидно,  что  в  портфель  можно  включить  только  первые  пять  проектов  (проекты  1  и  7  отклонены). 

Таблица  3.

Ранжирование  проектов  по  обобщенному  критерию

Вариант  №

Критерий

Стоимость

(т.  грн.)

Кум.  ст-ть  (т.  грн.)

Проект  6

1,00

489

489,00

Проект  5

0,74

375

864,00

Проект  4

0,70

110

974,00

Проект  3

0,62

210

1184,00

Проект  2

0,59

246

1430,00

Проект  1

0,38

255

1685,00

Проект  7

0,35

113

1798,00

 

Современное  состояние  менеджмента  свидетельствует  о  переходе  от  показателей  экономики  к  экономике  ценностей.  Однако,  общие  принципы  ценностно-ориентированного  эволюционного  развития  организаций  остаются  малоизученными.  Деятельность  по  созданию  ценности  выполняется  совместными  усилиями  проектных  команд  и  корпораций,  поэтому  пятое  издание  PMBoK  [9]  и  японский  стандарт  Р2М  [10]  значительное  внимание  уделяют  управлению  проектными  сообществами.  Проведенный  анализ  управления  ценностно-ориентированными  программами  и  портфелями  проектов  позволяет  сделать  выводы,  что  применяя  экспертные  методы  отбора  и  оценки  проектов,  организация  может  решать  задачи,  позволяющие  максимизировать  организационную  ценность  при  ресурсных  ограничениях. 

 

Список  литературы:

1.Бурков  В.Н.  Модели  и  методы  мультипроектного  управления  /  В.Н.  Бурков,  О.Ф.  Квон,  Л.А.  Цитович.  М.:  ИПУ  РАН,  1997.  —  63  с. 

2.Бурков  В.Н.,  Джавахадзе  Г.С.  «Экономико-математические  модели  управления  развитием  отраслевого  производства»  М.:  ИПУ  РАН,  1997.  —  64  с. 

3.Бушуев  С.Д.,  Бушуева  Н.С.  Механизмы  формирования  ценности  в  деятельности  проектно-управляемых  организаций  //  Восточно-Европейский  журнал  передовых  технологий.  Вып.  1/2  (43).  Харьков,  2010.  —  С.  4—9.

4.Бушуева  Н.С.  Модели  и  методы  проактивного  управления  программами  организационного  развития  /  Н.С.  Бушуева.  К.:  Наук.  світ,  2007.  —  270  с.

5.Кендал  И.  Современные  методы  управления  портфелями  проектов  и  офис  управления  проектами.  Максимизация  ROI.  /  И.  Кендал,  К.  Роллинз;  пер.  с  англ.  М.:  ПМСОФТ,  2004.  —  576  с. 

6.Молоканова  В.М.  Дослідження  проектно-орієнтованиого  розвитку  на  основі  еволюційної  теорії  цінностей  /  В.М.  Молоканова  //  Управління  проектами  та  розвиток  виробництва  :  зб.  наук.  пр.  /  під  ред.  В.А.  Рача.  —  2012.  —  №  2(42).  —  С.  5—17.

7.Новиков  Д.А.  Модели  и  методы  организационного  управления  инновационным  развитием  фирмы.  /  Д.А.  Новиков,  И.И.  Иващенко.  М.:  КомКнига,  2006.  —  332  с. 

8.Рач  В.А.  Методи  оцінки  альтернативних  проектів  стратегій  регіонального  розвитку  //  Матеріали  конференції  «Управління  проектами:  стан  та  перспективи».  Миколаїв,  2009.  —  С.  4—6.

9.Руководство  к  Своду  знаний  по  управлению  проектами  (Руководство  PMBоK®)  Пятое  издание.  Project  Management  Institute,  Fourteen  Campus  Boulevard,  PA  19073-3299  USA,  2013.  —  589  с.

10.Руководство  по  управлению  инновационными  проектами  и  программами.  Р2М.  Том  1,  Версия  1.2.  /  Пер.  с  англ.  под  ред.  проф.  С.Д.  Бушуева.  К.:  Наук.  світ,  2009,  —  173  с. 

11.Clare  W.  Graves.  Сompared  with  other  theories  .  (англ.).  —  [Электронный  реурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.clarewgraves.com/theory_content/compared  /CGcomp1.htm

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий