«ТУШИТЬ ПОЖАРЫ» ИЛИ СТРОИТЬ СИСТЕМУ?

WHAT IS BETTER: TO PUT OUT FIRES OR BUILD THE SYSTEM?

Sergey Zhiltsov

graduate student, South Ural state University,

Russia, Chelyabinsk

Ivan Glukhov

a leading specialist in the development of production systems, JSC “Trubodetal”,

Russia, Chelyabinsk

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассмотрен один из возможных примеров вовлечения работников в процессы повышения качества продукции в производстве крупного промышленного предприятия. Предложен подход к организации и проведению кружков качества с привлечением самих работников, выполняющих операции, и их руководителей, с целью предупреждения несоответствий и их исправления в цикле производства, приводящих к повышению качества продукции, увеличению производительности и сокращению цикла изготовления, а следовательно, увеличению прибыли компании и укреплению на рынке.

ABSTRACT

This article describes one of the possible examples of involving employees in the process of improving product quality in the production of large industrial enterprises. An approach to the organization and conduct of quality circles with the involvement of the workers themselves, perform operations, and their leaders, to prevent inconsistencies and correct them in the cycle of production leading to improved product quality, increased productivity and reduction of manufacturing cycle and, consequently, increase profits of the company and strengthening on the market.

Ключевые слова: вовлечение персонала; кружок качества; несоответствия.

Keywords: involvement of the personnel; quality circle; inconsistencies.

Очередное совещание по выполнению плана производства. Снова приходится оправдываться и быстро «тушить пожар» или переносить сроки сдачи продукции. Знакомая ситуация? Причин такого явления может быть несколько. Одной из основных являются доработки (в «бережливом производстве» – потери), исправление дефектов, доведение продукции до требуемого заказчиком состояния. Есть и чисто русское определение данного процесса: «напилинг» (доработка напильником). Доработки и исправления съедают определенные, чаще всего, незапланированные ресурсы, отчего растут сроки и себестоимость производства. А исправления зачастую одни и те же, из месяца в месяц, из года в год. И никак не вырваться из этого порочного круга, ведь план надо делать! Вопрос только в том, какой ценой? Но, выход, на самом деле, есть.

Еще в прошлом веке была сформулирована концепция Встроенного качества – комплекса мер, направленного на недопущение изготовления некачественной продукции [2, с. 263]. Концепция реализации встроенного качества:

1. Выявление и последовательный анализ несоответствий.
2. Выявление причин несоответствий.
3. Разработка и реализация мероприятий по устранению причин несоответствий.
4. Контроль результатов.

И, вроде бы, все просто, но на практике возникает множество вопросов. Основные из них мы и разберем в данной статье.

По сути, требуется решить три основных вопроса для реализации вышеуказанной концепции:

1. наладить систему сбора и анализа данных по видам, причинам и повторяемости возникающих дефектов. В идеале эта система должна быть автоматизирована для снижения риска искажения данных человеком;
2. стандартизировать действия операторов, здесь основная проблема – наладить исполнение этих стандартов;
3. вовлечь персонал, т. е. рабочих, операторов в этот процесс (что является самым сложным).

Согласитесь, никто лучше рабочего не знает проблемы на его рабочем месте, а порой, и способы их решения. Без рабочего, чаще всего, просто невозможно выявить причину дефекта, определить и реализовать мероприятия по ее устранению. О вовлечении персонала в работу по повышению качества процессов и, как следствие, продукции поговорим более подробно.

Естественной реакцией рабочего в российской действительности на предложение участвовать в подобной работе – будет отторжение. И это понятно. Ведь любой человек боится всего нового. А в условиях культуры страха наказания за допущенные дефекты, вовлечение сотрудников в данную работу становится, на первый взгляд, практически невозможным. Поэтому начать следует с изменения мышления руководителей в части отказа от наказания за выявленные дефекты. Акцент следует делать на поиске и устранении причины, а не виновного! Только после этого можно приступать к обучению рабочих основным принципам и инструментам Встроенного качества. На обучении следует еще раз огласить политику отказа от наказаний и донести личную пользу для каждого от этой работы. Именно от качества проведенного обучения будут зависеть дальнейшие результаты. Если информация на обучении была дана верно, ни один нормальный человек не скажет, что лучше «тушить пожары» и заниматься исправлениями изделий текущих заказов, чем работать по плану и выполнять новые заказы, зарабатывать новые деньги.

Для исключения культуры страха нужно создать условия, когда человек может открыто рассказать о допущенном им дефекте и его причине, передать эту информацию своему руководителю, не боясь лишиться части премии по итогам работы. И напротив, если изделие с дефектом перешло на следующую операцию, то допустивший этот дефект работник ДОЛЖЕН нести ответственность. То есть должны быть четко определены границы ответственности. Не принимаю, не произвожу, не передаю брак – вот, пожалуй, основа таких отношений, девиз.

Одна голова – хорошо, а две – лучше. В процессе выявления первопричин возникновения дефектов, разработки мероприятий по их устранению и их реализации будет результативна коллективная работа. Моделей такой работы несколько [4, с. 19]. Вариант первый: когда организуются группы в составе инженерно-технических работников (технологи, контролеры, инженеры) и регулярно встречаются в цехе (непосредственно на месте возникновения несоответствия) для выявления причин дефектов. В данные группы могут привлекаться и рабочие по необходимости. При разборе несоответствий уже по факту их возникновения очень часто не хватает информации для определения причин появления. Чтобы приблизиться к источнику проблем, коллегиально была инициирована работа малых рабочих групп на каждом участке цеха. Группа в составе мастера, технолога и контролера собирается каждый день в 13–00 с целью выявления причин возникших за сутки несоответствий. По необходимости в рабочую группу привлекаются и другие специалисты. Разобраться и выявить причину по горячим следам, на месте, людьми, которые близки к производству и знают его не понаслышке гораздо проще, чем через неделю, в кабинете. Так, например, на одной из операций постоянно возникало одно и то же несоответствие. Принимались различные решения по факту возникновения несоответствия, только лишь после собрания малой инициативной группы, в состав которой были включены работники – операторы, была выявлена первопричина – незначительный износ опорных подшипников, в результате дающий значительное несоответствие.

Вариант второй: кружки качества (группы качества), состоящие только из рабочих, регулярно собирающиеся на добровольных началах для выявления причин возникновения несоответствий и разработки мероприятий по их устранению, представляют собой группу рабочих одного производственного участка. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1–2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1–1,5 часа. В кружки качества могут привлекаться специалисты и руководители, но только в качестве консультантов по обсуждаемой проблеме. Кружки качества являются инструментом вовлечения и развития инициатив, прежде всего, рабочих. Лучшие результаты достигаются при использовании обоих вариантов, т. е. вовлечении как можно большего количества сотрудников. Общий смысл и идея – развитие инициативы работников в выявлении проблем с качеством процессов и продукции, их причин и генерации идей по их устранению. Например, на одном из заводов в России кружки качества изначально интегрированы в систему менеджмента качества, существует стандарт предприятия. Результатами работы кружков на постоянной основе интересуются первые руководители: организованы ежемесячные встречи руководителей – Советы кружков качества.

Основное отличие кружков от индивидуального рационализатор­ства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности. Обсуждаются проблемы, связанные с качеством работы оборудования и людей, технологии, материалов, оснастки и т. д. В общем, всего, что в конечном итоге влияет на качество продукции. Появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Зарубежная практика показывает, что кружки качества приносят экономический эффект. Так, по оценкам специалистов США, соотношение экономического эффекта к затратам на организацию, внедрение и функционирование кружков качества составляет от 3:1 до 6:1 [1, с. 14]. В Великобритании промышленные предприятия на каждый доллар, затраченный на кружки качества, получили три-четыре доллара прибыли. Для предприятий сферы услуг отношение прибыли к затратам составило 2,4:1. При этом затраты включают в себя заработную плату членам кружка за рабочие часы, затраченные на заседания, заработную плату куратора, стоимость обучения персонала, стоимость учебных материалов и других средств, необходимых для функционирования кружков качества [3, с. 13].

Следующим важным моментом является информационное освещение проводимых мероприятий и их итогов. Во-первых, нужно создать пятиминутки качества, к примеру, в начале смены, где необходимо доводить информацию о выявленных дефектах (не только в «своей» смене, а в разрезе участка), причинах их появления, итогах (решениях), принятых на кружках качества, до рабочих. Тем самым можно снизить риски повторения дефектов. Как известно, оповещен, значит вооружен. Во-вторых, на информационных стендах необходимо отразить индивидуальные и/или бригадные показатели качества, динамику по количеству дефектов, результаты работы кружков качества. Это необходимо для того, чтобы люди понимали важность не просто производства штук, но и какой ценой эти штуки получились, и как это сказалось, например, на доходе каждого работника.

Однако результаты деятельности кружков качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на производственном участке. Но не это ли вовлеченность? Здесь хочется привести цитату О. Мандельштама: «Мы поднимаемся только на те башни, которые сами можем построить!». Ведь каждый работник, осознавая свою роль в процессе создания ценности, обеспечивает себя стабильными занятостью и заработком, а компанию – лидирующими позициями на рынке, постоянным спросом на продукцию и, соответственно, процветанию.

Список литературы:

1. Куликов Ю.А., Хачатуров А.Е. Экономические аспекты систем качества // Методы менеджмента качества. 2001. 5, 6. – С. 12–16.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 263 с.
3. Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. 2001. № 1. – С. 12–18.
4. Швец В.Е. Измерение процессов в системе менеджмента качества: Опора на стратегию и структуру // Сертификация. 2003. № 1. – С. 17–21.