ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

АННОТАЦИЯ

В статье раскрыто содержание понятия мотивационной среды, сформулированы основные требования к ее созданию и поддержанию. На примере АО «Ижавиа» проведена диагностика мотивационной среды методом анкетирования сотрудников, выявлены факторы, способствующие разрушению мотивационной среды, предложены мероприятия по устранению проблем. Подведен вывод о необходимости проведения регулярной диагностики.

Ключевые слова: мотивационная среда, система мотивации, мотивационный профиль, эффективность труда, результат, вознаграждение, диагностика, мониторинг.

Любая организация, будь то крупная корпорация или небольшое частное предприятие, заинтересована в повышении эффективности труда своих сотрудников и в улучшении качества результатов их работы. Поэтому на предприятиях, как правило, создается система мотивации, включающая в себя ряд разнообразных мотивирующих факторов, таких как возможность карьерного роста, участия в различных профессиональных конкурсах, обучения, наличие дополнительного медицинского страхования, системы разнообразных льгот и поощрений и т.д.

Однако, того, что на предприятии разработан мотивационный пакет для сотрудников, недостаточно для повышения производительности труда персонала. Необходимо создание мотивационной среды, характеризующейся, в первую очередь, отношением сотрудников к принимаемым руководством компании мотивационным мерам [2; С. 160], и, во-вторых, отношением самой компании в лице высшего руководства к развитию системы мотивации [3; С. 1].

Мотивационная среда компании – это совокупность условий, влияющих на ориентацию и величину усилий, прилагаемых сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности [1; С. 17].

Главная задача мотивационной среды компании состоит в обеспечении положительной оценки сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда, которые должны соответствовать общекорпоративным целям. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него. Данное умозаключение нашло отражение в комплексной теории Портера-Лоулера, объединившей в себе теорию ожидания и теорию справедливости.

Для этого руководству необходимо уделить особое внимание тому, чтобы ожидаемые от сотрудников результаты труда были закреплены в официальном документе, который должен быть доведен до каждого сотрудника и понятен ему. Только после этого от сотрудника можно требовать определенных результатов.

К тому же, зафиксированы документально и понятны должны быть и ожидаемые последствия (то есть вознаграждения), к которым приводит тот или иной результат труда. Для этого на предприятиях разрабатывают Положения о премировании и/или другие подобные документы.

Мотиваторы, предлагаемые компанией, также должны быть оценены сотрудниками, как полезные. Только в этом случае они будут действительно эффективными и способствовать достижению целей компании, для этого службами по персоналу создается мотивационный профиль компании в целом, отдельных структурных подразделений и, при необходимости и возможности, каждого отдельного сотрудника.

Главным свойством как системы мотивации, так и мотивационной среды является их динамичность [4; C. 2] и зависимость от ряда факторов: цели организации, стратегия, количественный и качественный кадровый состав, ранее упоминаемые мотивационные профили и др. В связи с этим особую роль в поддержании благоприятной мотивационной среды играет ее постоянная диагностика. Мониторинг мотивационной среды обычно проводится методом анкетирования сотрудников.

Так, с целью оценки мотивационной среды АО «Ижавиа» было проведено анкетирование, основанное на элементах теории Портера-Лоулера. Каждый предложенный фактор необходимо было оценить от 0 (полностью не соответствует) до 10 (полностью соответствует).

Вопросы анкетирования с целью оценки мотивационной среды в компании:

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены.
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику.
3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты работы.
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику.
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого.
6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы.
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно.
8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении.
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда.
10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений.
11. Вознаграждения являются своевременными.
12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям.
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников.
14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы.
15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает.
16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных.

Всего опрошено было 20 человек из таких подразделений предприятия, как отдел наземного обеспечения полетов, коммерческая служба, служба материально-технического обеспечения, договорной отдел юридической службы, аэродромная служба, авиационно-техническая база, производственно-диспетчерская служба, пресс-служба и т.д. В анкетировании участвовало 6 руководителей различных уровней, 12 специалистов и 2 рабочих. В таблице 1 представлен качественный состав группы анкетируемых сотрудников.

Таблица 1.

Состав группы анкетируемых сотрудников

Во-первых, сам по себе процесс анкетирования с целью мониторинга мотивационной среды вызвал со стороны персонала ухмылки и вопросы, зачем это вообще нужно, ведь все равно их ответы ни на что не повлияют.

Данный факт уже дает возможность сделать некоторые выводы: на предприятии не функционирует система обратной связи, мнение сотрудников не учитывается или учитывается не в полной мере; мониторинг мотивационной среды не проводится или его результаты действительно не оказывают должного влияния на принятие управленческих решений.

Во-вторых, поведем результаты самих ответов анкеты (таблица 2). Если средний балл ниже 4, то результат считается низким; если не ниже 4 и не выше 7, то это средний показатель; если выше 7, то это высокий показатель.

Таблица 2.

Результаты анкетирования

Наибольший интерес при мониторинге мотивационной среды, конечно же, имеют факторы, наиболее низко оцененные сотрудниками. К таким вопросам относятся факторы № 2, 4, 6, 7, 9, 10, 12, 13.

Низкие результаты по фактору № 2 говорят о том, что в предприятии ожидаемые руководством результаты труда не определены и не доведены до персонала, так же, как и информация о существующей системе мотивации (вопрос № 4). Вызывают беспокойство низкие оценки по факторам № 6 и 7, что свидетельствует о субъективности оценки труда, и по вопросам № 9 и 10, что говорит о нарушении принципа справедливости в системе вознаграждений. Низкая оценка по факторам № 12 и 13 показывает, что задачи между сотрудниками распределены не равномерно, не по возможностям. Также это свидетельствует о нехватке персонала, излишней нагрузке на некоторых сотрудников, что также разрушает мотивационную среду компании.

Проведенный мониторинг и выявленные проблемы должны повлечь за собой проведение мероприятий по улучшению и поддержанию мотивационной среды. Анкетирование, проведенное в АО «Ижавиа» показало, что, во-первых, необходимо поставить перед руководителями подразделений задачу по четкой формулировке ожидаемых результатов труда для каждого подчиненного, по информированию сотрудников о существующей системе мотивации. Во-вторых, необходимо изучить индивидуальные и групповые мотивационные профили.

В-третьих, необходимо создать систему оценки результатов труда, открытую, понятную и доступную для всех сотрудников, чтобы исключить фактор несправедливости и субъективной оценки. Для этого необходимо разработать локальный нормативный документ, в котором строго будут определены результаты труда и последующее вознаграждение. Постановка задач перед сотрудниками должна быть направлена на равномерное их распределение в соответствии с возможностями каждого сотрудника. Для этого нужно получать обратную связь от работников о постановке целей (по целевой теории Локке).

Таким образом, чтобы рабочий процесс в предприятии был эффективен и приносил результаты, ведущие к достижению целей организации, необходимо не только создать систему мотивации, но также важно и поддерживать благоприятную мотивационную среду. Для этого и нужна постоянная диагностика, которая включает в себя как сам процесс мониторинга мотивационной среды, так и принятие определенных управленческих решений в области мотивации персонала в соответствии с выявленными проблемами, так как диагностика только в том случае будет приносить свой результат, если сотрудники будут видеть и понимать, что их мнение учтено и принято в работу.

Список литературы:

1. Пуденко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. – М.: ИУО, 2001. – 44 с.
2. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
3. Каз М.С., Никитин А.А. МОТИВАЦИОННАЯ СРЕДА КАК ФАКТОР ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ // Вестник Томского государственного университета. 2009. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnaya-sreda-kak-faktor-dostizheniya-strategicheskih-tseley-kompanii (дата обращения: 04.04.2021)
4. Коба С.В. МОТИВАЦИОННАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК БАЗА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА // Материалы XI Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». 2019. URL: https://scienceforum.ru/2019/article/2018010129 (дата обращения: 04.04.2021 ).