СОЗДАНИЕ ПРОСТРАНСТВА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ТОПОСА СЧАСТЬЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Актуальность выбранной темы объясняется в первую очередь спецификой современности, которая описывается термином vuca: акроним слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Ситуация vuca, как видим, выходит за пределы понятия «нестабильность», которое традиционно использовалось для описания ситуации современности, как и за пределы понятий «динамичность» и «кризис». Современность – как сложная, неоднозначная и при этом нестабильная и неопределенная – воспринимается нами как данность, объективные условия существования всех современных систем и протекания всех процессов, причем данность продолжительная, несводимая к «временному кризису», который следует преодолеть на пути к желанной стабильности. Стремление к стабильности уступает место в современном мире, в том числе в мире управленческом и бизнес-среде – способности не просто выживать, но эффективно функционировать в условиях неопределенности (нестабильности, сложности, неоднозначности). Последнее, на наш взгляд, тесно связано с такой психологической характеристикой, как толерантность к неопределенности.

«В последнее время возрастает интерес к диагностике толерантности/интолерантности к неопределенности (ТН/ИТН), поскольку человек все чаще вынужден принимать решения в условиях неопределенности. Истоки формирования терминологии восходят к работам Э. Френкель-Брунсвик, которая ввела понятие tolerance for ambiguity как отношение к двусмысленной, динамически изменяющейся, вероятностной и противоречивой стимуляции 2 [10, с. 108–143])» [4]. Э. Френкель-Брунсвик ввела понятие толерантности к неопределенности, рассматривая его одновременно в двух контекстах [1]: как когнитивный феномен и как личностное свойство (подобно контекстам, в которых изучают природу эмоционального интеллекта).

В качестве разъяснения термина «неопределенность» И.Н. Леонов [6, с. 26–50] приводит высказывание зарубежного ученого Р. Нортона [12, с. 607–619], который на анализе статей «выделил восемь различных категорий неопределенности: множественность суждений; неточность, неполнота и фрагментированность; вероятность; неструктурированность; дефицит информации; изменчивость; несовместимость и противоречивость; непонятность».

И.Н. Леонов, проведя анализ зарубежных источников, предлагает три подхода к исследованию этого феномена: «Толерантность к неопределенности как черта личности; толерантность к неопределенности как ситуационно-специфическая установка; толерантность к неопределенности как метакогнитивный процесс и навык» [7]. Как правило, наиболее часто толерантность к неопределенности рассматривается в качестве черты личности.

Исследователи отмечают [8, с. 43–52], что изначально толерантность к неопределенности рассматривалась в русле преимущественно социологическом, уже позднее началось исследование этого феномена в контексте психологии. Ранние исследователи демонстрировали полярные взгляды на толерантность к неопределенности или двусмысленности как свойство, которое демонстрировала личность: так, некоторые ученые полагали, что люди, неспособные прийти к однозначной, четкой и окончательной интерпретации некоторого события или ситуации, психологически слабее других людей; согласно другой точке зрения, нетерпимость (интолерантность) к неопределенности и двусмысленности являлась, как правило, признаком широкого кругозора, незашоренности и личностным качеством, способствующим устойчивости в ситуации неопределенности. Отдельный интерес представляла также точка зрения, связанная с концепцией авторитарной личности Т. Адорно (1950) [11]: черты интолерантности к неопределенности коррелируют с чертами авторитарной личности, такими как готовность подчинять и жажда власти (и связанная черта – готовность к подчинению, покорность), консерватизм, конформизм, догматизм и стереотипность мышления и т.д.

Нам импонирует понимание толерантности к неопределенности как «умения видеть мир более многозначным» [13].

Толерантность к неопределенности сегодня рассматривают как качество, необходимое для достижения успеха – как индивидуального, так и успеха организации, сообщества, общества в целом. Толерантность к неопределенности позволяет сохранять и приумножать работоспособность индивида и успешность организации в условиях современности. Опросники и тесты, определяющие толерантность к неопределенности (например, опросник Баднера [5, с. 92–110]), целесообразно применять в современном управлении в качестве одного из критериев, позволяющих судить о наличии или отсутствии у работника необходимых качеств.

В данной статье мы рассматриваем толерантность к неопределенности как одно из ценных личностных качеств, необходимых как для индивидуальной счастливой жизни в условиях современности, так и для создания и налаживания здоровых, «счастливых» организационных систем и процессов.

Мы полагаем, что успех современной организации, существующей в условиях VUCA-мира, зависит, среди прочего, от ее способности быть живой и динамичной, ее способности к развитию. Развитие, на наш взгляд, само по себе феномен неопределенный, динамичный, отвечающий вызовам внутренней среды организации, а также внешней среды – как социальной среды в целом, так и отдельных ее аспектов – бизнес-среды, политической среды, экономической ситуации и т.д.

Схожую мысль о том, что неопределенность является имманентным свойством любой живой системы, в том числе человека и организации, находим в статье В.П. Зинченко: «Н.А. Бернштейн, изучавший живое движение, говорил о неустранимости разброса, об уникальности каждого совершаемого человеком акта. Поэтому-то, например, “упражнение – это повторение без повторения”, неповторимо также произнесение каждого слова (А.А. Потебня). Объяснение этому А.Н. Бернштейн видел в избытке степеней свободы кинематических цепей человеческого тела» [2]. И далее: «К счастью, абсолютная структурная определенность в принципе недостижима, ибо ее неотъемлемой частью является неопределенность параметрическая: любая структура таит в себе свое собственное жало смерти». В.П. Зинченко полагает, что подобный принцип – любая структура содержит в себе то, что способно ее уничтожить – относится также к управленческим структурам, которые мы можем в силу этого рассматривать в качестве живых [3].

В книге «Здоровое управление в ВУКА-мире» [14] находим определение VUCA как «предпосылки способности действовать». Автор пишет, что мир VUCA – это настоящий вызов как для руководителей, так и для сотрудников; с другой стороны, он таит в себе большой потенциал для личных и организационных изменений и (дальнейшего) развития. Создание в компании осознания того, что мир VUKA не является угрозой, а просто представляет собой современный корпоративный мир со всеми его гранями, является основой для способности руководителей и сотрудников действовать. Занимаясь вопросами лидерства и развития команд, Р.М. Сарика, автор книги, часто сталкивается с тем, что работники и руководители тратят свое время на жалобы, размышления и обсуждения того, «когда же, наконец, закончатся все эти изменения и вытекающие из них непредсказуемость, сложность и неоднозначность». Рассматривая написанное в русле концепции П.М. Пискарева «теория метамодерна» [9, с. 4–12], можем сказать, что подобная «тоска по прошлому и несбыточному», связанная с «шоком будущего» (футурошок, Э. Тоффлер), – черта эпохи постмодерна и присущего ей «кризисного сознания». «Человеку постмодерна» свойственно тосковать по знакомым, «старым добрым структурам», что, по мнению Р.М. Сарика, «захлестывает людей настолько, что они даже не могут смотреть на текущую ситуацию или ясно видеть ее». Автор полагает, что изменить «кризисный взгляд» на ситуацию может вопрос, «насколько реально, что это изменится в будущем?». Автор пишет, что реакция на данный вопрос всегда схожа и является отправным сигналом для конструктивной работы над вопросами, которые важны для того, чтобы двигаться вперед в мире VUKA. Руководители, как и сотрудники, понимают, что жалобы и неистовое удержание того, что известно, не может привести к каким-либо дальнейшим шагам, когда требуются другие вещи: только принятие и признание актуального положения вещей, ключевой особенностью которого является неопределенность, может сделать возможным дальнейшее конструктивное действие. Такой взгляд приносит облегчение и понимание дальнейших шагов отдельным сотрудникам, а значит, и компании в целом. Удивительно, но подобное принятие условий неопределенности как данности является в целом важным фактором устойчивости, который способствует сохранению здоровья человека и компании.

В контексте написанного выше полагаем, что состояние отдельного человека и его персональная готовность к условиям неопределенности являются существенным фактором успешности компании в VUCA-мире. Исходя из собственного опыта руководителя компании, подчеркнем, что отправной точкой построения счастливой, здоровой организации в современных условиях являются опора на собственные внутренние состояния и «обращенность внутрь себя» как рефлексия актуального состояния собственного внутреннего мира.

По нашему мнению, успешная организация – это такая организация, каждый элемент которой «участвует в процессе», делает свою часть вклада в общий внутренний климат организации. Таким образом, основной вектор движения в ситуации неопределенности мы видим в движении от человека к организации.

Говоря о счастье в контексте «счастливой организации» и индивидуального счастья отдельного человека, мы определяем счастье не как чувство или эмоцию, а как некоторое базовое (фундаментальное) состояние человека. Если у лидера организации «есть доступ» к этому состоянию, он имеет возможность наблюдать за различными процессами, в том числе неустойчивыми и непредсказуемыми, как в собственном психическом топосе, так и в пространстве организации, эффективно выбирать копинг-стратегии и определять дальнейшие пути развития.

По нашему мнению, счастье в условиях современности должно определяться как фундаментальный принцип, обуславливающий базовый климат организации (иными словами, счастье как ценность и значимая установка должно быть прописано в сводах организации). В свою очередь, счастливое состояние организации строится на счастье отдельных людей, работающих в ней. Метафорически говоря, «каждый человек является спутником, излучающим определенные частоты»; таким образом, негативное эмоциональное состояние одного человека способно создать трудности для его коллег и для организации в целом.

Отметим также, что мы определяем счастье, среди прочего, как «невовлеченное наблюдение» (возможность как руководителя, так и сотрудников наблюдать за происходящим в организации, не вовлекаясь). Это особенно касается негативных аспектов существования организации: если сотрудник вовлекается в проблему, сложнее найти решение. Наблюдая за происходящим в организации из «базового состояния счастья», легче перейти в поле решения из поля проблемы, легче осуществлять диагностику процессов организации, проще найти конкретные шаги для решения той или иной задачи.

Итак, мы определяем счастье как состояние «внутренней платформы наблюдения», внутренней поддержки. Счастливое состояние позволяет достичь «метапозиции», «позиции наблюдателя», что приводит к тому, что личностные особенности лидера организации (как и участников организации), а также их субъективные мнения меньше влияют на процессы организации. Счастье также позволяет смотреть на людей и процессы не субъективно, а объективно.

Заметим, что «лидер» в условиях современной организации – понятие, значение которого размывается. В ситуации неопределенности жесткие авторитарные управленческие структуры, где однозначно определено, кто является руководителем и лидером, а кто – подчиненным, уступают гибким структурам и системам, где лидерство определяется в зависимости от конкретных условий, конкретного управленческого этапа или задачи. В этом смысле мы рассматриваем каждого участника организации в качестве лидера (в том числе «лидера для себя самого»).

Поскольку каждый работник организации является в том или ином аспекте организационного бытия лидером, а следовательно, способен оказывать существенное влияние на происходящее в организации, мы предлагаем ориентироваться на базовое состояние счастья каждого сотрудника. Важен выстроенный внутренний «доступ к счастью» сотрудников организации; важно обеспечить понимание того, что индивидуальное счастье каждого сотрудника – значимый фактор «счастливой», «здоровой» организации в целом.

Рассматривая счастье в качестве сложного феномена, строящегося на ряде элементов, среди которых телесный, эмоциональный, когнитивный, духовный аспекты человеческого бытия, мы полагаем, что «доступ к счастью» сотрудников организации также должен учитывать элементы, важные для достижения счастья (как интегративного феномена). Так, руководству организации следует обращать внимание не только на эмоциональное и когнитивное состояние сотрудников, но и на их телесное состояние (состояние здоровья в частности), а также духовное состояние. Последнее нередко недооценивается в организационном контексте (в силу того, в частности, что духовный аспект могут приравнивать к религиозному); между тем в области духовного бытия человека лежат его ценности и смыслы, что является, по нашему мнению, чрезвычайно важным в условиях VUKA-мира. С нашей точки зрения, баланс четырех факторов человеческого бытия – тела, эмоций, когниций и духа – важен не только в индивидуальном, но и в организационном контексте.

Отдельное внимание стоит уделить критике сотрудников как способе указания на их ошибки и недочеты. Конечная цель критики – улучшение рабочего процесса, что, однако, неэффективно в условиях современности, где ключевым фактором успешности организации является счастье каждого сотрудника. По нашему мнению, критика, хоть и конструктивная, способна «отбросить» человека на «несколько шагов назад», в силу того что критика разрушает состояние устойчивости человека. Критика способна стимулировать рефлексию и анализ собственного поведения, успехов и неуспехов, однако подобный анализ далеко не всегда имеет позитивные последствия. В результате критики появляется страх ошибки, недоверие к себе, «боязнь что-то снова сделать не так», что существенно снижает креативность работника. Мы полагаем, что в работе руководителя организации необходимо опираться на то, что уже хорошо (в том числе в работе и поведении того или иного сотрудника), а не на то, что плохо. Метапозиция «счастливого наблюдения» руководителя позволяет понять, что мы можем предпринять уже сейчас для того, чтобы пойти к решению той или иной организационной задачи, не «переходя на личность» сотрудника и не снижая тем самым его креативности и ценности.

Креативность – значимое качество в рабочем процессе, необходимое как руководителю, так и каждому сотруднику организации. Именно оно позволяет планировать, прогнозировать, находить выходы из сложившихся ситуаций. Думается, что одним из ключевых в руководстве организацией в условиях VUCA-мира является взгляд вперед, позволяющий дать ответ на вопрос «Что мы можем сделать (в данной ситуации)?». Этот взгляд позволяет «вытянуть» сотрудников из чрезмерно негативной оценки ситуации, приводящей к состоянию паники и уныния и уводящей от решения вопроса. «Полю проблемы» в современных организациях уделяется меньше места, чем «пространству решения»: озвучили проблему – и переходим к решению.

В современной организации нет «первостепенных» и «второстепенных» людей в том смысле, что каждый человек влияет на пространство организации – физическое, эмоциональное, пространство смыслов, пространство когнитивного взаимодействия. Сотрудник, «имеющий доступ к состоянию счастья», способен позитивно повлиять на людей вокруг себя.

С нашей точки зрения, в проблемной ситуации целесообразен взгляд, который мы назвали «я как точка отсчета»: «Что я делаю? Все еще копаюсь в прошлом и в себе, нахожусь в поле проблемы или уже ищу решение?» «Культура топоса» (пространства) организации понимается нами как среда эмоциональной гигиены, элементами которой являются расположенность сотрудников друг к другу и внимание к мнению каждого; культура организации, в которой не принято обсуждать друг друга, не принята публичная критика и критика вообще, принята своевременная, конструктивная и прозрачная коммуникация. Отметим, что само пространство организации («топос организации») способно влиять на каждого сотрудника, трансформируя его отношение к коллегам, руководству и рабочему процессу. Тем не менее мы полагаем, что в организации должен существовать определенный свод правил (кодекс), где этика отношения к каждому, этика взаимоотношений в рабочем процессе прописана в качестве значимого фактора успешности этого процесса.

В обозначенном контексте, где счастье сотрудников и руководителя позволяет достичь успеха организации в целом, значим вопрос о том, как сделать счастливым руководителя и сотрудников. Отвечая на этот вопрос, мы предлагаем «рамку счастья» (рис. 1), где представлены (упомянутые нами выше) значимые аспекты человеческого бытия, каждый из которых влияет на состояние счастья конкретного человека, а в силу этого – на успешность рабочего процесса и успех организации в целом.

Рисунок 1. Четыре измерения человеческого бытия («рамка счастья»)

Применительно к организации данную «рамку» можно расшифровать следующим образом:

1. Активность: мышечный тонус, внимание к телесному состоянию сотрудников (комната отдыха, спортзал и т.д. – «пространство для тела»).
2. Эмоциональное воодушевление: эстетичное пространство организации; желаемая занятость сотрудников (выполнение любимой работы); собрания с нейрографическим рисованием и т.д.
3. Когнитивное удовлетворение: удовлетворенность своей работой; повышение уровня профессиональных компетенций и передача их другим сотрудникам; позитивная обратная связь от сотрудников и руководителя; реализованные проекты.
4. Душевный покой, душевный экстаз, стремление делиться счастьем с другими: уверенность в расположении к тебе сотрудников организации; счастье от осознания нужности реализованных проектов для других людей, а в силу этого – собственной полезности; счастье видеть счастье других людей; стремление поделиться счастьем с другими.

Состояние счастья каждого сотрудника организации особенно важно в силу того, что в условиях неопределенности, нестабильности VUCA-мира необходима надежная платформа, надежный фундамент организационной деятельности. Таким фактором, по нашему мнению, может быть внутреннее пространство организации, «пространство определенности», в основе которой лежит индивидуальное счастье каждого сотрудника, сообщающее счастье и в силу этого стабильность всей организации в целом. Изменчивость внешнего пространства, его непредсказуемость преодолима, по нашему мнению, только в условиях предсказуемости и определенности пространства внутреннего. Метафорически говоря, «шторм» внешнего пространства не способен сбить организацию с намеченного курса, если она достаточно крепка и стабильна изнутри; внутреннее пространство организации как «пространство определенности» строится на стабильности каждого человека, работающего в этой организации. Залогом такой стабильности видится нам счастье, представленное в единстве четырех аспектов – телесного, эмоционального, когнитивного и духовного. Индивидуальное счастье каждого сотрудника способно сообщить толерантность к неопределенности всей организации в целом; в этом смысле мы рассматриваем толерантность к неопределенности не как качество отдельной личности, а как свойство организации.

Подводя итоги написанного выше, можем сделать следующие выводы:

1. Ситуация VUCA выходит за пределы понятия «нестабильность», которое традиционно использовалось для описания ситуации современности, как и за пределы понятий «динамичность» и «кризис», поскольку включает в себя не только аспекты нестабильности, но и аспекты неопределенности, сложности и неоднозначности.
2. Отличие кризисных состояний современности от подобных состояний в прошлом – в том, что современные кризисы – не временные, а постоянные условия развития организации и ее бытия «во внешнем мире», а также построения отношений со внешним миром.
3. В таких условиях чрезвычайно важна готовность организации к непредсказуемым и непредвиденным поворотам событий внешнего мира. Такая готовность зависит, по нашему мнению, от состояния «внутреннего пространства» организации, ключевым фактором стабильности которого мы видим счастье сотрудников.
4. Неопределенность как обязательное условие работы организации должна быть заявлена организацией сотрудникам; в связи с этим мы рекомендуем также тестировать сотрудников организации на толерантность к неопределенности. Толерантность к неопределенности как характеристика личности влияет на способность – как личности, так и организации в целом (сотрудником которой является человек) – эффективно функционировать в условиях неопределенности внешнего мира.
5. Счастье наряду с толерантностью к неопределенности мы считаем ключевым фактором устойчивости личности, а также устойчивости организации. Счастье позволяет руководителю организации (а также его сотрудникам) занимать метапозицию при оценке событий, происходящих в организации, оценке проблем и поиске путей их решения.
6. Мы полагаем, что акцент на «поле проблемы» в ущерб акценту на «поле решения» способен негативно повлиять на психоэмоциональное состояние сотрудников и в силу этого на состояние всей организации в целом (ее способность эффективно функционировать в условиях VUCA-мира).
7. Одним из важных управленческих методов мы считаем акцентирование на сильных сторонах сотрудника и избегание критики (поскольку критика, по нашему мнению, способна снизить креативность, гибкость и активность сотрудников, что является негативным фактором в организации).
8. Работу в области «счастливого состояния» сотрудников организации мы предлагаем проводить, опираясь на четыре основных направления («четыре основных измерения человеческого бытия»), среди которых телесный, эмоциональный, когнитивный, духовный аспекты, что в совокупности формирует целостный подход к пониманию человека и значимых сфер его бытия.

Список литературы:

1. Психология толерантности к неопределенности (на примере сотрудников органов внутренних дел) : научно-практическое пособие / А.О. Бурцев, А.А. Бульбачева. – М. : Академия управления МВД России, 2020. – 80 с.
2. Зинченко В.П. Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция? // Вопросы психологии. – 2007. – № 6. – С. 3–20.
3. Зинченко В.П. Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция? // Вопросы психологии. – 2007. – № 6. – С. 7.
4. Корнилова Т.В., Чумакова М.А. Шкалы толерантности и интолерантности к неопределенности в модификации опросника С. Баднера // Экспериментальная психология. – 2014. – Т. 7. – № 1. – С. 92–110.
5. Корнилова Т.В. Шкалы толерантности и интолерантности к неопределенности в модификации опросника С. Баднера // Экспериментальная психология. – 2014. – Т. 7. – № 1. – С. 92.
6. Леонов И.Н. Толерантность к неопределенности как психологический феномен: история становления конструкта // Вестник Удмуртского университета. Сер. Философия. Психология. Педагогика. – 2014. – № 4. – С. 26–50.
7. Леонов И.Н. Толерантность к неопределенности как психологический феномен: история становления конструкта // Вестник Удмуртского университета. Сер. Философия. Психология. Педагогика. – 2014. – № 4. – С. 44.
8. Леонов И.Н. Толерантность к неопределенности как психологический феномен: история становления конструкта // Вестник Удмуртского университета. Сер. Философия. Психология. Педагогика. – 2014. – № 4. – С. 43–52.
9. Пискарев П.М. HOMO BEATUS – человек метамодерна // Власть и общество. – 2019. – № 8. – С. 4–12.
10. Frenkel-Brunswick E. Intolerance of ambiguity as an emotional and perceptual personality variable // Journ. of Personality. – 1949. – V. 11. – № 1. – P. 108–143.
11. McLain D.L., Kefallonitis E., Armani K. Ambiguity tolerance in organizations: definitional clarification and perspectives on future research / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2015.00344/full.
12. Norton R.W. Measure of ambiguity tolerance // Journal of Personality Assessment. – 1975. – Vol. 39 (6). – P. 607–619.
13. Streitbörger W. Lernen, mit Mehrdeutigkeit zu leben / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.deutschlandfunkkultur.de/ambiguitaetstoleranz-lernen-mit-mehrdeutigkeit-zu-leben.976.de.html?dram:article_id=466828.
14. Sarica R.M. Gesunde Führung in der VUKA-Welt: Orientierung, Entwicklung und Umsetzung in die Praxis (Haufe Fachbuch). – Haufe Group, 2020. – 220 s.