ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В ВУЗЕ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ

Мельниченко Татьяна Юрьевна

канд. пед. наук, доцент, заведующая кафедрой экономики и менеджмента, ФГОБУ ВПО «Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского», г. Калуга

Горбачева Елена Игоревна

д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой психологии развития, ФГОБУ ВПО «Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского», г. Калуга

Губина Наталья Константиновна

канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, ФГОБУ ВПО «Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского», г. Калуга

E-mail: economica_kgu@ mail.ru

Статья рассматривает партнерские отношения, сформировав­шиеся (формирующиеся) в современной системе образования. Авторы определяют направление изучения детерминант формирования партнерских отношений на выборке Калужских вузов. Определены типы вузов, выявлены представления административного и препода­вательского корпуса в направлении сущности партнерства вуза.

Специфичность проявления потребностей в образовательных услугах объективно вызывает к жизни новые взаимоотношения, которые формируют определённую модель партнерских отношений в сфере образования. Вуз представляет собой многоуровневое образовательное пространство, в которое включены различные структуры и подразделения со своими интересами, ожиданиями, группами влияния. Качественное наполнение взаимоотношений между субъектами этих структур и подразделений будет зависеть от складывающегося характера взаимодействия, методов и конкретных форм партнерства, выстраивания стратегий партнерских взаимо­отношений, изучение которых требует особого внимания.

Новой парадигмой становится маркетинг отношений, в основе которого лежат развитие и поддержка долгосрочных, надежных связей с индивидуальными потребителями, поставщиками и другими партнерами.

Маркетинг отношений исследует такие категории как доверие, приверженность, взаимоотношения, коммуникации, добавленную ценность, выбор партнеров, неопределенности, возникающие на рынках различных типов и институты, создаваемые для их преодоления [1].

Надо отметить, что исследование детерминантов формирования партнерских отношений — задача не столь простая. Партнерство — явление многогранное и многомерное. Прежде всего, партнерство рассматривается как форма социального сотрудничества [4; 2; 10].

Анализ институциональных факторов современных социальных систем, способствующих или лимитирующих реализацию различных форм социального сотрудничества представлен трудами Л. Мизеса, Ф. Хайека, Й. Шумпетера, Д. Норта, О. Уильямсона, Л. Болтански, Л. Тевено [7; 10; 12; 14; 15; 16].

Развитие партнерских отношений связано с введением в научный оборот понятий «отношенческие издержки» [4; 9]. Разные контексты «партнерства» представлены у А.Л. Темницкого,М. Гранноветтера и К. Менара [12; 3; 6].В дальнейшем отношенческие обмены, различные аспекты взаимодействий, партнерств были всесторонне исследованы для рынков и для отдельных отраслей сферы услуг, хотя и в меньшей степени для сферы высшего образования.

Ни для кого не секрет, что вузы слабо владеют методами анализа потребностей в обучении применительно к отдельным компаниям, бизнес не удовлетворен уровнем подготовки выпускников вузов, хотя сами бизнес — структуры не позиционируют свое активное сотрудничество с учебными заведениями.

Ряд исследователей считают, что сетевое содружество — консолидация менеджмента и персонала в условиях возрастания рисков и распределения ресурсов — является наиболее зрелой формой партнерства, возможной только в профессиональных сообществах, оптимально сочетающих традиционное бюрократическое управление с гибким менеджментом [10]

Вузовское партнерство представляет сложную по содержанию деятельности и составу участников совокупность отношений по поводу позиционирования, реализации интересов, связанных с образовательной средой. Вместе с тем ориентация на измеряемые результаты деятельности в области качества образования оказывает негативное влияние на академические нормы и атмосферу в вузе, выступая как лимитирующий фактор для сохранения доверия и солидарности [17]

Необходимо отметить, что сложность задач, стоящих перед современными вузами, требует разработки моделей партнерства на основе анализа институциональных и персонологических факторов, способных как стимулировать, так и ограничивать процесс формирования партнерских отношений. К числу последних нами были отнесены: политика администрации; тип контракта между препода­вателем и вузом; характер академической среды; соотношение инновационных и образовательных продуктов, реализуемых вузом; опыт участия преподавателей и студентов в процессах модернизации образовательной среды вуза.

Формирование модели партнерских взаимоотношений в вузе начинается с созданием системы взаимодействия и партнерства внутри своей вузовской структуры. Не умаляя роль и значение управленческих уровней в вузе, следует все-таки отметить многоплановость и многозначительность фигуры Преподавателя современного вуза, от которого во многом зависит как становление личности, так и рост квалификации будущего специалиста.

Опрос преподавательского и управленческого персонала вузов Калужской области выявил следующие представление о роли и месте субъектов образовательного пространства в системе вузовского партнерства. Для руководящего состава большое значение имеет патриотизм сотрудника и его умение работать в команде. Большое внимание уделяется лояльности и терпеливости преподавателя, его активности и способности воспринимать и внедрять инновацион­ные изменения, умению не выказывать проблемные места в практике руководящего состава. Можно сделать вывод, что партнерство рассматривается этой группой респондентов, как система отношений, сформированных внутри кафедр и институтов в направлении поиска сотрудников, нацеленных на принятие управленческого решения, признания и поддержки администрации. Преподавательский состав воспринимает сотрудничество сквозь призму соучастия и сопричаст­ности к тем проблемам, которые имеют место в системе образования. Не скроем, но признание мотивационных аспектов деятельности преподавателя, не является предметом обсуждения в современном вузовском сообществе. Вместе с тем комфортность и мотивация преподавателя определяется во многом теми условиями, которые может предоставить ему вуз (это и организационная культура сотрудничества; и уровень вознаграждения; сроки найма; система повышения квалификации и продвижения по профессиональной лестнице; социальные характеристики рабочего места, такие как дружелюбная атмосфера, дух сотрудничества, соучастия и сопричастности). Мы не будем останавливаться на специфике преподавательского труда, предполагая, что, не обладая набором профессионально-значимых качеств, преподаватель просто не будет проявлять себя в этой сфере.

Специфика вуза такова, что преподаватель должен иметь возможность сам выбирать тему для исследовательской и преподава­тельской деятельности без опасения быть уволенным или ущемленным в правах. Без этого не состоялись бы многие открытия, а передача знаний была бы связана со значительными сложностями. Если у сотруд­ника нет гарантии занятости, он не будет стремиться активизировать инициативу в разработке и продвижении образовательного продукта; не будет готов к инновациям и выявлению лучших кандидатов, поскольку, он ставит себя под угрозу увольнения. Вместе с тем контракты, в которых прописано, как зарплата зависит от результата деятельности преподавателя, также не являются эффективными, поскольку как вуз может занизить эти результаты, оптимизируя вузовские расходы, так и преподаватель может завысить оценку собственного вклада в вузовский потенциал.

Единственным критерием является время. Пока преподаватель работает в университете, о нем накапливается информация. Если вуз принимает решение не продлевать контракт с преподавателем, то он, таким образом, подает сигнал рынку о его низком качестве. Решение вуза оставить преподавателя дает сигнал другим образовательным структурам, что это высококлассный специалист и за него имеет смысл бороться.

Однако, в реальной жизни, администрация вуза, особенно если речь идет о провинции, может не продлить контракт и вполне перспективному сотруднику, который может не устраивать самого администратора личностными характеристиками и принципами, идущими вразрез с решением топ — менеджмента вуза.

В ходе исследования нами были определены несколько типов региональных вузов, где предпринимаются попытки внедрения системы партнерства.

Вуз А — занимает лидирующие позиции на региональном образовательном рынке. В условиях экономических преобразований в обществе потерял часть ППС (профессорско-преподавательского состава), ушедшего в сферу частного предпринимательства. К обеспечению образовательной деятельности привлекает выпуск­ников — вчерашних студентов; найм сотрудников характеризуется контрактной системой от 1 до 5 лет на конкурсной основе. По факту после истечения срока контракта, преподаватель переизбирается по конкурсу. Уровень заработной платы с момента осуществления реформ по настоящее время самый низкий в регионе. ППС, занятый в данном вузе, можно классифицировать несколькими группами:

1.сотрудники, пришедшие в вуз в начале 90-х гг., получившие ученую степень и/или ученое звание, не ожидающие никаких перемен (они не относятся к группе «молодой специалист», но не входят в группу «пенсионеров») и работающие в основе на рефлекторном уровне (от безысходности);

2.сотрудники, пришедшие в вуз вначале 90-х г., успешно совмещающие свое преподавание с частной предпринимательской инициативой, для них важен статусный императив — сотрудник вуза;

3.сотрудники — бывшие выпускники, занимающиеся активной научно-исследовательской деятельностью, нацеленной на получение ученой степени и/или ученого звания, что во многом затруднено, принимая во внимание высокий уровень загруженности в учебной области и низкой заработной платой ассистента;

4.сотрудники-практики, для которых работа в вузе открывает возможности получения ученой степени и/или ученого звания;

5.профессора — (надо сказать, что эта группа очень разнообразна — от профессоров, которые несмотря на полученные регалии, остаются на активной позиции; «случайных» людей — получивших докторскую степень по принципу престижности и статусности; до рантье — живущих за счет своих предыдущих достижений)

Система доверия и партнерства носит в вузе формальный порядок. Провозглашаемые инициативы не встречают сопротивления, но и не встречают одобрения, все это осуществляется на фоне отдельных увольнений лиц, не согласных в открытой форме с политикой руководства. Проблемы не выносятся на обсуждение с руководством вуза по причине подчас инертности, инфантильности, а порой реального страха потери работы.

Вуз Б и Вуз В сформировались в период экономической трансформации общества, однако Вуз Б является филиалом столич­ного государственного вуза, тогда как Вуз В — филиал столичного коммерческого вуза.

Вуз Б с самого начала своего существования взял курс на подтверждение высоких стандартов качества в образовании, как следствие в вуз пришли многие специалисты из традиционных вузов (этому во многом способствовал самый высокий уровень оплаты труда; новые возможности), абитуриенты целенаправленно выбирали специальности данного вуза. Партнерские отношения не были реализованы в полной степени, т. к. ППС были предписаны строгие правила и инструкции, которые, по мнению администрации, возмещались высоким вознаграждением. Однако, тотальный контроль и практика привлечения лиц с ученой степенью на период прохождения государственных процедур лицензирования и аккреди­тации (далее находились удобные поводы для добровольного расторжения контракта), появление других аналогичных вузов, нивелирование уровня заработной платы в регионе, привели к уменьшению преподавательского состава, заинтересованного в большей степени в доверии, а не жесткой регламентации их работы. В подобного рода вузах деформируется понятие внутреннего контроля за качеством образования, сводя его, по сути, к четкому соответствию нормативным документам, и откровенно к фиксированию времени присутствия преподавателя на рабочем месте. Говорить о сформиро­ванной среде партнерства здесь явно рано. В лучшем случае лозунг партнерства декларируется.

Вуз В, несмотря на отсутствие государственных источников финансирования, ориентируется на партнерские отношения, построен­ные на оценке достижений каждого сотрудника. Претендент заключает годичный контракт и далее, если его работа и уровень вознаграждения удовлетворяют как вуз, так и преподавателя, контракт продлевается. Вуз заинтересован в продвижении своих сотрудников, поэтому с момента своего существования берет курс на повышение уровня заработной платы в сравнении с другими вузами. Однако, парадокс состоит в том, что это не мотивирует ППС, которые явно отягощены неопределенностью существования вуза. Здесь речь идет больше о иждивенческих, а не о партнерских отношениях.

Данные зарисовки вузов не будут убедительными, если не обратиться к партнерским отношениям внутри самих вузов на уровне кафедр.

Опыт работы во всех этих вузах позволяет выявить следующие формы кафедрального партнерства:

1.осознание партнерства

Кафедра приобщает преподавательский состав к целям и ценностям партнерства через создание условий для активизации мотивационных факторов самоопределения в совместной деятель­ности, развития эмоционально личностных отношений между преподавателями. Основная стратегия сотрудничества кафедры — стратегия «наведения мостов», позволяющая устранить психологи­ческий барьер, создать положительную мотивацию для общения, умения работать в команде, атмосферы доброжелательности, эмоционального благополучия, которые являются предпосылкой для становления партнерских отношений между преподавателями. Заведующий кафедрой сочетает демократический и, частично, авторитарный стиль управления, демонстрируя личностный пример во всех направлениях профессиональной деятельности. Заведующий кафедрой выступает в роли организатора процесса саморазвития, поэтому основная его стратегия — стратегия «отстранения». Она не означает отказ от контроля за деятельностью преподавателей и студентов, поскольку одновременно предусматривает отношение «полного, но незаметного присутствия» со стороны заведующего кафедрой, а также большую степень его ответственности за процесс обучения в условиях партнерства.

Такая позиция кафедры предполагает, прежде всего, самостоятельность в принятии решений по различным вопросам, поэтому основная стратегия сотрудничества на этапе развития партнерства  движение в сторону самостоятельности. Однако, на административном уровне это не поощряемый процесс, поэтому большее распространение имеет следующая форма кафедрального партнерства.

2.формальное сотрудничество

Кафедра строит свои отношения с преподавателями через включение в коллективно-творческую деятельность, ответственность за собственный выбор способов деятельности для достижения поставленной цели, в четкой последовательности с предписаниями и строгими регламентациями. Достижение фиксируется бонусами (надбавками), что мотивирует преподавателя инвестировать в собственный капитал. Карьерные продвижения строго соотнесены с нормативными предписаниями, что вносит некую конфликтность в среде сотрудничества.

Заведующий кафедрой — скрытый авторитарный представитель управленческой структуры, вуалирующий свою сущность либераль­ными позициями. Однако факт неисполнения или ослушания; наличие собственного мнения, расходящегося с его собственным, может привести к ситуации высвобождения кафедры от ненужного звена. Объясняется это объективным страхом конкуренции и смещением с должности заведующего, или неадекватной оценкой собственной позиции, не терпящей критики и изменения. Администрация в неявной форме поддерживает такую форму взаимоотношений на кафедре.

Выявленные в ходе исследования предпочтения руководителей и преподавателей о характере взаимоотношений, позволили опреде­лить доминирующие факторы, способствующие или лимитирующие сам процесс сотрудничества и доверия, под которым и понимается собственно партнерство. Такими факторами оказались стабильность и уверенность в своем будущем, что трансформировалось в принятии решения о приеме кандидата на работу или его увольнении.

Администрация ожидает своеобразный эффект в рамках приня­того решения о приеме, найме кандидата (количество исследований, характер его взаимоотношений в научно-исследовательской среде, международное сотрудничество вузов, рост поступлений внебюджет­ных средств от реализации научных достижений кандидата, повышение качества образовательных услуг, признание вуза потребительской аудиторией и, очевидно, многое другое). Руково­дитель несет своего рода риск, т. к. он может только ожидать, прогнози­ровать будущий эффект на основании оценки способностей кандидата, тогда как реально несет расходы по оплате труда кандидата.

При принятии решения о том, работать в данном вузе или нет, кандидаты учитывают доходы от альтернативной работы и ожидаемый эффект от работы в вузе — доход и социальные характеристики рабочего места (дружелюбная атмосфера, уважение, дух сотрудничества).

Если предположить, что администратор обладает полной информацией о способностях кандидатов и имеет данные их альтернативного трудоустройства, то, скорее всего, руководством по найму и увольнению для него будет некий стандарт, определяющий уровень способностей, значение которого будет критическим при принятии решений о найме и увольнении. Сегодня в высшей школе РФ система найма четко регламентируется трудовым законодательством (Трудовой Кодекс РФ; Коллективный договор; Правила вуза; индивидуальный трудовой договор и должностная инструкция). Понятие уровня способностей, значение которого будет критическим при принятии решений о найме и увольнении, отсутствует в этих нормативно-правовых документах. Поэтому решение о найме или увольнении принимается (или должно приниматься) с учетом нескольких ограничений:

·Бюджетное ограничение, т. е. те денежные средства, которыми может располагать вуз, должен быть больше, чем предпола­гаемые расходы на зарплаты и надбавки.

·Условие участия. Преподавателям должно быть выгоднее работать в университете, чем в другом месте. Соответственно текущая ценность работы должна быть выше ценности альтернативной работы.

·Условие кадрового обновления. Кадровый состав должен постоянно обновляться. Как только появится кандидат, который обладает более высоким соотношением ожидаемого «выпуска» и ценности альтернативной работы, чем кто-либо из действующих преподавателей, необходимо нанять этого кандидата и уволить преподавателя, не соответствующего требованиям. Это позволит либо получить более высокий «выпуск», либо сократить расходы, либо и то и другое одновременно.

Подводя итог, можно отметить, что если руководство вуза относится к специалисту как к высокопроизводительному трудовому ресурсу, ценит его профессиональную компетенцию и обращает внимания на его запросы, создавая атмосферу доверия и сотрудни­чества, то специалист не заинтересован в смене рабочего места и мотивирован на высокие профессиональные достижения. Такой специалист способен войти в положение администрации в трудные периоды, реализовать себя, руководствуясь установленными в обществе моральными нормами и собственными нравственными ориентациями. Инерционность и отсутствие императива партнерства сопряжена с избеганием риска в условиях неопределенности. Пассивность администрации, зависимость положения преподавателя определяют консерватизм социально-экономического поведения

Сегодня существует потребность в формировании корпуса специалистов (и преподавательского состава в том числе), обладающих методикой и навыками, дающими возможность эффективно действовать в современных рыночных условиях. Удовлетворить потребность в таких кадрах должна сфера профессионального образования. Но одному вузу решить данную проблему не под силу, поскольку в образовательном процессе важную роль играют партнёры: государство, муниципальная власть, субъекты реального сектора экономики. Поэтому представляется неслучайным интерес исследователей к проблемам партнерства в образовании

Список литературы:

1. Варго С., Лаш Р. Развитие новой доминирующей логики маркетинга // Российский журнал менеджмента. 2006. Том 4. № 2. С. 73—106.;
2. Вебер М. Избранные произведения [Текст], М.: Прогресс, 1990, 800 с.
3. Granovetter M. The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology (May 1973). Vol. 78. P. 1360Œ1380.
4. Gronroos Ch. Service management and marketing: a customer relationship management approach [Текст], — John Wiley and Sons Ltd, 2000.
5. Дюркгейм Э. Социология [Текст], Канон, 1995.
6. Менар К. Экономика организаций [Текст], М.: ИНФРА-М, 1996.
7. Мизес Л., Либерализм в классической традиции: Пер. с англ [Текст], — М.: «Начала-Пресс», 1994.
8. Норт Д. «Институты, институциональные изменения и функционирование экономики» [Текст], //Institutions, Institutional Change and Economic Performance, 1990.
9. Норт Д.К. Институты и экономический рост: историческое введение [Текст], // THESIS. Весна 1993. Том 1. Вып. 2.8.
10. Основы теории контрактов: модели и задачи [Текст]: Учебное пособие / М. М. Юдкевич, Е.А. Подколзина, А.Ю. Рябинина. — М.: ГУ ВШЭ, 2002. — 350 с.
11. Парсонс Т. Система современных обществ [Текст], — М., 1998. — 270 с.
12. Тевено Л. De la justification: les économies de la gran — eur [Текст], Paris: Gallimard, 1991 (в соавторстве с Л. Болтански, англ. пер. — 2006).
13. Темницкий А.Л. Патернализм и партнерство в корпоративной культуре российской компании [Текст], // Российское предпринимательство: стратегия, власть менеджмента. Под ред. А.Е. Чириковой. М.: Институт социологии РАН, 2000. — 0,5 п. л.
14. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация» [Текст], СПб, Лениздат, 1996.
15. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия [Текст], М., 2007. 455 с.
16. Хайек Ф.А. Познание, конкуренция и свобода [Текст], СПб., 1999. С. 183.
17. Юдкевич М.М. Издержки измерения и эффективность посредничества на рынке доверительных товаров[Текст], // Экономическая жизнь ВШЭ, Том 2(1998) С 358—37.