Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: XVI Международной научно-практической конференции «Экспериментальные и теоретические исследования в современной науке» (Россия, г. Новосибирск, 11 апреля 2018 г.)

Наука: Экономика

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Черткова В.А. ВНЕДРЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СТРУКТУРУ ЭЛЕКТРОСЕТЕВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Экспериментальные и теоретические исследования в современной науке: сб. ст. по матер. XVI междунар. науч.-практ. конф. № 7(16). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 84-104.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ВНЕДРЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СТРУКТУРУ ЭЛЕКТРОСЕТЕВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Черткова Вика Александровна

студент Российского университета дружбы народов, департамента инженерного бизнеса и менеджмента института космических технологий инженерной академии,

РФ, г. Москва

INTRODUCTION OF PROJECT CUSTOM CONTROLS IN ARCWISE-FUNCTIONAL STRUCTURE OF ELECTRO-NETWORK ENTERPRISES

 

Vika Chertkova

student of the Russian university of friendship of people, department of engineering business and management of institute of space technologies of engineering academy,

Russia, Moscow

 

АННОТАЦИЯ

Предложен взгляд автора статьи на определение понятия «проект» и сформулированы критерии для задачи предприятия, которая может быть реализована в рамках проекта для электросетевых предприятий страны. Предложена система мотивации для участников проекта, которая отражает измеримый вклад каждого в достижение целей проекта.

ABSTRACT

The look of author of the article offers to determination of concept "project" and criterions are set forth for a task that can be realized within the framework of project for the electro-network enterprises of country. The system of motivation offers for the participants of project, that reflects a measurable deposit each in the achievement of aims of project.

 

Ключевые слова: проект; мотивация.

Keywords: project; motivation.

 

Успешность и эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от четко спроектированной организационной структуры, благодаря которой, все ее элементы слаженно работают для реализации общей цели.

Сегодня для многих отечественных предприятий все чаще возникает вопрос трансформации организационной структуры в связи с очень быстрыми изменениями внешней среды, возрастанием конкуренции и появлением новых технологий. Даже если на сегодняшний день организационная структура на взгляд руководства отвечает целям и задачам предприятия, то уже завтра все может измениться. Многие специалисты называют организационную структуру каркасом или скелетом предприятия и с этим нельзя не согласиться, так как именно структура отражает распределение функциональных обязанностей и взаимосвязь структурных подразделений предприятия, а также позволяет координировать и контролировать деятельность структурных подразделений или отдельных работников.

На сегодняшний день существует потребность в научных исследованиях на тему оптимизации организационных структур предприятий, в поиске новых подходов, разработке методик трансфор­мации и выбора организационной структуры предприятия. Но в виду отсутствия или недостаточности теоретических и практических разрабо­ток в этом направлении многие предприятия не занимаются оптимиза­цией организационной структуры или осуществляют оптимизацию методом проб и ошибок, что негативно сказывается на эффективности деятельности всего предприятия.

Именно поэтому вопрос построения и трансформации организационной структуры чрезвычайно важен и актуален.

На большинстве электросетевых предприятий в России преобладает линейно-функциональный тип организационной структуры, который на сегодняшний день, не отвечает меняющимся с невероятной скоростью условиям внешней среды. Все чаще высшее руководство предприятий обращает внимание на проектно-ориентированные структуры. Именно таким образом, многие предприятия пытаются модернизировать свою организационную структуру и перезагрузить систему управления.

По мнению автора, целесообразнее для такой традиционной отрасли, как электроэнергетика, не совершать кардинального перехода от линейно-функциональной структуры к проектной организационной структуре, а использовать элементы проектной структуры для отдельных структурных подразделений предприятия. Причем, рассматривать в качестве проекта не только задачи, связанные с выпуском новой продукции или капитальным строительством объектов, как это принято при проектном типе управления, а именно крупные трудозатратные и не менее стратегически важные задачи, которые необходимо реализовать с ограниченным количеством ресурсов и в определенные сроки.

Проектный подход, в отличие от функционального, имеет следующие преимущества:

  • позволяет исключить ненужные для реализации той или иной задачи бизнес-процессы, тем самым позволяет экономить трудовые и финансовые ресурсы предприятия;
  • способствует взаимодействию структурных подразделений предприятия;
  • помогает установить сроки выполнения задач и получения результатов;
  • способствует более точному формулированию задач и получению именно тех результатов, на которые рассчитывало руковод­ство предприятия при постановке задачи перед исполнителем;
  • позволяет руководству осуществлять контроль за выполнением поставленной задачи и более точно определять динамику ее реализации.

На взгляд автора, проектный подход к управлению возможно применить практически к любой возникшей задаче на предприятии. В качестве экспериментального проекта можно предложить внедрить проектный подход в управлении, например, в отдел мотивации персонала предприятия. В качестве проекта может рассматриваться, например, сложная задача - формирование кадрового резерва, так как в рамках проекта удобнее обрабатывать информацию, которая перегрузила бы существующую вертикальную иерархию. Последние несколько лет были довольно непростыми для некоторых электро­сетевых предприятий, в связи с чередой преобразований, оптимизации и сокращения штата работников.

То есть, в данном случае совершенно неприменима классическая схема проектного управления, здесь не будет заказчиков проекта, не всегда будет присутствовать инвестиционная поддержка или выделение бюджетных средств и тем более не стоит создавать дополнительные структурные подразделения для реализации и внедрения проектной деятельности (проектный офис, проектный отдел). Поэтому необходимо определить какие задачи могут подпадать под определение проекта и реализоваться именно по этой схеме.

Для начала необходимо определить типовые этапы внедрения проектного управления в существующую систему управления.

Таблица 1.

Этапы внедрения элементов проектного управления на электросетевом предприятии

 

Из сформированного плана внедрения проектной системы управления на электросетевом предприятии мы можем определить примерный срок внедрения, в данном случае он составляет 7,5 месяцев до начала реализации первого пилотного проекта, именно столько времени уйдет для подготовки технологической и методологической поддержки управления проектной деятельностью на предприятии. Причем в качестве исполнителя может выступать любое структурное подразделение, назначенное руководством для внедрения проектной схемы работы или сформированное, на время внедрения проектной структуры, структурное подразделение.

Сначала необходимо определить задачи, которые можно выполнить в Обществе наиболее эффективно и менее трудозатратно, если их рассматривать как проект. По мнению автора, проектом в данном случае может считаться стратегически важная задача, которая не является постоянно выполняющейся в рамках операционной деятельности, в своем роде уникальная задача, создание чего-то нового и необходимого для развития предприятия. Примером такой задачи может служить возведение объекта капитального строительства или крупный капитальный ремонт основных средств. Но, такой же задачей, реализуемой в рамках проекта, может быть и создание новой системы мотивации, переход на новую систему учета электроэнергии при помощи автоматизированной системы коммерческого учета электро­энергии (ИКУЭ), создание кадрового резерва.

Итак, проект – это стратегическая сложная задача, направленная на развитие предприятия в установленные сроки, с использованием определенного количества ресурсов.

Таким образом, можно выделить следующие критерии соответствия задачи, которая может осуществляться в рамках проекта на электро­сетевых предприятиях:

  • измеримость результата, который должен быть направлен на развитие предприятия;
  • задача, требующая выполнения, реализуется единожды и не является периодически выполняющейся в рамках одного из функци­ональных направлений предприятия;
  • установленные сроки реализации задачи.

Но, сотрудники, привыкшие к выполнению рутинных повторяю­щихся операций, ориентируясь на прошлый опыт, и соответственно работать в традиционной линейно-функциональной организационной структуре, могут быть не готовы к неординарным решениям и нововведениям в части методов управления. Поэтому необходимо разработать такую систему мотивации для сотрудников при внедрении элементов проектного управления, при которой будет справедливо и безошибочно отражен вклад каждого работника в реализацию общей задачи. Основным мотивационным моментом для работников, состоящих в проектной группе, является финансовое вознаграждение, которое они получат по окончании проекта. Это поможет выявить и внутренний управленческий резерв, а также помочь каждому из участников проекта проявить себя. Для этого необходимо разработать ключевые показатели эффективности для каждого из участников проекта.

Итак, для успешной реализации проекта необходимо определить участников проекта и определить роль каждого из них. Главной проблемой при формировании команды проекта и на начальном этапе реализации задачи может стать возникновение конфликтов или неэффективное выполнение, стоящих перед участниками проекта задач, из-за двойного подчинения, а именно, непосредственному функциональному руководителю и руководителю проекта. Для того, чтобы предотвратить все сложности и проблемы, связанные с двойным подчинением участников проекта, предлагаю разработать применимый лишь для участников проекта режим работы. Необходимо прописать во внутреннем локальном нормативном акте, определяющем все процедуры реализации проекта, следующий режим работы участников проекта: к примеру, с 9.00 до 15.00 – выполнение должностных обязан­ностей работников, а с 15.00 до 18.00 включительно – реализация задач, стоящих перед участниками проекта. Таким образом, работники, смогут, не отвлекаясь, на задачи, закрепленные за ними в рамках проекта, выполнять свои непосредственные должностные обязанности и не менее эффективно решать задачи, которые стоят перед ними в проекте.

Для привлечения сотрудников в работу над проектом необходимо определить систему материальной мотивации, основанной на резуль­татах воплощения в жизнь проекта. Автор убежден, что необходимо сохранить за участниками проекта право получать постоянную и преми­альную часть по действующей системе оплаты труда предприятия.

Итак, в рамках проекта каждый участник выполняет ряд функций. На разных этапах проекта этот набор функций может меняться, поэтому нужно выделить ряд показателей, по которым необходимо отслеживать эффективность работы каждого участника проекта. Эти показатели должны быть связаны с целями проекта и Общества. На разных этапах проекта может меняться значение важности таких показателей и их состав, но участник команды проекта, имея у себя четкие ориентиры своей деятельности, будет понимать, что Общество ждет от него в рамках проекта, в какие сроки и в каком объеме. Категории участников проекта: куратор проекта, руководитель проекта, исполнители. В любом случае для каждой категории работников, участвующих в проекте, необходимо выстраивать систему мотивации. Начнем с руководителя проекта. Руководителем проекта является назначенный куратором проекта работник, который будет отвечать за координацию действий исполнителей проекта и его успешную реализацию. В данном случае руководителем проекта «формирование кадрового резерва» может стать начальник отдела кадров или начальник департамента управления персоналом, а куратором будет советник, курирующий кадровую и социальную политику Общества.

Для определения степени реализации проекта необходимо придать каждой из задач, стоящих перед руководителем проекта количественное выражение.

При разработке системы мотивации любого участника проекта необходимо учитывать, что существует несколько типов задач, частичное или полное выполнение которых по-разному влияет на достижение целей проекта.

Можно выделить три варианта задач по степени влияния на результат:

  • частичное выполнение которых отрицательно влияет на конечный результат проекта;
  • частичное выполнение задачи достаточно для достижения целей проекта;
  • полная реализация задачи необходима для достижения целей проекта.

После определения количественного выражения задач руководителя проекта необходимо оцепить периодичность их контроля в проекте со стороны непосредственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта.

Таблица 2.

Определение типов задач, поставленных перед руководителем проекта

 

Таблица 3.

Перечень показателей и степень их влияния на конечные результаты проекта

Этап проекта

Показатели эффективности работы

Периодичность контроля

Вклад задач

в достижение целей,%

Инициация и планирование проекта

Количество версий плана проекта

1 раз в неделю

35

Количество неучтенных по необходимости результатов проекта

1 раз в неделю

35

Количество версий документов разрабатываемых для старта проекта

1 раз в неделю

30

Исполнение проекта

Количество простоев по вине руководителя проекта.

1 раз в неделю

20

Количество исправлений (переделок) по работам.

1 раз в неделю

25

Разрыв между планируемыми и фактическими сроками проекта.

1 раз в неделю

15

Количество вопросов в списке открытых вопросов по каждому результату проекта.

1 раз в месяц

10

Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (2 недели).

1 раз в месяц

10

Количество итераций по сдаче результатов куратору проекта.

1 раз в неделю

20

Завершение проекта

Количество переделок (недоделок)

1 раз в неделю

80

Полнота сведений по проекту, скорость подготовки сведений.

1 раз в неделю

20

 

После этого необходимо определить плановые или нормативные значения показателей реализации проекта. Данные показатели не должны отражать завышенных ожиданий руководства от участников проекта, а должны быть объективными. Соответственно данные значения показателей «спускаются сверху» руководителем организации или непосредственным руководителем руководителя проекта.

Таблица 4.

Плановые значения показателей эффективности работы руководителя проекта

Этап проекта

Показатели эффективности работы

Плановые значения показателей

Инициация и планирование проекта

Количество версий плана проекта

Не более 3-х версий

Количество не учтенных, но необходимых результатов проекта.

Не более 3-х.

Количество версий документов, разрабатываемых для старта проекта.

Не более 3-х версий каждого документа

Исполнение проекта

Количество простоев по вине руководителя проекта.

Не более 8 часов.

Количество исправлений (переделок) по работам.

Не более 3

Разрыв между планируемыми и фактическими сроками проекта.

Не более 20 % общего времени проекта.

Количество вопросов в списке открытых вопросов по результату каждого этапа проекта.

Не более 5

Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (неделя, месяц).

Не более 5 дней.

Количество итераций по сдаче результатов куратору проекта.

Не более 2 итераций.

Завершение проекта

Количество переделок (недоделок).

Не более 3 исправлений (версий).

Полнота сведений по проекту, скорость подготовки этих сведений.

Не более 2 версий,

Не более 8 рабочих дней с момента завершения проекта.

 

После определения плановых показателей эффективности деятельности руководителя проекта необходимо выявить интервал значений (от минимально возможного до максимально возможного) показателей для количественного определения качества его работы. Определение плановых показателей и возможных интервалов отклонений производится непосредственным куратором проекта.

Таблица 5.

Допустимые интервалы значений показателей эффективности работы руководителя проекта

Этап проекта

Показатели эффективности работы

Наилучшие значения

Плановые значения

Допустимые значения

Инициация и планиро­вание проекта

Количество версий плана проекта

1 версия

Не более 3 версий

Не более 5 версий

Количество не учтенных, но необходимых результатов проекта.

Не более 1

 

Не более 5

Количество версий документов, разрабатываемых для старта проекта.

Одна версия

Не более 3 версий каждого документа

Не более 5 версий каждого документа

Исполнение проекта

Количество простоев по вине руководителя проекта.

Нет простоев

Не более 8 часов.

Не более 11 часов.

Количество исправлений (переделок) по работам.

Нет исправлений

Не более 3

Не более 5

Разрыв между планируемыми и фактическими сроками проекта.

Разрыв не более зало­женного об-щего резерва

Не более 20 % общего времени проекта.

Не более 30 % общего времени проекта.

Количество вопросов в списке открытых вопросов по результату каждого этапа проекта.

0

Не более 5

Не более 6

Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (неделя, месяц).

0 дней.

Не более 5 дней.

Не более 7 дней.

Количество итераций по сдаче результатов куратору проекта.

Результаты сданы с пер­вого раза

Не более 2 итераций.

Не более 3 итераций.

Завершение проекта

Количество переделок (недоделок).

1 версия

Не более 3 исправлений (версий).

Не более 4 исправлений (версий).

Полнота сведений по проекту, скорость подготовки этих сведений.

1 версия

Не более 2 версий

Не более 3версий

Не более 2 рабочих дней с момента завершения проекта.

Не более 8 рабочих дней с момента завершения проекта.

Не более 9 рабочих дней с момента завершения проекта.

 

Следующим шагом станет формирование мотивационной матрицы руководителя проекта, согласно которой, куратор проекта, да и сам руководитель проекта сможет контролировать и оценивать успешность и качество реализации проекта на любом из этапов.

Таблица 6.

Мотивационная карточка руководителя проекта

 

Приведем пример расчета вознаграждения по завершению проекта для руководителя проекта. В данном случае руководителем проекта «формирование кадрового резерва» является начальник отдела кадров предприятия, допустим, что согласно действующего штатного расписания размер оклада которого, составляет 70 095 рублей, таким образом, получаем максимальный размер вознаграждения, который равен 210 285 рублей. Премиальный фонд в процентном соотношении распределяется на каждый этап реализации проекта по предлагаемой системе мотивации для руководителя проекта. Для примера рассчитаем сумму вознагражде­ния за этап инициации и планирования проекта «формирование кадрового резерва» в таблице 7:

Таблица 7.

Пример расчета премии за первый этап реализации проекта «формирование кадрового резерва»

 

Максимальная сумма вознаграждения для руководителя проекта «формирование кадрового резерва» на первом этапе реализации проекта рассчитана по формуле:

 

∑ вознаграждения = Оклад по ШР×3×0,15 = 31 542,75 рублей      (1),

 

где:   оклад по ШР – это величина одного оклада по должности начальника отдела кадров Общества согласно действующему штатному расписанию;

0,15 – 15 % от суммы вознаграждения согласно весу этапа проекта в процентном соотношении.

Фактическая сумма вознаграждения рассчитывается по формуле:

 

∑(факт.)=(∑вознаграждения × ((кол-во баллов факт.) ⁄ (кол-во баллов макс.×100 %))=21 028,50 руб.   (2),

 

где: ∑ (факт.) – фактическое вознаграждение руководителя проекта за этап реализации проекта в рублях;

кол-во баллов факт.– количество полученных баллов по оценке;

кол-во баллов макс. – количество баллов, которое максимально возможно получить за реализацию этапа проекта по предлагаемой методике мотивации.

Следующим шагом будет разработка системы мотивации для исполнителей проекта.

Итак, исполнители работ по проекту - это участники проекта, которые выполняют поставленные перед ними задачи, их деятельность координирует и контролирует руководитель проекта.

Функции исполнителя работ:

• участвует в планировании состава, длительности и трудозатрат задач проекта по запросу руководителя проекта;

• выполняет назначенные ему задачи в проекте;

• с установленной периодичностью или по запросу руководителя проекта предоставляет отчет о ходе выполнения работ.

Материальное стимулирование исполнителя проектной группы осуществляется на основе анализа выполнения работ по срокам и по качеству работ.

Своевременность возможно определить путем учета отклонений от графика выполнения работ по продолжительности и по срокам начала или окончания работ.

Качество выполнения поставленных задач, которое определяется количеством корректировок документов в результате допущенных исполнителем ошибок.

Предлагаю на основании полученных оценок по перечисленным критериям следующий подход по выплате вознаграждения исполнителям проекта:

• при попадании полученных оценок по выбранным показателям в интервал значений 0,10 – 0,33 премия выплачивается в размере 50 % от оклада исполнителя, в соответствии с занимаемой должностью в штатном расписании Общества;

• при попадании полученных оценок по выбранным показателям в интервал значений 0,34 – 0,74 премия выплачивается в размере 70 % от оклада исполнителя, в соответствии с занимаемой должностью в штатном расписании Общества;

• при попадании полученных оценок по выбранным показателям в интервал значений 0,75 – 1,00 премия выплачивается в размере одного оклада исполнителя, в соответствии с занимаемой должностью в штатном расписании Общества.

На основании выделенных ранее показателей эффективности деятельности исполнителя работ по проекту предлагается построить его мотивационную матрицу.

Таблица 8.

Мотивационная матрица исполнителей работ по проекту

Показатель

Методика расчета показателя эффективности деятельности

Значения показателей

По итогам проекта (фактические значения)

Минималь­ное значение

Плановое значения

Суммарное отклоне­ние начала/ окончания работ

Расчет отклонений (ежемесячно/по итогам проекта)

Не более 3 дней

Не более 1 дня

 

Суммарное отклоне­ние по продолжи­тельности работ

 

Не более 4 часов

Не более 2 часов

 

Количество времени, затраченное испол­нителем на коррек­тировку документа по итогам сдачи отчета руководителю проекта

 

Не более 4 часов

Не более 2 часов

 

 

Таким образом, по мнению автора, возможно наиболее точно проекта, а также побудить работников предприятий принимать участие в развитии предприятия путем достижения целей проекта.

Но для перехода на проектный тип управления необходима важен этап внедрения проектного управления «информирование и обучение работников электросетевого предприятия».

 

Список литературы:

  1. Казимирова А.В. Применение метода функционально-проектного моделирования для трансформации системы управления на предприятиях энергетики //Вестник Омского университета. Вопросы экономики – 2006 – № 1-  с.66 – 73.
  2. Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности //Электронный ресурс Projectimo.ru – Режим доступа: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami.
  3. Султанов И.А.  Место команды в проектной организации//Электронный ресурс Projectimo.ru – Режим доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html.

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий