РАЗВИТИЕ ГИБКИХ МЕТОДОЛОГИЙ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ

DEVELOPMENT OF FLEXIBLE PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGIES IN AN UNCERTAIN MARKET ENVIRONMENT

Pavel​ Otosa

Postgraduate student of Department of Management, Institute of Business Communications, St. Petersburg State University of Industrial Technologies and Design,

Russia, St. Petersburg

АННОТАЦИЯ

Цель данной статьи – изучить концептуальные основы современных гибких методологий проектного менеджмента. Методы: анализ, обобщение, анализ релевантной научной литературы, сравнительный анализ. Результаты: обоснована необходимость внедрения гибких методологий проектного менеджмента; определены средства гибких методологий; представлен обзор различных современных методологий, которые поддерживают гибкость в управлении проектами. Вывод: в условиях неопределенности современной рыночной среды предприятиям необходим новый подход к проектному управлению, который практически невозможен без учёта гибких методологий.

ABSTRACT

The purpose is to study the conceptual foundations of modern flexible project management methodologies. Methods: analysis, generalization, analysis of relevant scientific literature, comparative analysis. Results: the necessity of introducing flexible project management methodologies is substantiated; the means of flexible methodologies are identified; an overview of various modern methodologies that support flexibility in project management is presented. Conclusion: in the uncertain conditions of the modern market environment, enterprises need a new approach to project management, which is practically impossible without taking into account flexible methodologies.

Ключевые слова: проектный менеджмент, гибкая методология, средства гибкости, методология управления, неопределённость рынка

Keywords: project management, flexible methodology, means of flexibility, management methodology, market uncertainty

Три исторические промышленные революции были запущены техническими нововведениями: первая связана с появлением парового двигателя в конце XVIII века, вторая – с электрификацией на рубеже XX века, третья – с развитием цифровых технологий и автоматизации производственных процессов в 1970-х годах. Сегодня четвертая промышленная революция, основанная на использовании Интернета, уже не представляет собой лишь будущие перспективы, а становится ключевой частью стратегических и исследовательских направлений многих предприятий. Индустрия 4.0 уже преобразовывает рынки, вводя новые бизнес-модели, размывая отраслевые границы и формируя виртуальные сети и экосистемы для компаний. С ростом сложности бизнеса традиционные корпоративные системы оказываются неспособными обеспечить необходимую гибкость и динамичность в современной деловой среде.

В научной литературе различают механистический и органический подходы в управлении проектами. Механистический подход основывается на традиционной каскадной модели, в то время как органический подход адаптируется к динамике проектной среды и изменяющимся требованиям, отличаясь повышенной гибкостью. Исследователи и практики стремятся определить понятие гибкости и разработать методы для её интеграции в управление проектами [3].

Использование знаний, методов, инструментов и компетенций для создания уникальных продуктов или услуг входит в управление проектами. Это направление активно развивается за счет увеличения числа профессиональных ассоциаций и стандартов, а также методологий и инструментов, направленных на снижение вероятности неудач в проектах, став наряду с такими дисциплинами, как операционное управление, информационные технологии и финансы [4].

Ученые подчеркивают важность гибкости в управлении проектами, освещая несостоятельность традиционных методов перед лицом сложности и неопределенности современных проектов. Они указывают на необходимость перехода к управлению неопределенностью, а также на важность достижения баланса между контролем и взаимодействием в условиях динамичных сред. Эти выводы подчеркивают, что жесткие, универсальные подходы больше не способны решать проблемы текущей сложности [1].

В рамках существующих методологий управления проектами, таких как PMBOK, PRINCE2 и P2M для инноваций на предприятии, широко распространены традиционные каскадные подходы. Эти методологии, хотя и классифицируются как традиционные, включают элементы гибкости в управлении проектами. Например, в последних изданиях PMBOK представлены различные типы жизненных циклов проекта: поэтапные, прогнозирующие, итеративные и инкрементные, а также адаптивные, что подчеркивает признание необходимости гибкости в современном управлении проектами [5].

Таким образом, традиционные рациональные и линейные методы оказываются неэффективными для управления сложными проектами и их жизненными циклами. Негибкость этих методов признана основным недостатком современных практик управления проектами, что стимулирует исследователей и специалистов к интеграции большей гибкости в управленческие процессы.

Помимо подчеркивания необходимости гибкости в управлении проектами, важно учитывать другие аспекты, делающие управление проектами более адаптивным. В процессе жизненного цикла проекта выявляются новые факторы, что требует периодической корректировки объема проекта, времени, стоимости и планов. Таким образом, в ходе проекта происходит уточнение информации и принятие корректирующих действий. Изменения, неизбежные в любом проекте, должны учитываться, особенно в долгосрочных проектах, где вероятность серьезных изменений возрастает.

Менеджеры сталкиваются с задачей сохранения направленности проектов при одновременной адаптации к изменениям и неопределенности в бизнес-среде. Гибкость в управлении проектами определяется как способность менеджера принимать решения в условиях неопределенности, делая необратимые решения обратимыми или откладывая их до получения дополнительной информации. Это соответствует определению гибкости как способности проекта адаптироваться к неопределенным обстоятельствам, что включает возможность разделения проекта на отдельные модули для обеспечения независимости подразделений.

Такие определения гибкости отражают мнение о необходимости адаптации проекта к условиям и динамике окружающей среды, что можно воспринимать в качестве общего определения гибкости.

Для практической реализации гибкости необходимо интегрировать ее в управленческие процессы. Под управленческими процессами в контексте гибкости понимаются методы и подходы, которые при их применении делают управление проектами адаптивным. В то время как большинство исследований акцентирует внимание лишь на одном аспекте гибкости, например, на гибких рабочих пространствах, или на практиках гибкости, комплексный подход к определению инструментов, способствующих гибкости, остается недостаточно разработанным.

В связи с этим целесообразно рассмотреть те средства, которые формируют гибкость. Здесь можно выделить пять сфер:

• Первая категория гибкости, «гибкость чего», рассматривает аспекты, связанные с определением объема работ и подходами к изменениям в проекте.
• Вторая категория, «гибкость как», концентрируется на методиках управления проектами, включая открытость в обмене информацией, подготовку к неожиданным событиям через планирование, поддержание разнообразия вариантов решений и создание сетевых структур управления.
• Третья категория, «гибкость кто», включает факторы, которые способствуют адаптивности проектных команд, такие как стабильность состава команды и возможность самостоятельного распределения задач среди участников.
• Четвертая категория, «гибкость времени», подразумевает методы итеративного планирования и выполнения работ, а также отсроченное окончательное принятие решений, чтобы увеличить возможности для корректировки проекта.
• Последняя категория, «гибкость места», обращается к вопросам расположения выполнения задач, включая использование совместных пространств и организацию гибких рабочих мест.

Представляется, что без современных цифровых технологий в области развития и моделирования операционных бизнес-процессов развить гибкие методологии проектного менеджмента в условиях неопределенности рыночной среды является трудновыполнимым.

В современных нестабильных рыночных условиях внедрение гибких методологий управления проектами имеет решающее значение для организаций, стремящихся поддерживать конкурентоспособность и адаптивность. В этих подходах приоритет отдается адаптивности, быстрому реагированию и нацеленности на создание ценности на основе отзывов клиентов. Можно выделить наиболее релевантные методологии, которые поддерживают гибкость в управлении проектами.

Классическое гибкое управление проектами (Agile) отличается акцентом на непрерывное совершенствование, адаптивность, совместный вклад и предоставление высококачественных продуктов. Agile делит проекты на более мелкие подразделения, известные как спринты, позволяя командам адаптировать свою тактику после каждого спринта на основе отзывов и меняющихся требований к проекту. Этот метод подходит для сред, где потребности пользователей могут меняться в течение жизненного цикла проекта.

Scrum стал самым популярным методом из семейства Agile. В Scrum разработка структурирована через спринты, продолжительностью от двух до четырех недель, с начальным планированием для определения задач и завершающими ретроспективой и обзором для оценки результатов и сбора обратной связи. Этот подход подчеркивает самоорганизацию команды, возглавляемой Scrum-мастером, и активное участие клиента, который вносит предложения по функционалу, фиксируемому в пользовательских историях, и обеспечивает контроль за продуктивностью через метрику скорости, отображаемую на диаграмме сгорания [2].

Канбан – методология постоянного улучшения процессов, используемая в сферах, требующих интеллектуального труда, таких как проектирование и творческая деятельность. Она позволяет командам адаптироваться к изменениям на рынке, управлять объемом незавершенной работы и улучшать качество предоставляемых услуг, ограничивая объем работ в процессе с помощью системы канбан, что способствует оптимизации потока создаваемой ценности [4].

DSDM является гибкой методологией управления проектами, акцентирующей внимание на активном участии пользователей, регулярной доставке функционирующего программного обеспечения и адаптации к изменяющимся требованиям через короткие итерации продолжительностью от двух до шести недель. Основные принципы DSDM включают тесное сотрудничество с пользователями, частые релизы, автономию разработчиков и непрерывное тестирование, подчеркивая качество и гибкость в управлении изменениями.

Современное управление проектами активно использует цифровые инструменты, такие как Asana, для отслеживания прогресса, адаптации к изменениям и обмена информацией в реальном времени, что критически важно для адаптации к динамичным рыночным условиям. Эти технологии помогают организациям поддерживать гибкость, быстро реагировать на новые требования и сохранять ориентацию на клиента, обеспечивая конкурентное преимущество.

Список литературы:

1. Ford D. N., Bhargav S. Project management quality and the value of flexible strategies // Engineering, Construction and Architectural Management. — 2006. — Vol. 13. — №. 3. — pp. 275-289.
2. Hron M., Obwegeser N. Why and how is Scrum being adapted in practice: A systematic review // Journal of Systems and Software. — 2022. — Vol. 183. — pp. 1-16.
3. Magano J. et al. Generation Z: Fitting project management soft skills competencies—A mixed-method approach // Education sciences. — 2020. — Vol. 10. — №. 7. — pp. 187-201.
4. Senapathi M., Drury‐Grogan M. L. Systems thinking approach to implementing kanban: A case study // Journal of Software: Evolution and Process. — 2021. — Vol. 33. — №. 4. — pp. 1-14.
5. Thesing T., Feldmann C., Burchardt M. Agile versus waterfall project management: decision model for selecting the appropriate approach to a project // Procedia Computer Science. — 2021. — Vol. 181. — pp. 746-756.