Для эффективного управления собственной карьерой необходимо разрабатывать личные планы, которые включают в себя три основных раздела: оценка жизненной ситуации, постановку личных конечных целей карьеры, частные планы и планы деятельности. Система служебно-профессионального продвижения предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

2. Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию (испытательный срок).

3. Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена (мастера, начальники участков). В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются дублёрами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

4. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа основывается на индивидуальных планах. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

5. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления должен: знать отрасль, организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицировано действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

При этом необходимо помнить, что карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, т.е. поступательное, личностно осознанное продвижение индивида по служебной лестнице на основе изменения его навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида [2, с. 527].

Процесс моделирования карьеры дополняется рядом кадровых процедур, среди них можно выделить:

1. Индивидуальное консультирование – это дорогостоящий, но эффективный способ. На основе психоанализа, многообразных тестов и детального анализа карьерного потенциала человека разрабатывается модель будущего.

2. Групповая сессия – более доступный, но менее эффективный способ коллективного развития персонала. Применяется в рамках процедур общего развития молодых и перспективных работников.

3. Различные формы самооценки, как самый доступный способ, но только в том случае, если в организации есть технолог, способный консультировать персонал по проведению самооценки.

4. Консультирование со стороны непосредственного руководителя, как возможность согласовать формы и содержание карьерного продвижения.

Традиционным методом является управление карьерой по целям [1, с. 42]. Процесс целевого планирования карьеры включает следующие этапы:

1. Самооценка с целью выявления системы ценностей, на базе которой определяется предпочтительное развитие карьеры и личности;

2. Разработка долгосрочных профессиональных целей с учетом объективных ограничений в достижении текущих целей;

3. Анализ системного окружения и выявление возможностей для развития карьеры;

4. Выявление условий, способствующих и препятствующих достижению карьерных целей;

5. Анализ карьерного потенциала, личных достоинств и недостатков;

6. Разработка альтернативных вариантов стратегии развития карьеры;

7. Оценка реализуемости стратегии и корректировка целей;

8. Оценка и выбор наиболее предпочтительного варианта развития карьеры;

9. Выбор краткосрочных целей и разработка плана действия по их достижению. Также применяется метод программно-целевого планирования управленческого персонала. Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

1. Текучесть управленческих кадров.                                                 

2. Количество руководителей пониженных в должности, снятых в единицу времени.

3. Продолжительность сохранения вакантных должностей определенных уровней.

4. Численность и качественный состав резерва на выдвижение;

5. Количественный состав претендентов, рассматриваемый при назначении на должность.

Общие принципы создания системы подготовки кандидатов на высшие должности включают:

- предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений возложение на них определенной ответственности, для этих целей могут использоваться филиалы, отделения организации.

- предоставление возможности приобретения теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ подготовки.

- развитие навыков управления персоналом, общение с людьми

- формирование навыков применения системного подхода к анализу технических и экономических программ;

- разъяснение значения всех элементов работы с персоналом.

В современных условиях, когда конкурентные преимущества персонала возрастают, субъекты управления персоналом все чаще применяют такие кадровые технологии как: ротация персонала и кадровый конкурс.

Для эффективного осуществления процессов передвижения персонала внутри организации или за ее пределами необходимо иметь систему программного обеспечения процесса ротации, что предполагает: введение в штатное расписание ряда подразделений специальных ротационных должностей, а также экспертную группу по оценке карьерного потенциала как претендентов на ротацию, так и специалистов, прошедших ротацию (такие функции может выполнять аттестационная комиссия).

При этом основным недостатком кадрового конкурса является недостаточная открытость российских организаций.

Технологический потенциал для реализации карьеры современного руководителя представляет собой набор конкретных социальных технологий, разработанных в соответствии с функциями планирования и контроля, возможность использования которых, определяется конкретными задачами и условиями, реально существующими в организационной среде. К технологиям карьерного развития можно отнести:

1. Прогнозирование продвижения предполагает построение модели будущей карьеры с детальным наполнением каждого этапа реальными задачами и достижениями. Данная технология включает использование методик самооценки, самооценки, самоанализа, самоконтроля с целью поддержания карьерного настроя. Возможно применение нормативной методики прогноза, который строится на принципах определения путей и сроков достижения карьерных целей.

2. Технология самооценки карьерных возможностей основана на знании методик оценки и самооценки личностных, деловых и профессиональных качеств.

3. Развитие потребностей участия в карьерном процессе как технология помогает субъекту карьеру формировать в целом позитивный жизненный настрой.

4. Самоорганизация карьерного роста как технология представляет собой процесс спонтанного упорядочения функциональных связей и целевых задач в практической деятельности (развитие способностей направления собственной энергии в условиях организационной неопределенности).

5. Экономия времени в достижении карьерных целей как технология основана на развитии способностей самоконтроля и самооценки в реализации намеченных целей в карьерном развитии. Детальное фиксирование и обоснование сроков в достижении поставленных целей позволяет субъекту карьеры реально определять каждый этап своего развития.

6. Преодоление карьерного кризиса как технология основывается на выработке системы мер по преодолению последствий карьерного кризиса. Применяются методики снятия стресса и напряжения, антистрессовые упражнения, например, имаготерапия (лечения положительными образами).

Принципиальное значение оказывает влияние личностных факторов на карьеру. Так, например, можно выделить способствующие и препятствующие факторы, которые оказывают воздействие на формирование карьеры руководителя.

К способствующим факторам относятся:

1. Высокая эффективность в сфере деятельности (уверенность в своих профессиональных возможностях, ориентация на эффективное разрешение проблемных ситуаций и т.д.);

2. Интернальный локус контроля (внутренняя ответственность за свою деятельность);

3. Эмоциональная стабильность (сдержанность, внутренне спокойствие, способность быстро адаптироваться к новым условиям);

4. Развитый «карьерный инсайт» (уровень осознания своих сильных и слабых сторон), характеризуется наличием конкретных целей карьеры и планов ее реализации, реалистичным уровнем карьерных ожиданий, активным использованием своих сильных сторон в карьере.

К препятствующим факторам относятся:

1. Низкая самоэффективность в сфере деятельности (неверие в возможность реализовать имеющиеся способности);

2. Экстернальный локус контроля (склонность приписывать ответственность внешним силам);

3. Эмоциональная нестабильность (выраженное влияние прежнего опыта, повышенная тревожность, высокая межличностная конфликтность);

4. Слабо выраженный карьерный инсайт (размытость и неопределенность целей и планов карьеры, неадекватный уровень карьерных ожиданий).

В целом, динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра:

1. потенциал продвижения;

2. уровень текущей компетенции.

С учетом данных параметров составляется матрица позиций карьеры. Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных руководителей и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие – позволяющие готовить управляющих к работе.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. В низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами.

2. Во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций.

3. В управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров. Это осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Список литературы:

1. Жижикин И. Руководители – пилигримы. //Управление персоналом. 2010. № 14. С.41-43.

2. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. Часть II. Практика: Учебник. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009.- 1312с.