РИСКОВЫЕ ТОЧКИ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ ВНОВЬ ПРИНЯТЫХ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

POINT OF RISKS IN THE ADAPTATION NEWLY HIRED EMPLOYEES COMPANIES

Marina Kuznetsova

candidate of Science, assistant professor of Surgut State University,

Russia, Surgut

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрен процесс адаптации и выявлены рисковые точки. Показана важность адаптации вновь принятых сотрудников. На примере конкретного предприятия и разработанной анкеты показано направление анализа адаптации. Предложено определение рисковой точки, как предполагаемого момента возникновения риска. Показано на примере анкетирования анализ риска и обозначения рисковых точек. Предложены возможные рекомендации по снижению актуальности ил передвижения рисковых точек.

ABSTRACT

The article describes the process of adaptation and identified risk points. The importance of adaptation of newly hired employees. On the example of a particular company and developed the questionnaire indicate the direction of the adaptation analysis. A definition of risk point as the moment of the alleged risk. It is shown by the example of the questionnaire refer to the risk analysis and risk points. The possible recommendations to reduce the relevance of silt movement of risky points.

Ключевые слова: адаптация; риски; проблемы адаптации; вновь принятые сотрудники; причины рисков; рисковые точки.

Keywords: adaptation; risks; problems of adaptation; newly hired employees; risk factors; risk point.

Ориентация на человеческие ресурсы предполагает, что работник – главный потенциал организации, соответственно имеет место переключение основного внимания на его профессиональный и личностный рост, что необходимо для повышения производительности труда, качества производимой продукции и достижения более высоких финансовых доходов.

Риски в системе управления персоналом, феномен, актуализация которого в современный период чрезвычайно востребована. Проблемами риска занимаются многие авторы. Так, например, концептуальные подходы к управлению рисками предлагает Митрфанова А.Е. [4; 5] Комплексный поход в оценке рисков можно увидеть у Слободского А.Л. [7] Такие авторы как Зубарева А.А., Кузнецова М.Е., Нечаева Е.С. занимаются проблемами кадровых рисков и предлагают пути минимизации причин возникновения рисков [1; 2; 3; 6] Предполагаемый момент, который определяет начало возникновения риска мы будем называть рисковой точкой.

Риски в процессе адаптации могут нанести компании ощутимый ущерб. Насколько быстро и качественно работник выполняет определенные виды работ, зависит степень его адаптации на рабочем месте. В момент введения вновь принятых сотрудников необходимо понять их мотивы. Здесь важно выявить возможны риски. Риски могут оказаться приемлемые, а могут сразу показать опасность взаимодействия с данным сотрудником. У сотрудника также могут возникать свои опасения возникновения рисков. Здесь мы готовы признать, что до сих пор в основном риски рассматриваются организацией при взаимодействии с персоналом. Тогда как риски, которые могут возникнуть у сотрудника, не менее важны, потому как они также могут быть причиной потерь для обеих сторон. Конечно, работодатель менее заинтересован в рисках, которые он несет для работника, именно поэтому при разработке программы адаптации учитывать все риски.

Рассмотрим проблемы адаптации новых сотрудников на примере торгово-производственного управления ОАО «Сургутнефтегаз» и выявим некоторые рисковые точки.

В Торгово-производственном управлении ОАО «Сургутнефтегаз» работа с молодыми специалистами регламентируется Положением об адаптации молодых специалистов в ОАО «Сургутнефтегаз», на основании которого строится весь процесс организации, алгоритм адаптации сотрудников, принятых на предприятие.

Цель предприятия в управлении адаптацией молодых сотрудников не отличается от общепринятых целей подобного процесса. Главное, обеспечить сотруднику быстрое комфортное вливание в коллектив и выход его, сотрудника на достаточный уровень производительности труда. Управление рисками в процессе адаптации требует особых подходов. Здесь необходимо поэтапное выявление рисков. Очень важно отслеживать состояние адаптации сотрудников.

Для получения более достоверной информации протекания процесса адаптации, была разработана анкета. В анкетировании участвовали 109 человек, это работники общественного питания Белоярского и Лянторского ОРСов, в том числе повара работающие в передвижных вагон-столовых. Разработанная анкета включает в себя 13 вопросов, с помощью которых оценивался уровень адаптации новых сотрудников, по следующим критериям: удовлетворенности работой, профессией, жизнью в целом, качество социального пакета, условия оплаты труда, межличностные отношения, отношения к организации. При проведении анкетирования наибольший удельный вес по профессии составили повара, рис. 1.

Результаты исследования позволили сопоставить оценки и определить зоны совершенствования процесса адаптации новых сотрудников Торгово-производственного управления ОАО «Сургутнефтегаз», данные анкеты приведены ниже.

Рисунок 1. Процентный состав респондентов по профессии, участвующих в анкетировании

Количество респондентов по гендерному признаку, следующее: женщин – 80 %, мужчин – 20 %.

По возрастному признаку процентный состав следующий:

20–31 год – 35,7 %;

32–41 год – 25,5 %;

42–51год – 28,5 %;

52–61 год – 10,2 %.

Согласно приведенным данным коллектив достаточно молодой и перспективный, большую часть его составляют женщины.

На вопрос «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» ответы респондентов распределились так:

• вполне удовлетворен (а) __________________________________40,7 %
• скорее удовлетворен (а), чем нет____________________________33,9 %
• не могу сказать, удовлетворен (а) или нет____________________23,3 %
• скорее не удовлетворен (а)_________________________________1 %

В целом по результатам опроса можно сказать, что сотрудники в целом удовлетворены своей жизнью. При разработке анкеты нам хотелось, выяснить у респондентов получили ли они ту профессию, о которой мечтали, ответы распределились следующим образом:

• Да_____________________________________________________31,8 %
• скорее да, чем нет________________________________________20 %
• нет_____________________________________________________19 %
• скорее нет, чем да________________________________________9 %
• трудно сказать___________________________________________21 %

Мнения у респондентов получились разнонаправленными: 20 человек работают по профессии, которая им не нравится, 23 человека не смогли определиться в вопросе, 34 человека свою трудовую деятельность проводят в полной уверенности, что об этом они и мечтали. Одной из задач грамотного организованного и аккуратно проводимого адаптационного процесса, помочь работникам определиться и «закрепиться» в выбранной профессии.

На вопрос «В течение какого времени вам нужна была помощь в адаптации в новой организации и рабочем месте?» ответы были получены такие:

• до 1 мес. __________________________________________________36 %
• до 2 мес.________________________________________________12,6 %
• до 3 мес._________________________________________________19,8 %
• еще требуется ________________________________________________9 %
• не требовалась______________________________________________20,7 %.

На основании полученных данных, можно с уверенностью сказать, что новые работники предприятия, а это 74 человека из 109, нуждались в помощи и внимании со стороны руководства и коллег при вхождении в новую организацию.

Для большинства сотрудников (93 чел.) помощь в процессе адаптации на новом месте оказывал непосредственный руководитель и коллега по работе, а 23 человека отметили, что помощи им совсем не оказывали. Одной из задач анкеты было получить информацию по вопросу «Что было для вас наиболее сложным в этот период адаптации?», процентное распределение мнений работников по данному вопросу изображено на рис. 3.

На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы в период адаптации?» 34 % респондентов ответили – информированность.

Рисунок 2. Трудности в период адаптации

При проведении анкетирования была попытка выяснить мнения респондентов по вопросу, «В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей организации?», необходимо было оценить каждое наименование, шкалой оценок «Крайне низкая», «Средняя», «Весьма высокая».

На основании изученной информации в прошлом году было принято на работу в Торгово-производственное управление ОАО «Сургутнефтегаз» 249 поваров, уволились в этом же году 203 повара в том числе:

• на пенсию уволено – 54 чел.;
• за нарушение трудовой дисциплины – 6 чел.;
• по собственному желанию – 117 чел. (в том числе 64 человека работали в передвижных вагон-столовых);
• по другим причинам – 26 чел.

Рассчитав затраты Торгово-производственного управления ОАО «Сургутнефтегаз», возникающие на этапе отбора, приема и оформления новых сотрудников, находим, что затраты по текучести кадров (поваров, работающих в передвижных вагон-столовых) за прошедший год по Торгово-производственному управлению ОАО «Сургутнефтегаз» составляют:

2 388 486, 4 руб. или 37 320, 1 руб. на 1 человека.

По результатам проведенного анализа, мы видим рисковые точки процесса адаптации вновь принятых поваров для передвижных вагон-столовых Торгово-производственном управлении ОАО «Сургутнефтегаз». Представим основные причины возникновения рисков, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации и смягчит или совсем позволит устранить рисковые точки:

1. Рынок труда по профессии «повар» с опытом работы и высокой квалификацией в г. Сургуте и Сургутском районе практически исчерпан, набор новых сотрудников ведется из кандидатов, прибывших из других регионов России (Башкирия, Тюменская, Иркутская области). Работники, принятые из других регионов, имеют небольшой опыт работы, не адаптированы к требованиям учетной политики ОАО «Сургутнефтегаз» и конкретно соблюдению Правил внутреннего трудового распорядка предприятия, чем объясняется высокий уровень сменяемости и текучести персонала и, как следствие, рост первоначальных издержек при наборе персонала. В данном случае, вопрос может быть разрешен путем успешно и грамотно организованного процесса адаптации, позволяющего новому работнику быстрее освоить установленные стандарты работы.
2. Процесс по адаптации новичков на предприятии организован по основным направлениям, как: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в профессию, но в действующей системе адаптации имеются слабые места:

• отсутствуют локальные документы, регламентирующие порядок управления адаптацией новых сотрудников;
• контроль за адаптацией нового персонала осуществляет только непосредственный руководитель, что говорит о высоких рисках процесса адаптации в управлении организацией, со стороны высшего руководства.

3. Трудовой процесс повара организованный в передвижной вагон – столовой сопряжен с рядом факторов:

• полевые условия труда;
• удаленность месторождения (где расположен объект общественного питания) от аппарата управления ОРСов;
• большой документооборот и материальная ответственность;
• работа в одиночестве, количественный состав поваров в смену регламентируется количеством питающихся: если в бригаде меньше 10 человек, то выходит в смену 1 повар, больше 10 человек – 2 повара;
• большая физическая нагрузка;
• отсутствие стационарной связи и ПВЭМ на рабочем месте.

Смягчение некоторых факторов позволит снизить психофизиологическое напряжение новых сотрудников.

4. В рамках разработанной учетной политики ОАО «Сургутнефтегаз», спецификой работы предприятий общественного питания, а также режимом работы («вахта»), поваром ежедневно заполняется большое количество журналов, а также периодически составляет материальные отчеты (каждые – 5 дней). Что приводит нового сотрудника к появлению стрессовых ситуаций и негативному восприятию организации в целом.

В связи с вышеизложенным необходимо в аппарате Торгово-производственного управления ОАО «Сургутнефтегаз» разработать и внедрить мероприятия по снижению негативных факторов.

5. В связи с удаленностью передвижных вагон – столовых от аппарата управления и «вахтовым» методом работы «включение» новичков в процесс знакомства с коллективом, корпоративной культурой организации протекает достаточно медленно. Ликвидация этого пробела возможна путем предоставления на рабочих местах, печатной информации о жизни предприятия и ближайших планов проведения очередных мероприятия, личного общения с непосредственным руководителем и профсоюзным комитетом ОАО «Сургутнефтегаз».

Исходя из всех вышеперечисленных причин возникновения рисков, представляется необходимым разработка мероприятий по минимизацию рисковых процессов в системе адаптации Торгово-производственного управления ОАО «Сургутнефтегаз»» для вновь принятых работниками. В частности, оказание психологической и профессиональной помощи квалифицированными сотрудниками (кураторами), что позволит понизить уровень тревожности и укрепить уверенность новичков в собственных силах и, тем самым, сэкономить время непосредственного руководителя и коллег, вынужденных сегодня консультировать молодых специалистов, в том числе, и по вопросам ведения документации. Можно предположить, что разработка Положения «Справочник новичка», в котором будут систематизированы все основные функции и информация, необходимые новому сотруднику на первом этапе работы, снизит количество рисковых точек.

Список литературы:

1. Зубарева А.А. Выявление рискогенного потенциала сотрудников компании / А.А. Зубарева // Нефть, газ и бизнес. – 2013. – № 8, С. 50–54.
2. Кузнецова М.Е. Подходы к классификации кадровых рисков / М.Е. Кузнецова // Сборник Современные проблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития, сб. науч. трудов ГБОУ ВПО СурГУ, ИЭиУ. – 2013. С. 102–105.
3. Кузнецова М.Е. Управление кадровыми рисками в зарубежных компаниях // «Россия и Европа: связь культуры и экономики»: мат. междунар. науч.-практ. конф. Прага, 2014. С. 320–324.
4. Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации // Интернет-журнал «Науковедение». 2013 № 1 (14) – [Электронный ресурс]. – М. 2013. – Режим доступа: ttp://naukovedenie.ru/PDF/85evn 113.pdf, (Дата обращения 15.02.2015).
5. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации / А.Е. Митрофанова // Компетентность. – 2013. – № 3/104. – С. 40–45.
6. Нечаева Е.С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях Известия Тульского государственного университета 2013 № 1 (1) С. 145–154 – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-prognozirovanie-kadrovyh-riskov-v-organizatsiyah.pdf, (Дата обращения 07.04.2016).
7. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 115 с.