РОЛЬ  ВНУТРЕННЕГО  КОНКУРЕНТНОГО  ПОТЕНЦИАЛА  В  РАЗРАБОТКЕ  И  РЕАЛИЗАЦИИ  СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ  ОТЕЧЕСТВЕННЫХ  КОРПОРАЦИЙ

Соколов  Михаил  Александрович

канд.  экон.  наук,  доц.  каф.  Общего  менеджмента  и  предпринимательства  Московского  государственного  университета  экономики,  статистики  и  информатики,  РФ,  г.  Москва

E-mail: 

ROLE  OF  INTERNAL  COMPETITIVE  POTENTIAL  IN  FORMING  AND  REALIZATION  OF  DOMESTIC  CORPORATIONS  DEVELOPMENT  STRATEGY

Sokolov  Mikhail

Ph.D,  Assoc.  Department.  General  management  and  business  of  the  Moscow  State  University  of  Economics,  Statistics  and  Informatics,  Russia  Moscow

АННОТАЦИЯ

В  статье  приведен  анализ  роли  внутреннего  конкурентного  потенциала  в  создании  и  реализации  корпоративной  стратегии  развития.  Приведена  краткая  характеристика  ключевых  видов  скрытого  конкурентного  потенциала.  Акцент  сделан  на  принципы  создания  инновационных  стратегий  развития  предприятия  посредством  выявления  и  оптимизации  использования  внутреннего  потенциала  и  самостоятельного  внедрения  концептуально  новых  идей  и  решений  на  рынки,  вместо  подстройки  под  его  текущие  тенденции. 

ABSTRACT

The  article  describes  the  analysis  of  a  role  of  internal  competitive  potential  is  provided  in  creation  and  realization  of  corporate  strategy  of  development.  The  short  characteristic  of  key  types  of  the  hidden  competitive  potential  is  provided.  The  emphasis  is  placed  on  the  principles  of  creation  of  innovative  strategy  of  development  of  the  enterprise  by  means  of  identification  and  optimization  of  use  of  internal  potential  and  independent  introduction  of  conceptually  new  ideas  and  decisions  on  the  markets,  instead  of  fine  tuning  under  its  current  tendencies.

Ключевые  слова:  внутренний  конкурентный  потенциал;  управленческие  решения;  конкурентоспособность;  конкурентный  потенциал;  управление  конкурентоспособностью;  стратегии  развития;  стратегическая  конкурентоспособность.

Keywords:   internal  competitive  potential;  administrative  decisions;  competitiveness;  competitive  potential;  management  of  competitiveness;  development  strategy;  strategic  competitiveness.

Томас  Дж.  Уотсон  привел  в  своих  исследованиях  интересное  высказывание  —  если  корпорация  стремится  отвечать  изменениям,  меняющим  мир,  она  должна  быть  готова  изменить  в  себе  все  за  исключением  своих  базовых  ценностей,  убеждений  [1]. 

Согласно  этим  принципам,  принципам  генерального  управляющего,  позволившим  выстроить  такую  корпорацию  общемирового  значения  как  IBM,  какая  бы  ни  разрабатывалась  стратегия,  ни  менялись  методы  и  условия  производства,  каким  товаром  либо  услугой  ни  занималась  компания  на  определенном  этапе  ее  развития  —  только  базовые  принципы  должны  сохраняться  для  ее  успешности.

Многие,  возможно,  не  согласятся  с  этим  убеждением.  Но  можно  доказать  работоспособность,  актуальность  этих  принципов  и  в  современном  мире  [2]. 

Ни  одна  стратегия  не  длится  бесконечно  долго.  Компании,  которые  идут  по  накатанному  пути,  выработанной  бизнес-модели  ведут  свой  бизнес  годами,  все  равно  в  один  прекрасный  момент  сталкиваются  со  спадом  своей  активности.  Это  отражается  как  на  финансовых  результатах,  так  и  количестве  лояльных  и  потенциальных  клиентов  компании,  динамике  ее  продаж  (рис.  1).  Многие  связывают  это  с  определенной  стадией  жизненного  цикла  организации,  в  соответствии  с  которой  данные  компании  должны  разрабатывать  свою  стратегию  поведения  на  рынке  [3].

Зачастую  так  и  происходит.  Многие  фирмы  еще  на  стадии  зрелости,  или  даже  развития  одного  товара,  стремятся  разработать  и  внедрить  в  производство  новый  бренд,  обеспечивая  себе  стабильность  в  будущем  [4]. 

Рисунок  1.  Динамика  объемов  продаж,  потоков  денежных  средств  и  прибыли  на  разных  стадиях  жизненного  цикла  корпорации  [5]

Однако  эти  вновь  создаваемые  бренды  чаще  всего  есть  не  что  иное,  как  улучшенный  аналог  предыдущего,  либо  товар-субститут,  фирмы  редко  отклоняются  от  избранного  курса  развития,  редко  отказываются  от  производства  определенного  рода  товара,  пока  не  «выжмут»  из  него  все.  Это  так  называемый  «эффект  расширения  спирали»  или  «спираль  инкрементализма»,  когда  компании  сосредоточены  на  своих  корневых  продуктах,  расширяют  и  улучшают  его  характеристики,  а  маржа  прибыли  все  равно  со  временем  неукоснительно  падает  [6].  Здесь,  как  хороший  пример  можно  привести  рынок  телекоммуникационных  услуг,  сотовых  телефонов  —  за  прошлый  год,  гиганты,  такие  как  Futjitsy-Siemens,  Motorola,  Samsung,  NEC  и  другие  в  среднем  понесли  убытки  в  объеме  12—15  %  от  валовых  прибылей  предыдущего  года  [7]. 

Тогда  каков  релевантный  ответ  на  сложившуюся  ситуацию?  Какой  линии  поведения  необходимо  придерживаться  компании,  чтобы  выжить? 

Роберт  Джонсон  и  Роберт  Бейт  в  своей  книге  “Power  of  strategy  innovation”  приводят  много  аргументов  в  пользу  инновативности  стратегии,  под  которой  понимают  не  просто  усовершенствование  старой  линии  поведения,  посредством  экстраполяции  значений  бюджетов  на  будущее  и  осуществление  процесса  стратегического  планирования,  но  выработку  нового  плана  действий,  создание  самого  процесса  поиска  стратегических  альтернатив,  а  затем,  в  соответствии  с  отобранными  идеями  и  планами,  осуществлять  бюджетирование  и  планирование  [8].  То  есть,  стратегия  —  это  не  стратегическое  планирование,  которое  является  отражением  прошлого  в  будущем,  а  поиск  и  выявление  новых  идей,  а  затем  их  материализация.  Как  говорил  Ральф  Вальдо  Эмерсон:  Всегда  существует  2  партии:  партия  прошлого  и  партия  будущего  —  установка  и  движение  [9].

Стратегия,  основанная  на  инновационных  принципах  подразумевает  поиск  концептуально  новых  идей,  новых  товаров,  возможно  совершенно  отличных  от  тех,  чем  занимается  фирма  сейчас  [10].  Таких  идей,  которые  позволили  IBM  превратиться  из  компании,  продающей  домашние  весы  для  мяса,  в  телекоммуникационный  вендор  общемирового  значения,  Кодаку  вывести  на  рынок  первые  цифровые  фотоаппараты,  обанкротив  Полароид,  корпорации  Ксерокс-первые  копировальные  машины. 

Стратегия  инновации  подразумевает  не  адаптацию  к  меняющемуся  будущему,  а  его  созданию  своими  руками  [11]. 

Даже  небольшие  компании  могут  преуспеть  и  открыть  для  себя  новые  рынки  посредством  инновационного  пути  развития.  Может  быть  равнозначно  успешной  как  компания  Боинг,  так  и  компания,  поставляющая  для  нее  железо.  Здесь  очень  актуален  опыт  немецкого  концерна  Моэн,  занимающегося  производством  кранов  и  другой  аналогичной  фурнитуры  [12].

Многие  компании  опасаются  таких  смелых  заявлений  в  сторону  инновационного  пути  развития  или  не  уделяют  ему  должного  внимания  по  таким  причинам  как  [13]:

·     высокая  сосредоточенность  на  ежедневной  рутине;

·     высокая  динамика  отрасли;

·     неуверенность  в  будущем,  основных  его  тенденциях.

Относительно  последнего  есть  строгие  заявления  в  пользу  эффективного  управления  им  [10]:

·     будущее  еще  не  существует,  но  оно  может  быть  создано;

·     будущее  не  может  быть  точно  предсказано,  но  могут  быть  выявлены  и  экстраполированы  силы  и  рычаги  его  обуславливающие;

·     будущее  не  может  быть  универсальным  для  всех  —  каждый  будет  расценивать  его  по-своему,  главное  найти  свои  плюсы. 

И  соглашаясь  с  практикой  и  убеждениями  Джонсона  и  Бейта,  с  нашей  точки  зрения  развитие  российских  корпораций  должно  начинаться  с  поиска  внутренних  скрытых  возможностей  или  скрытого  конкурентного  потенциала.  Известно,  что  любые  инновации  требуют  капиталовложений  [12].  Ресурсы,  как  правило,  являются  ограниченными,  в  связи  с  чем,  оптимизация  и  управление  внутренним  потенциалом  корпораций  приобретает  наиболее  актуальное  значение. 

К  потенциалу  корпорации  можно  отнести  как  экономию  на  сокращении  издержек  производства,  так  и  перенаправление  финансовых  ресурсов  из  экономически  невыгодных  секторов  ее  активности  в  более  перспективные  и  т.  д.,  в  зависимости  от  направленности  [8].  Мы  полагаем,  что  характер  самого  потенциала  может  быть  как  прогрессивным,  так  и  регрессивным,  как  интенсивным,  так  и  экстенсивным,  по  отношению  к  производству,  развитию  бизнеса  в  целом. 

В  связи  с  этим,  с  нашей  точки  зрения,  управленцу  важно  проанализировать  все  виды  возможных  потенциалов  корпорации  (мы  условно  разделили  их  на  следующие  группы  [1]:  финансовый,  ресурсно-сырьевой,  трудовой,  производственный,  маркетинговый,  инфраструктурный,  потребительский)  и  все  факторы  на  него  влияющие,  чтобы  выявить  ту  сумму  денежных  средств,  которая  может  быть  перенаправлена  на  развитие  корпорации,  ее  инновационное  становление.  Также,  корпоративная  стратегия  должна  включать  в  себя  такой  важный  механизм,  как  экономическое  обоснование,  чтобы  что  называется  «иметь  почву  под  ногами»  [13]. 

Таким  образом,  с  нашей  точки  зрения,  интеграция  западного  подхода  к  стратегии  развития  корпорации  и  ее  инновационному  базису  и  нашего  подхода,  позволяющего  на  основе  выявления  необходимого  скрытого  внутреннего  потенциала  под  ее  осуществление,  позволит  отечественным  корпорациям  не  только  адекватно  оценить  свои  возможности  и  альтернативные  пути  развития,  но  и  иметь  действенный  инструмент,  являющийся  залогом  успеха  на  динамично  развивающихся  рынках  товаров  и  услуг  [4]. 

Список  литературы:

1.Башкатова  Ю.И.  Управленческие  решения.  Учебное  пособие.  М.,  2008.

2.Башкатова  Ю.И.  Контроллинг.  Учебное  пособие.  М.,  2009.

3.Башкатова  Ю.И.  Контроллинг  в  управленческом  консультировании.  Диссертация  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук  /  М.,  2007

4.Башкатова  Ю.И.  Контроллинг  в  управленческом  консультировании.  автореферат  диссертации  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук  /  Московский  государственный  университет  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ).  М.,  2007.

5.Бебрис  А.О.,  Решетько  Н.И.  Формирование  механизмов  развития  предпринимательских  структур  в  условиях  конкуренции.  Вестник  Университета  (Государственный  университет  управления).  —  2011.  —  №  17.  —  С.  113—118.

6.Леонтьева  Л.С.,  Кузнецов  В.И.,  Конотопов  М.Н.,  Орехов  С.А.,  Башкатова  Ю.И.,  Морева  Е.Л.,  Орлова  Л.Н.  Теория  менеджмента.  М.,  2013.

7.Решетько  Н.И.  Стратегии  развития  предпринимательских  структур  информационного  комплекса  в  условиях  конкуренции.  Диссертация  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук  /  Московский  государственный  университет  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ).  М.,  2009

8.Решетько  Н.И.  Стратегии  развития  предпринимательских  структур  информационного  комплекса  в  условиях  конкуренции.  Автореферат  диссертации  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук  /  Московский  государственный  университет  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ).  М.,  2009

9.Решетько  Н.И.  Роль  CRM-систем  в  разработке  и  реализации  стратегии  развития  предприятия.  Менеджмент  в  России  и  за  рубежом.  —  2007.  —  №  6.  —  С.  138—141.

10.Решетько  Н.И.  Показатели  оценки  эффективности  деятельности  отечественного  инфокоммуникационного  комплекса.  Инновации  в  науке.  —  2013.  —  №  28.  —  С.  176—180.

11.Соколов  М.А.  Возможности  использования  зарубежного  опыта  в  российской  практике  слияний  и  поглощений.  Вопросы  экономических  наук.  —  2007.  —  №  5.  —  С.  199—201.  Вопросы  экономических  наук.  —  2007.  —  №  5.  —  С.  199—201.

12.Соколов  М.А.  Организационно-экономическая  модель  управления  стоимостью  российских  компаний  в  условиях  проводимых  процедур  по  слияниям  и  поглощениям.  Проблемы  экономики.  —  2007.  —  №  5.  —  С.  27—31.

13.дело  России.  —  2010.  —  №  6.  —  С.  139—143.