ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

STAFF TURNOVER PROBLEM AT THE COMPANIES

Natalia Atamanova

candidate of economic Science, Plekhanov Russian University of Economics,

Russia, Moscow

Rulana Ganieva

master's degree program “Management entrepreneurship” Plekhanov Russian University of Economics,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Даже в условиях кризиса многие компании сталкиваются с проблемой текучести персонала, будь то малый или крупный бизнес. Психологи утверждают, что частый уход сотрудников из компании негативно влияет на отношения в коллективе и на остающихся сотрудников. Для решения данной проблемы нужно для начала выявить основные причины ухода сотрудников из компании и затем, с помощью имеющихся у организации ресурсов, устранить их. В противном случае текучесть может приобрести лавинообразный характер, нанеся огромный урон всей организации.

ABSTRACT

Even in a down economy many companies face staff turnover problem whether it is small or large business. Psychologists claim that frequent employees’ dismissal negatively influences the relations in collective and on the remaining employees. To solve this problem it is necessary to find the main reasons of employees’ dismissal from the company and then, by means of the resources which are available for the organization, to eliminate them. Otherwise staff turnover can cause a huge loss to all organization. 

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, текучесть кадров.

Keywords: human resource management, staff turnover.

Частая смена персонала может иметь для фирмы как положительные, так и отрицательные моменты [1, с. 75]. Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для организации с несезонным характером работы, ориентированной на долгосрочные перспективы, частая смена работников сказывается скорее отрицательно. Текучесть персонала не возникает без причины. Грамотному руководителю это всегда говорит о том, что в бизнесе существуют определенные проблемы [3, с. 98].

Рассчитать показатели текучести персонала можно рассчитать следующим образом:

Вторая формула расчета показателей текучести персонала позволяет определить основные причины увольнений сотрудников или основные категории увольняющихся сотрудников. Например, в компании общее количество увольнений составляет 250 сотрудников в год. Из них 119 сотрудников причиной увольнения указали «неудобство расположения офиса». Поделив 119 на 250 понятно, что 47,6 %, уволившихся сотрудников т. е. практически половина от общего количества уволившихся, были недовольны расположением офиса. Таким образом, компании следует задуматься о смене места расположения [2, с. 141]. Рассмотрим основные причины ухода персонала из организации:

• низкий уровень заработной платы;
• деспотичное или неприятное руководство;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

Для решения проблемы низкой заработной платы необходимо провести исследование, сравнив данные компании с данными по отрасли и рынку в целом. Подобные исследования проводятся на ежегодной основе различными консалтинговыми компаниями, такими как HAY, PwC, EY, KPMG. Они позволяют увидеть, где относительно отрасли/рынка находится компания по оплате труда сотрудников по различным должностям. Необходимо пересмотреть ставки там, где они ниже или, напротив, выше среднего, т. к. переплата так же, как и не доплата может привести к экономическим к экономическим потерям. Однако, следует учесть, что для ключевых сотрудников высокая заработная плата является инструментом удержания.  

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, а также проанализировать дифференцированные тарифы [6, с. 47].

Для улучшений условий труда необходимо провести сравнение данных условий (например, рабочий график, оборудование, эргономика рабочих мест, освещение, отопление) компании с условиями труда конкурентов. Также можно провести исследование удовлетворенности сотрудников работой и условиями труда. Это позволит получить полную информацию о том, чем именно неудовлетворены сотрудники и на что стоит обратить внимание в первую очередь. Далее следует разработать комплекс мер по улучшению условий труда. Например, ввести более гибкий график работы, купить новую офисную мебель, исправить освещение.

Сотрудников на руководящие должности следует тщательно отбирать, объективно оценив их возможности и потенциал. Они должны постоянно совершенствовать, развивая свои навыки управления путем систематического обучения и прохождения квалификации. Обучение может проводиться как внутренними, так и внешними ресурсами. Необходимо пересмотреть и усовершенствовать кадровую политику предприятия и разработать систему корпоративного обучения.

Для того, чтобы процесс отбора и оценки персонала был эффективным в организации должны быть должностные инструкции, положения структурных подразделений, четкие критерии подбора и оценки сотрудников, квалифицированные специалисты отдела кадров [4, с. 76]. Необходимо проверить каждый из этих параметров и в случае отсутствия или неэффективности какого-либо из них – нужно в срочном порядке принимать адекватные меры для устранения этой проблемы, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Приняв во внимание все перечисленные выше пункты, нужно обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения, развития и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, уровень вознаграждения, ДМС, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации [5, с. 93].

Список литературы:

1. Калинина И.А. Сравнительный анализ результатов мониторинга населения по оценке организации работы центров службы занятости населения в Москве и Санкт-Петербурге. // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2015. – № 5-6. – С. 73–81.
2. Калинина И.А. Вовлеченность сотрудников как основа кадрового развития университета. // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. – 2015. – № 1-2 (11). – С. 140–145.
3. Калинина И.А., Масленников В.В. Анализ зарубежного опыта организации работы службы занятости населения по оказанию государственных услуг по трудоустройству. // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 9-2. – С. 94–99.
4. Масленников В., Лауга С. Оптимизация финансовых результатов работы оптовой фирмы // Маркетинг. – 1999. – № 4. – С. 72–81.
5. Масленников В.В., Талонов А.В. Финансовый менеджмент в управлении коммерческой недвижимостью. – М.: Кнорусс, 2009. – С. 138.
6. Масленников В.В., Шмелева А.Н. Форсайт развития теории и технологии менеджмента: основы методологии. – М.: Русайнс, 2014. – С. 128.