ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

PROBLEMS OF BUDGETING AT RUSSIAN ENTERPRISES

Valery Dulaev

master's Degree student, St. Petersburg State University,

Russia, Saint-Petersburg​

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена тематике, касающейся проблем внедрения и ведения бюджетирования на российских предприятиях, а также освещает предлагаемые различными авторами решения. Было выяснено, что наиболее распространёнными проблемами бюджети­рования на российских предприятиях являются дороговизна и незнание работниками предприятий методологии бюджетирования.

ABSTRACT

This article is devoted to topics related to the problems of budgeting implementation and management in Russian enterprises and describes solutions offered by different authors. It was discovered that the most common problems of budgeting at Russian enterprises are the high cost and lack of knowledge of the budgeting methodology by employees.

Ключевые слова: бюджет; проблема бюджетирования; метод бюджетирования; гибкое бюджетирование.

Keywords: budget; problem of budgeting; budgeting method; flexible budgeting.

На сегодняшний момент в условиях постоянно меняющейся окружающей среды и высокой конкуренции актуальна проблема повы­шения эффективности деятельности компании. Данную проблему можно решить с помощью внедрения грамотной системы бюджетирования, которая является инструментом эффективного управления компанией. При внедрении и ведении бюджетирования руководители могут столкнуться с разного рода проблемами, поэтому необходимо знать, какие проблемы бюджетирования существуют и стараться их избежать при выстраивании грамотной и обеспечивающей эффективное управление компанией системы бюджетирования. Таким образом, цель данной статьи заключается в выявлении существующих проблем бюджетирования на российских предприятиях на основе анализа научных работ различных авторов.

Многие авторы, чьи работы были проанализированы в рамках написания данной статьи, говорят о том, что бюджетирование в России развито плохо и российские компании не имеют значительного опыта его применения: Егозарьян В.В., Кожин В.А., Жесткова И.С., Береснева М.В., Лихачева О.Н. Оно в основном используется для контроля отдельных показателей, но не для повышения капитализации компании и управ­ления активами предприятия [1, с. 126]. В результате анализа различных источников, выяснилось, что наиболее часто упоминаемой проблемой бюджетирования является его дороговизна, которая объясняется необхо­димостью поддержания и корректировки данной системы. Об этой проблеме говорили Егозарьян В.В., Береснева М.В., Vaznoniene M., Stonciuviene N., Габдуллина Г.К., Зиннурова Ф.М., Куницкая Е.В.

Хасанова В.Ф. говорит о других проблемах бюджетирования, разделяя их на методические и организационные проблемы, с которыми можно столкнуться уже на стадии внедрения бюджетирования на предприятии. К методическим проблемам автор относит сложности с методологией расчёта показателей бюджетов, а также расхождение бухгалтерского и управленческого учёта на российских предприятиях. Организационными проблемами Хасанова считает те случаи, когда ответственные лица, или просто консервативные сотрудники в принципе не понимают необходимость бюджетирования на предприятии, что является причиной конфликтов между отделами организации. К проблемам данной группы автор ещё относит отсутствие квалифи­цированных кадров в области бюджетирования и нехватку информации по процессу внедрения бюджетирования на предприятии [6, с. 137].

Аналогично предыдущему автору Береснева М.В. утверждает, что отсутствие методики и профессионально подготовленных специалистов останавливает руководителей компаний в России внедрять и использовать бюджетирование. Но, в отличие от предыдущего автора, Береснева М.В. упоминает ещё о нескольких важных проблемах, с которыми сталки­ваются российские компании в процессе применения бюджетирования: присутствие человеческого фактора при выстраивании бюджетов в виде искажения показателей в бюджетах с целью меньше работать; проблема выбора необходимых бюджетов, которые компания будет использовать, поскольку в законодательстве не установлены правила по этому поводу; сложности контроля и мониторинга [1, с. 128].

Егозарян В.В. в своей работе также говорит о человеческом факторе. Он упоминает такие проблемы, как низкая активность менеджеров в разработке бюджетов, сознательное завышение затрат и занижение прибыли, отсутствие необходимых знаний методики. Автор даёт некоторые рекомендации, чтобы минимизировать влияние человеческого фактора: особое внимание уделять работе с персоналом, объяснению принципов и методики бюджетирования; разработать способы мотивации персонала, задействованного в бюджетировании; разработать меро­приятия по обучению работников в использовании программного обеспечения, применяемого для бюджетирования [2, с. 269].

Лихачева О.Н. считает, что одна из проблем внутрифирменного бюджетирования заключается в том, что руководители компаний не используют возможности различных форматов бюджетов, они либо не понимают, либо не знают, как это делать. В качестве решения данной проблемы Лихачева О.Н. даёт некоторые рекомендации, связанные с использованием основных бюджетов, которыми являются расчётный баланс (РБ далее), бюджет доходов и расходов (БДР далее) и бюджет движения денежных средств (БДДС далее). Сегодня форматы данных бюджетов у российских компаний аналогичны действующим формам бухгалтерской отчётности, составляемой в соответствии с Российскими стандартами бухгалтерской отчётности (РСБУ). Но автор считает, что нужно использовать форматы основных бюджетов шире. В БДР, например, необходимо задавать целевые значения видов прибыли (NOPAT, EBIT, EBITDA), рассчитывать плановое значение эконо­мической добавленной стоимости. БДДС нужно составлять в разрезе трех основных видов деятельности, а не в целом по компании, что даст более детализированную картину движения денежных средств на предприятии. Лихачева О.Н. говорит, что РБ в принципе составляется редко российскими компаниями и ещё реже используется для управления, и акцентирует внимание на необходимости РБ, так как он предоставляет важную информацию: запланированный уровень кредитов, дебиторской и кредиторской задолженности; уровень собствен­ного капитала.

Следующей проблемой автор выделяет уход в излишнюю детализацию бюджета, что приводит к затянутости рассмотрения на этапе формирования бюджета и неоперативной реакции на отклонения в бюджете на этапе контроля. Рекомендуется не перегружать основные бюджеты компании большим количеством финансовых показателей.

Другой проблемой Лихачева считает недостаточность делеги­рования полномочий руководителям структурных подразделений и сотрудникам в бюджетном процессе и как решение выдвигает вовлечение сотрудников в процесс установления целевых показателей. То есть имеется в виду построение бюджета «снизу-вверх». Данный метод подразумевает сбор бюджетной информации по восходящей, то есть от исполнителей к руководителям. Автор считает, что данный метод разработки бюджетов имеет преимущество перед методом «сверху вниз», который позволяет руководству задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности и обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений [5, с. 36]. Крайнова М.В. придерживается противоположной точки зрения: она считает, что использование метода «снизу-вверх» не позволяет быстро и оперативно согласовывать бюджеты отдельных структурных единиц. Другой недостаток метода автор видит в том, что в процессе утверждения бюджета руководители часто меняют показатели, пред­ставленные нижними подразделениями. В случае необоснованности такого решения отношения с менеджерами нижних уровней могут испортиться, что скажется на качестве составления бюджетов [4, с. 43].

Истомина О.В. не рассматривает существующие проблемы бюджетирования, а просто предлагает способ повышения рентабельности продаж и прибыльности предприятия. Автор говорит об исполь­зовании гибкого бюджетирования, так как оно позволяет осуществить более глубокий анализ в динамике результатов деятельности и даёт возможность оценить затраты относительно различных уровней реали­зации продукции. Гибкое бюджетирование заключается в рассмотрении различных вариантов объёмов продаж и быстром переходе от одного варианта к другому при необходимости. На примере конкретной торговой организации автор демонстрирует возможности формирования динамичных бюджетов продаж и затрат, бюджета себестоимости продаж и БДР и приходит к выводу, что благодаря гибким бюджетам анализ результатов деятельности получается более качественным [3, с. 64].

Vaznoniene M. и Stonciuviene N. также говорят о гибком бюджети­ровании, но, в отличие от Истоминой О.В., авторы предлагают более комплексное решение. Оно заключается в объединении нескольких типов бюджета и методов бюджетирования. То есть, бюджетирование должно включать в себя стратегический, годовой, операционный бюджеты, а также должны использоваться метод ABB (Activity Based Budgeting – ABB) и гибкого бюджетирования. Авторы утверждают, что добавление стратегического бюджетирования поможет решить проблему несогласованности бюджетов со стратегией компании, которая возникает из-за того, что в основном компании составляют только годовые и опера­ционные бюджеты. Использование гибкого бюджетирования обеспечит компанию возможностью оперативно корректировать бюджеты при изменениях внешней и внутренней среды в компании, что позволит в частности избавиться от проблемы фальсификации сотрудниками фактических показателей бюджета, так как их эффективность оцени­вается по плановым показателям. Метод ABВ также ещё называют процессным бюджетированием. Его особенность заключается в том, что затраты предприятия рассчитываются на основе потребности в них конкретных бизнес-процессов. По мнению авторов, метод ABB позволит повысить эффективность за счёт уменьшения количества бизнес-операций, не повышающих стоимость продукта, и улучшения методики учёта и распределения косвенных затрат. Поскольку он фокусируется на горизонтальном взгляде на компанию, а не на вертикальном, то он ещё и обеспечит сотрудничество между подразделениями компании. Авторы считают, что такой комплексный подход приведёт к более точному и эффективному финансовому планированию [8, с. 166].

Таким образом, на основе упоминания многими авторами, можно сделать вывод, что наиболее распространёнными проблемами бюджети­рования на российских предприятиях являются дороговизна и незнание как руководителей предприятия, так и менеджеров более низких уровней, методологии бюджетирования, что препятствует созданию на пред­приятии эффективной системы бюджетирования.

По моему мнению, наиболее серьёзной и распространённой проб­лемой бюджетирования является длительность процесса составления и утверждения бюджетов. Согласно исследованию, проведённому в 2011 году PricewaterhouseCoopers «Управление эффективностью деятель­ности – планирование и бюджетирование» [7, с. 3] по данным круп­нейших компаний, одними из типичных проблем бюджетирования были указаны подготовка годового консолидированного бюджета, которая занимает более 4 месяцев, и длительность процесса рассмотрения и утверждения бюджета высшим руководством, который может проходить более 5 циклов. Я считаю, что время, затрачиваемое на составление и утверждение бюджетов, влияет на деятельность компании в кратко­срочном периоде. В связи с этим данное время необходимо максимально сократить и поставить жёсткие временные рамки на согласование бюджетов в каждом подразделении компании, так как это позволяет быстро реагировать и вносить поправки, в случае необходимости, в быстро изменяющихся рыночных условиях.

Список литературы:

1. Береснева М.В. Бюджетирование на современном этапе развития России // Территория науки. – 2016. – № 4. – С. 125–129.
2. Егозарьян В.В. Проблемы внедрения бюджетирования в практику управ­ления коммерческой организацией и способы их автоматизированного решения // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2017. – № 5. – С. 265–275.
3. Истомина О.В. Система бюджетирования как элемент управленческого учета // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвузовский сборник научных трудов. – 2017. – № 1. – С. 59–65.
4. Крайнова М.В. Совершенствование системы бюджетирования в ком­мерческих организациях региона: дис. канд. экон. наук. — Ставрополь, 2011. — 205 с.
5. Лихачёва О.Н. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения // Известия уральского государственного экономического университета. – 2015. – № 6. – С. 33–39.
6. Хасанова В.Ф., Корзоватых Ж.М. Понятие и сущность бюджетирования в современных условиях // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2016. – № 2. – С. 134–140.
7. PricewaterhouseCoopers: Управление эффективностью деятельности – плани­рование и бюджетирование [Электронный ресурс]. – URL: http://www.sap-events.ru/upload/33/180/51b/51be36cbd87ff7c0d24e83031c291468.pdf (Дата обращения 07.05.2019).
8. Vaznoniene M. Stonciuviene N. The formation of company budgeting system: importance, problems and solutions // Management theory and studies for rural business and infrastructure development. – 2012. – №. 1. – P. 157–170.