СОВРЕМЕННАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

MODERN MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING

Julia Shalomaeva

master's student 2 years degree, Audit, accounting and finance department of Novosibirsk State Technical University,

Russia, ​Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

Одной из наиболее актуальных проблем в современном менеджменте остается эффективность управления организацией в конкурентной рыночной среде, обеспечение ее долгосрочного функцио­нирования и развития, что предопределяет необходимость применения современных технологий контрольно-информационного обеспечения и поддержки процесса принятия стратегических управленческих решений. Данная статья посвящена обоснованию выбора качественно нового инструмента стратегического управленческого учета для поддержки принятия управленческих решений.

ABSTRACT

The most actual problem of modern management is efficiency administration of company in competitive environment, preservation long term functioning and development, which makes it necessary to application of modern technology control-information provision and support process of strategic management decision-making. This article about justification of choice of new tool strategic management accounting for support process of management decision-making. 

Ключевые слова: стратегический управленческий учет, контрольно-информационное обеспечение, сбалансированная система показателей, стратегический бюджет, модель, стратегический стейк­холдер, факторы внешней среды

Keywords: strategic management accounting, control-information provision, balanced scorecard, strategic budget, model, strategic stakeholder, external factors

В настоящее время особо значимыми становятся контрольно-информационные системы стратегической направленности. Основной задачей таких систем является обеспечение менеджмента организации информацией, получаемой из внешней среды, о долгосрочных рыночных тенденциях, современных технологиях и продуктах, методах управления и способах развития организации. Кроме того, контрольно-информацион­ные системы стратегической направленности предоставляют возможность на базе аналитических моделей оценивать вариативность будущего развития, вырабатывать управленческие решения по обеспечению конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Современные модели стратегического управленческого учета пре­следуют цель объединения большинства существующих на сегодняшний день подходов и методов для оценки и анализа деятельности предприятия на всех организационных уровнях. Адаптация и применение этих моделей является одной из важнейших задач в стратегическом плани­ровании развития организации, оценки эффективности ее деятельности, структурных подразделений и повышении мотивации сотрудников на достижение стратегических целей.

В качестве наиболее востребованной модели системы стратеги­ческого управленческого учета рассматривается интегрированная модель, обеспечивающая эффективное взаимодействие сбалансированной системы показателей, как инструмента декомпозиции стратегических целей, и системы стратегического бюджетирования, как инструмента распределения ресурсов организации (рисунок 1). Объединение данных систем повышает вероятность достижения стратегических целей и задач организации. Базой данной модели выступает классическая система сбалансированных показателей (BSC), предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном [5].

Рисунок 1. Интегрированная модель системы стратегического управленческого учета

Обеспечение взаимосвязи рассматриваемых систем осуществляется на основе структуризации поставленных целей и задач с учетом вре­менного фактора и фактора обеспеченности необходимыми ресурсами.

Сбалансированная система показателей может выступать источником данных для составления стратегического бюджета. В свою очередь, финансовая модель, заложенная в систему стратегического бюджетирования, позволяет производить анализ и оценку значений показателей, отслеживать взаимосвязь экономического эффекта от стратегической инициативы и соответствующих затрат на ее осуществление.

Другим важным аспектом формирования интегрированной модели стратегического управленческого учета является ее контрольный характер. Контроль должен обеспечивать точную оценку реально сложившейся ситуации и, таким образом, создавать предпосылки для вносимых корректив в показатели развития как организации в целом, так и отдельных подразделений. Согласно мнению Друри К., контроль является одним из основных инструментов по выработке политики и принимаемых решений, которые обеспечивают правильное функ­ционирование фирмы и, в том числе, по достижению ею конкретных целей. Контроль – это процесс, гарантирующий, что фактические результаты совпадают с запланированными [3, с. 18].

Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре управления организации. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по главным направлениям деятельности во всех подразделениях [4, с. 120].

Для обеспечения эффективности внутреннего управленческого контроля требуется удовлетворение целого ряда требований, и в первую очередь, это требования к поступающей из системы контроля информации. Информация стратегического управленческого учета должна отвечать следующим принципам: целенаправленность, опера­тивность, достаточность, адресность, экономичность в получении и использовании, защищенность от несанкционированного доступа, конфиденциальность.

В целом интегрированная модель системы стратегического управ­ленческого учета должна быть сформирована на основе следующих базовых принципов:

1. непрерывность деятельности – организация будет продолжать осуществлять свою деятельность в обозримом будущем, не имеет намерения и потребности в ликвидации или прекращении деятельности;
2. полнота и аналитичность – количество показателей, форми­руемых в системе, должно быть достаточно и не избыточно для принятий управленческих решений; показатели не должны требовать дополнительной обработки;
3. рациональность – возможность из минимального количества данных получить необходимое количество информации для принятия управленческих решений;
4. периодичность – возможность оперативного предоставления информации для своевременного принятия управленческого решения.

Рассмотрим элементы интегрированной модели системы стратеги­ческого управленческого учета. Модифицированная сбалансированная система показателей может быть представлена в виде многомерной пирамиды (рисунок 2). Основа многомерности определяется необходи­мостью учета интересов различных стратегических заинтересованных сторон, которые отражены на разных гранях пирамиды [1, с. 332]. Согласно стейкхолдерской теории, разработанной Р. Фриманом, под заинтересованными сторонами организации понимаются любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и (или) оказывающиеся под влиянием этих решений (клиенты, поставщики, финансовые учреждения, регулирующие органы и др.) [2, с. 25].

Рисунок 2. Структура модифицированной сбалансированной системы показателей

Согласно данной теории, стратегические цели организации должны учитывать совокупность интересов заинтересованных сторон, а оценка их значимости производится на основе относительной власти групп влияния. Таким образом, в качестве целевых ориентиров организации должны рассматриваться максимизация благосостояния и баланс интересов всех заинтересованных сторон. Данное положение является определяющим при построении модифицированной сбалансированной системы показателей.

Рассматриваемая модель имеет четыре проекции на каждой грани многомерной пирамиды, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации: собственник, стейкхолдеры, деловые процессы и операции подразделений. Между всеми проекциями должна быть выявлена и описана четкая причинно-следственная связь.

Процесс моделирования носит итерационный характер, позволяю­щий учитывать динамику поведения системы: результаты очередного этапа часто вызывают изменения в проектных решениях, выработанных на более ранних этапах. Сбалансированность устанавливаемых пока­зателей определяется на основе проверки их логики: как через достижение показателей нижних уровней будут получены показатели верхних уровней.

Проекция «Собственник» предназначена для описания стратеги­ческих целей и ориентиров, интересующих акционеров или учредителей компании, достижение которых обеспечивает каждый стратегический стейкхолдер организации, и определяющих в итоге интегральный финансовый показатель. Данная проекция содержит преимущественно финансовые показатели, являющиеся основными критериями оценки деятельности организации. Однако данный уровень может содержать и нефинансовые показатели, описывающие потенциал и резервы развития организации.

Проекция «Стейкхолдеры» отражает описание особенностей процесса создания ценности для заинтересованных сторон. На данном уровне происходит идентификация ключевых заинтересованных сторон и их интересов, оценивается степень и характер их влияния на деятель­ность организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия стейкхолдерами организации. Проекция также характеризуется формиро­ванием исходных предпосылок основных аспектов организации деловых процессов и операций структурных подразделений. Данный уровень, как и все последующие, содержит преимущественно нефинансовые показатели.

Проекция «Деловые процессы» отражает основу деятельности любой организации – совокупность деловых процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов, конечными целями которых является обес­печение направлений бизнеса. Деловой процесс представляет собой логически завершенный набор операций; набор действий, который использует один или более видов входа и создает выход, представ­ляющий ценность для клиента [6, с. 21].

Множество деловых процессов реализуется внутри пирамиды. Но каждый стейкхолдер рассматривает из общей совокупности лишь часть процессов организации, которые непосредственно затрагивают его интересы. Таким образом, показатели на грани пирамиды – это ни что иное, как проявление ожиданий и требований к деловым про­цессам со стороны конкретного стейкхолдера. Сложность состоит в том, что стейкхолдеры имеют разные, иногда и вовсе противоречивые требо­вания к одним деловым процессам в компании, что наглядно отражает многомерная модель.

Задача высшего руководства заключается в определении таких мероприятий по совершенствованию деловых процессов, которые необходимо реализовать для максимального удовлетворения интересов всех стратегических заинтересованных сторон и достижения желаемых собственником результатов.

Проекция «Операции подразделений» основана на положении, что любой процесс (после его формализации) представляет собой описание последовательности технологических операций, исполняемых структурными подразделениями и конкретными сотрудниками (напри­мер, формирование приказа по сотрудникам, оформление счета-фактуры, подготовка коммерческого предложения, входящий звонок и т. д.).

Совершенствование деловых процессов в значительной мере зависит от улучшений ключевых операции подразделений и отдельных сотрудников компании. Для этого на этапе детального моделирования процессов каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций: могут применяться методики (инструкции), формализующие алгоритмы и правила выполнения отдельных работ (порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр.).

После определения основных направлений совершенствования деловых процессов формируется их желательный образ, то есть проекти­руется такой деловой процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности и эффективности.

Стоит отметить, что показатели результативности будут присут­ствовать на всех проекциях грани пирамиды, в то время как показатели эффективности – исключая уровень стейкхолдеров.

Важно понимать, что все четыре проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. Такая комплексная модель, использующая целый ряд разнородных показателей, демонстрирующая причинно-следственные связи, связанные со стратегией, позволит дать полную картину деятельности предприятия.

В качестве ключевых параметров построения модифицированной сбалансированной системы показателей можно выделить следующие: учет финансовых и нефинансовых показателей; учет факторов внешней среды; наличие четких причинно-следственных связей; учет интересов стратегических стейкхолдеров; охват ключевых деловых процессов; отражение показателей эффективности и результативности ключевых деловых процессов; отражение ключевых операций структурных подразделений; мотивационная сбалансированность персонала.

Другой составной частью интегрированной модели системы стратегического управленческого учета является система бюджетного управления. Бюджетирование как технология управления направлена на достижение поставленных целей посредством наиболее рационального использования ограниченных ресурсов, а бюджет, соответственно, выступает ориентиром на пути к этим целям. При несоответствии бюджетного и стратегического управления возникает отклонение дея­тельности организации от стратегических целей, либо неисполнение бюджета. Во избежание данной ситуации система бюджетного управления должна быть составной частью системы стратегического управления организацией.

Интеграция бюджетирования в систему стратегического управления может быть осуществлена путем согласования бюджетных показателей со сбалансированной системой показателей. Роль связующего звена между бюджетными показателями и ключевыми показателями деятель­ности организации выполняет стратегический бюджет, отражающий соответствие долгосрочных целей и требуемых ресурсов, и детализация которого позволяет сформировать текущие бюджетные показатели.

Одной из первостепенных задач при формировании стратегического бюджета является установление контрольных точек (промежуточных целей), в противном случае будет невозможно вовремя среагировать на внешние и внутренние факторы, влияющие на реализацию стратегии.

Также особенно важным аспектом выступает правильность представления взаимосвязи сбалансированной системы показателей и бюджетных показателей. Можно выделить несколько основных типов такой взаимосвязи:

• показатели, которые напрямую транслируются из сбаланси­рованной системы показателей в бюджет (выручка от реализации, прибыль до вычета налогов, процентов и амортизации (EBITDA), чистая прибыль);
• показатели, которые выявляют факторы деятельности, влияющие на соответствующие бюджеты (факторы, определяющие уровень произ­водственной себестоимости, нормы расхода материала, нормы запаса сырья и материалов, доля брака в общем объеме продукции);
• показатели, основанные на детализации стратегических проекций и их перевода в оперативные, формирующие соответствующие текущие бюджеты.

Хорошо сформулированные и описанные взаимосвязи дают возможность своевременно исправить ошибки целеполагания и внести необходимые коррективы в реализацию стратегии.

Процесс составления и количественного наполнения бюджетов, аналогично формированию сбалансированной системы показателей, носит итерационный характер.

В рассмотренной интегрированной модели бюджетные показатели выступают неотъемлемой частью сбалансированной системы показа­телей, а система бюджетирования ориентируется на стратегию организации. В рамках такого подхода существенно снижается риск неисполнения бюджета, поскольку бюджетные показатели становятся проекцией ключевых показателей деятельности организации и, соот­ветственно, согласованных стратегических целей. Применение данной модели может осуществляться независимо от отрасли, форм собственности и масштабов деятельности организации.

Таким образом, объединив в себе весь предыдущий опыт развития концепций управления, интегрированная модель системы стратегичес­кого управленческого учета отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений, а также контроле за их исполнением, позволяет рассчитывать на синергетический эффект взаимодействия с другими инструментами стратегического управлен­ческого учета. Важнейшим параметром деятельности организации становится достижение целей в долгосрочной перспективе, а главной отличительной чертой корпоративного управления – учет интересов всех стратегических стейкхолдеров организации.

Список литературы:

1. Зайцева Ю.С. [автор], Перминов А.Ю., Фоменко Н.С. Комплексная система показателей как инструмент управления компанией // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2013. – № 1. – С. 326-335.
2. Freeman R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. – Boston: Pitman Publishing, 1984.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет/пер. с англ. В.Н. Егорова. – 6-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 1423 с.
4. Сысоева М.С., Турбина Н.М. Контроль в системе управленческого учета // Социально-экономические явления и процессы. - Т. 10, № 8, 2015. – С. 118-123.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес». – 2003. – 304 с.
6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Издательство С.–Петербургского университета, 1997. – 332 с.