СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА КАК ПАРТНЕРСТВА НЕКОНКУРИРУЮЩИХ ФИРМ

STRATEGIC ALLIANCES OF TNCS IN THE CONSUMER SECTOR AS PARTNERSHIPS OF NON-COMPETING FIRMS

Igor Dolzhenko

Deputy General Director, Fashion Group LLC,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена вопросам стратегических партнерств фирм потребительского сектора. Исследованы факторы, способствующие созданию стратегических альянсов ТНК потребительского сектора. Проведено исследование недостатков стратегических альянсов. Выявлено, что ведущие глобальные компании потребительского сектора используют комплиментарные альянсы в сфере сбыта и маркетинга. Рассмотрены характеристики успешных альянсов ТНК потребительского сектора.

ABSTRACT

The article is devoted to the issues of strategic partnerships of firms in the consumer sector. The factors contributing to the creation of strategic alliances of TNCs in the consumer sector are investigated. A study of the shortcomings of strategic alliances was carried out. Leading global consumer companies have been found to use complimentary sales and marketing alliances. The characteristics of successful alliances of TNCs in the consumer sector are considered.

Ключевые слова: Стратегические альянсы, межфирменная кооперация, транснациональные корпорации (ТНК), потребительский сектор, маркетинговые альянсы .

Keywords: Strategic alliances, inter-firm cooperation, transnational corporations (TNCs), consumer sector, marketing alliances.

Введение

Важнейшим видом межфирменного сотрудничества являются стратегические альянсы, широко практикуемые международными компаниями для достижения стратегических целей и повышения конкурентоспособности за счет использования знаний, компетенций, материалов и ресурсов друг друга.[1] Стратегические альянсы образуются для различных целей, таких как увеличение продаж и-или выход на новые сегменты рынка, совместная разработка продукта (НИОКР), производственное партнерство или их сочетание.[2] Наибольшее количество межфирменных альянсов создается для участия в совместных продажах и маркетинге. Стратегические альянсы, являющиеся проявлением межфирменных совместных стратегий, влекут за собой объединение определенных ресурсов и навыков сотрудничающими компаниями для достижения общих целей, а также целей, специфичных для отдельных партнеров. Выход с новыми товарами на рынок; ускорение темпов выхода на новые рынки; разделение затрат на исследования и разработки, производство и / или маркетинг; расширение продуктовой линейки / заполнение пробелов в продуктовой линейке; а обучение новым навыкам - одни из мотивов, лежащих в основе вступления фирм в стратегические союзы.[3]

Существует широкий спектр типов союзов, отражающих различные степени межфирменной взаимозависимости и уровня вертикальной интеграции. Союзы варьируются от относительно не связанных с обязательствами типов краткосрочного сотрудничества на основе проектов до более всеобъемлющего долгосрочного сотрудничества на основе совместного владения активами.[4] С одной стороны, находятся в полной собственности дочерние компании, представляющие полную взаимозависимость между фирмами и полную интернализацию . Другой крайностью являются сделки на свободном рынке, когда фирмы заключают коммерческие сделки, оставаясь при этом полностью независимыми друг от друга. В рамках этой концептуальной основы стратегические альянсы можно разделить на две широкие группы соглашений – интеграционные альянсы с участием в капитале и альянсы, не связанные с акциями, которые представляют разные уровни интернализации и взаимозависимости.[5] Как совместные предприятия, так и неакционерные формы альянсов могут быть долгосрочными отношениями, которые предоставляют отдельным фирмам средства для расширения своего охвата и разделения рисков.

Интеграционные альянсы с участием акционерном капитале включают совместные предприятия, миноритарные вложения в акции и обмены акциями. Совместное предприятие, наиболее распространенная форма акционерного альянса, подразумевает создание отдельной корпорации, акции которой делятся между двумя или более партнерами, каждый из которых ожидает пропорциональной доли дивидендов в качестве компенсации. Более конкретно, совместное предприятие определяется как совместная коммерческая деятельность, реализуемая двумя или более отдельными фирмами для достижения стратегических целей, в рамках которой создается независимое юридическое лицо и распределяется собственность, операционные обязанности, а также финансовые риски и вознаграждения для каждого партнера при сохранении индивидуальности или автономии каждого партнера. Независимый субъект хозяйствования может быть либо вновь образованным, или сочетание ранее существовавших единиц и / или подразделений партнеров. Несмотря на то, что доли партнеров в новом бизнесе могут различаться, все партнеры считаются владельцами или учредителями новой компании. Обычно они предоставляют финансовые и другие ресурсы, включая персонал, до тех пор, пока эта компания не сможет функционировать самостоятельно как самостоятельная организация со своими собственными целями, сотрудниками и ресурсами.

Неакционерные альянсы включают в себя множество межфирменных соглашений о сотрудничестве, таких как сотрудничество в области маркетинга и сбыта, НИОКР, контракты о совместном производстве, совместное использование технологий, договоренности о поставках, геологоразведочные консорциумы и т. д. Это наиболее гибкая и потенциально наименее обременительная форма союза. Компании могут заключить неакционерный кооперативный договор на минимальной основе, чтобы увидеть, как развивается сотрудничество, и позволить ему углубляться и расширяться за счет внедрения новых проектов в течение определенного периода времени. Поскольку сотрудничество не требует серьезных первоначальных обязательств, оно не имеет ограничений. Вероятно, это наиболее подходящая форма сотрудничества, когда масштабы отношений невозможно предвидеть с самого начала, когда альянс не связан конкретным бизнесом или набором активов, и когда совместное внешнее обязательство на определенном уровне является обязательным.[6]

Метод

Объектом настоящего исследования являются стратегические альянсы ТНК потребительского сектора. Предмет исследования – характерные черты стратегических альянсов как партнерств неконкурирующих фирм . В качестве информационной базы были использованы отраслевые данные, статистика деятельности ведущих ТНК потребительского сектора. Метод исследования – системный анализ.

Результаты исследования

Последние тенденции в международных стратегических альянсах очень похожи на тенденции в области трансграничных слияний и поглощений .

Стратегические союзы имеют решающее значение для фирм по ряду ключевых причин:

1. Одного органического роста недостаточно для удовлетворения требуемых темпов роста и доходности большинства организаций.       

2. Скорость выхода на рынок очень важна и необходима, и союзы ее значительно улучшают.       

3. В сегодняшнем глобальном мире растет сложность, и ни одна фирма не имеет необходимого полного опыта, чтобы обслуживать клиентов как можно лучше.       

4. Союзы могут покрывать растущие затраты и расходы на исследования и разработки.       

5. Союзы облегчают доступ к глобальным рынкам сбыта продуктов и услуг. [7]     

Преимущества стратегических альянсов

Есть четыре потенциальных преимущества, которые международный бизнес может получить от стратегических альянсов:

1. Легкость выхода на рынок. Достижения в области телекоммуникаций, информационных технологий, логистики и управления цепочками поставок значительно упростили выход международных компаний на зарубежные рынки. Выход на зарубежные рынки преднамеренно приносит выгоды, такие как экономия на масштабе и увеличивает возможности в маркетинге и распределении. Скорость выхода на международный рынок может выходить за рамки возможностей отдельной фирмы, но за счет стратегического альянса с международной фирмой достигается преимущество быстрого входа при сохранении низкой стоимости. Выбор стратегического партнерства в качестве режима входа на новый рынок позволяет преодолеть такие препятствия, как существующая сильная и различная существующая ограничительная практика.[8]        

2. Совместные риски: разделение рисков - еще одна распространенная причина для заключения стратегического альянса, когда рынок только что открылся, или когда на конкретном рынке наблюдается большая нестабильность и двусмысленность. Жесткая конкуренция и конкурентный характер бизнеса очень затрудняют выход бизнеса на новый рынок или запуск нового продукта. Но, создавая стратегический альянс, фирма может снизить или контролировать свои риски до оптимального уровня[9]       

3. Общие знания и опыт: многие компании компетентны в определенных областях и не имеют опыта в нескольких областях; Таким образом, формирование стратегического альянса может обеспечить свободный доступ к знаниям и опыту в области, которой компании не хватает. Знания, опыт и информация, которые приобретает фирма, могут быть использованы не только для проекта альянса, но и для всех других проектов и целей[10] Знания, опыт и информация могут варьироваться от обучения работе на конкретных рынках с учетом особенностей государственного регулирования до производственных знаний или обучения тому, как приобретать ресурсы. 

4. Синергия и конкурентное преимущество: одна из важнейших причин, по которой фирмы вступают в стратегический альянс. По сравнению с выходом на рынок в одиночку, формирование стратегического альянса становится способом повысить конкурентоспособность исследований и разработок, международной экспансии и т. д. Конкуренция становится более эффективной и действенной, когда оба партнера используют сильные стороны друг друга, привнося синергию в процесс, которую было бы трудно достичь при попытке выйти на новый рынок или отрасль.[11]  

Последние тенденции в международных стратегических альянсах отражают глобальные тенденции трансформации деятельности компаний, которые сталкиваются с растущей глобализацией и технологическими изменениями.[12] Компании продают непрофильные предприятия и приобретают активы для усиления своего основного бизнеса на глобальном уровне . С другой стороны, фирмы также в целом движутся к уменьшению вертикальной интеграции как внутри цепочек добавленной стоимости, так и между ними, а также к специализации в тех видах деятельности, где они имеют или могут получить предполагаемое конкурентное преимущество. Но из-за взаимозависимости технологических достижений фирмы могут обнаружить, что им необходимо обеспечить доступ к продуктам или активам, над которыми они теперь отказались от контроля. Они также могут захотеть оказать влияние на качество и цену этих продуктов и связанных с ними инноваций. В результате вертикальная интеграция может быть заменена межфирменными соглашениями о сотрудничестве или стратегическими союзами[13] У стратегических альянсов есть как преимущества, так и недостатки по сравнению со слияниями и поглощениями. Партнерские отношения усложняют процессы принятия решений и контроля. Стратегические союзы могут быть трудными для реализации и сопряжены с определенными рисками, поскольку реализация альянсов, как правило, находится вне контроля одной стороны. Соглашения о совместном владении также могут создавать проблемы, связанные с ролями, которые партнеры принимают на себя в предприятии, поскольку стороны могут не иметь четкого представления о своих конкретных ролях. Партнер может установить отношения сотрудничества с конкурирующими фирмами, что может помешать существующему альянсу. По мере того как фирмы заключают все больше и больше союзов, фирмам становится все труднее сохранять баланс между альянсами. В альянсах часто наблюдается асимметрия, когда один партнер могут получить больше выгод, чем другой, и неравные выгоды могут навредить партнерству, когда ожидания различаются, а ставки высоки. Крупные партнеры имеют тенденцию доминировать над более мелкими партнерами и могут формировать отношения, неожиданно меняя стратегии. В результате стратегический альянс может повлечь за собой более высокие транзакционные издержки при меньших совместных инвестициях, чем полное слияние.[14] Кроме того, у стратегических альянсов есть и другие минусы:

• необходимость обмена ноу-хау, совместного использования ресурсов и технологий, что влечет за собой риски раскрытия секретов фирмы;
• при образовании стратегического альянса не исключено, что в будущем фирма-партнер за счет получения нематериальных активов, копирования бизнес-процессов, технологий, при условии эффективного функционирования и развития, станет серьезным конкурентом после прекращения альянса;
• альтернативные издержки, связанные с дополнительными возможностями по сотрудничеству с другими компаниями;
• участие в альянсе, где партнеры не сопоставимы по масштабу деятельности, может привести к существенному ограничению самостоятельности более слабой компании;
• сложность осуществления скоординированного управления в рамках альянса.[15]

Стоит отметить, что стратегические альянсы не всегда оказываются выгодными и эффективными для партнеров. Многие распадаются ввиду неэффективного взаимодействия, наличия языковых и культурных барьеров, а в некоторых случаях, влияния институциональных факторов.

Для ТНК потребительского сектора характерны комплиментарные альянсы неконкурирующих фирм, в основном нацеленные на сотрудничество в сфере маркетинга и сбыта. Наряду с продвижением и сбытом товара все больше стратегических альянсов ведущих ТНК потребительского сектора нацелены на устойчивое развитие .

Примеров подобных альянсов достаточно много. Так, американская ТНК Coca-Cola использует различные типы альянсов. Подобные альянсы развивают конвергентные интересы участников, заполняют пробелы в портфеле брендов Coca-Cola, снижают конкуренцию в индустрии напитков, препятствуют основному конкуренту Pepsi Co. вторгнуться в то же рыночное пространство.

Ряд успешных стратегических альянсов реализован международной сетью кофеен Starbucks. Речь идет о партнёрстве с крупнейшей сетью книжных магазинов Barnes & Noble. Уже длительное время Starbucks совместно использует «B&N Cafes» в большинстве розничных сетей Barnes & Noble.[16] Starbucks варит кофе. Barnes & Noble продает книги. Обе компании делают то, что у них получается лучше всего, при этом разделяя расходы на пространство в интересах обеих компаний. Кофе или чай и хорошее чтение всегда хорошо сочетались, поэтому у книжных энтузиастов есть еще одна причина физически посетить магазины Barnes & Noble, вместо того, чтобы покупать онлайн у конкурентов. И в то же время Starbucks получает возможность еще больше расширить свою аудиторию и увеличить продажи, изолируя себя от конкурентов.

Сеть гипермаркетов Target является крупной ТНК розничной торговли, для операций которой характерны поиск возможностей рынка по всему миру, поиск сходства между рынками, стандартизация и интеграция операций по всему миру. Компания широко представлена в Соединенных Штатах - в ее родной стране, - но также смогла успешно выйти на мировой рынок. ТНК Target имеет более 11 000 магазинов розничной торговли в 27 странах, включая Чили, Мексику и Гватемалу. Один из самых известных примеров стратегического партнерства - альянс кофеен Starbucks с международной сетью гипермаркетов Target.[17] Target и Starbucks знали, что у обоих брендов одинаковая аудитория (занятые покупатели, ищущие доступные «предметы роскоши» и быстрый выход из повседневной жизни). Этот стратегический альянс был сформирован еще в 1999 году и продолжает оставаться сильным – существуют тысячи магазинов Target, в которых размещаются кафе Starbucks.

Еще одним примером успешного альянса в потребительском секторе является комплементарный стратегический интеграционный альянс сети гипермаркетов Target с крупной известной сетью аптек CVS Healthcare.[18] В рамках этого альянса известная американская сеть аптек CVS приобрела более 1,672 аптек Target и 79 клиник Target, рсположенных внутри торговых центров Target. После заключения этого стратегического альянса все больше пациентов стали посещать аптеки внутри Target из-за известного бренда CVS.

Еще одним примером стратегического альянса является партнерство американской розничной сети электроники Best Buy и южнокорейской ТНК объединилась с Samsung.[19] Когда-то Best Buy занимала лидирующие позиции в мире розничной электроники и физических носителей, но розничная торговля изменилась быстро. В целях модернизации своей деятельности Best Buy заключила партнерство с Samsung,об открытии микро-магазинов Samsung (магазин в магазине) Samsung Experience Shop в розничных магазинах Best Buy. Альянс Best Buy и Samsung - это пример того, как один бренд может использовать другой, чтобы вернуть своих клиентов в условиях технологических перемен и наверстать упущенное на рынке.

Выводы и заключение

Стратегические альянсы в потребительском секторе связаны прежде всего с новыми способами коммуникации и удовлетворения потребностей клиентов. Оба партнера, обладая особыми навыками и конкурентными преимуществами, создают синергию , рассчитывая что вместе они будут сильнее, чем по отдельности. Каждая компания за счет своих уникальных компетенций , своего положение на рынке и уникального предложения клиентам, добивается стратегических целей за счет эффективности и преимуществ, создаваемых их партнерством.

Список литературы:

1. Владимирова И.Г. Международные стратегические альянсы фирм // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С. 18.
2. Yoshino, Michael Y. and U. Srinivasa Rangan (1995) Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization, Cambridge, MA: Harvard University Press.
3. Ernst, D., & Bamford, J. (2005). Your alliances are too stable. Harvard Business
4. Doz, Y.L., & Hamel, G. (1998). Alliance advantage: The art of creating value through partnering. Harvard Business Press.
5. Gibbs, R. and Humphries, A. (2009). Strategic alliances & marketing partnerships. London: Kogan Page.     
6. Владимирова И.Г. Стратегические альянсы как наиболее перспективная форма межфирменной интеграции компаний // Вестник университета. 2007. №8 (8). С. 24-37.
7. Конина Н. Стратегические альянсы наукоемких корпораций США // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 4. С. 96-103. 
8. Todeva, E. and Knoke, D. (2005) ‘Strategic Alliances & Models of Collaboration’ // Journal of Management Decisions, 43(1): 123-148.
9. Gomes-Casseres B. (2006) How Alliances Reshape Competition // Handbook of Strategic Alliances / Eds. O. Shenkar, J.J. Reuer. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006.
10. Kauser, S. and Shaw, V. (2004) The influence of behavioural and organisational characteristics on the success of international strategic alliances // International Marketing Review, Vol. 21. № 1, pp. 17-52.
11. Конина Н.Ю. Информационные технологии и конкурентные преимущества международных фирм. Экономика и предпринимательство. 2018. № 11 (100). С. 764-767. 
12. Khanna, R. (2018). Technical alliances as a strategy to create knowledge: analysis of patterns across Indian pharmaceutical firms. Journal of Business Thought, 7, 89-114.
13. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №6. - С. 89-97.
14. Riemer K., Gogolin M., Klein S. Introduction to Organizational Networks: Emergence, Motives, Classification and Types. Institut fur Wirtschaftsinformatik, Universitat Munster, 2005.
15. Khor Ph. How to unleash the power of strategic partnerships. HTTPS://WWW.ZIPPIA.COM/EMPLOYER/THE-POWER-OF-STRATEGIC-PARTNERSHIPS/
16. Jamie Sturgeon.Target, Starbucks partnership brews up perfect blend. https://globalnews.ca/news/771537/target-starbucks-partnership-brews-up-perfect-blend/
17. Daphne Howland. Why Target sold out to CVS. https://www.retaildive.com/news/why-target-sold-out-to-cvs/413432/
18. THOMAS LEE .Best Buy finds new life in strategic partnerships. https://www.startribune.com/best-buy-finds-new-life-in-strategic-partnerships/284907231/