Статья опубликована в рамках: XLIII Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента» (Россия, г. Новосибирск, 03 февраля 2021 г.)
Наука: Экономика
Секция: Экономика труда и управление персоналом
Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции
дипломов
ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА СРЕДИ ТОРГОВО-ИНЖИНИРИНГОВЫХ КОМПАНИЙ ГОРНОДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ
HUMAN RESOURCES INCENTIVE PRACTICES AMONG FOREIGN TRADE AND ENGINEERING COMPANIES IN THE MINING INDUSTRY
Darya Chsherbakova
undergraduate student, Saint-Petersburg University, Faculty of Economic, Human Resources Management,
Russia, Saint-Petersburg
АННОТАЦИЯ
В статье рассматриваются зарубежные практики стимулирования персонала и наиболее популярные инструменты стимулирования персонала среди зарубежных организаций, анализируется выбор инструментов стимулирования персонала лидерами среди торгово-инжиниринговых компаний горнодобывающей отрасли, обосновывается необходимость учета взаимосвязи между стратегическими целями компании, инструментами стимулирования, мотивацией персонала.
ABSTRACT
The article discusses human resources incentive practices and the most popular staff incentive tools among foreign organizations, analyses the selection of human resources incentive tools by leaders among trade and engineering companies in the mining industry, explains and proves the need to take into account the relationship between the company's strategic goals, incentive tools and staff motivation.
Ключевые слова: зарубежная практика стимулирования персонала, инструменты стимулирования персонала, мотивация персонала.
Keywords: foreign human resources incentive practices, human resources incentive tools, staff motivation.
В практике управления персоналом выделяют два ключевых подхода к стимулированию сотрудников: американский, его также называют западным, и японский - восточный. Рассмотрим каждый из них более подробно в Таблице 1.
Таблица 1.
Сравнение западного и восточного подходов к стимулированию персонала*
|
|
Американский (западный) подход |
Японский (восточный) подход |
|
Базовые принципы |
Приоритет материального стимулирования – принцип «плата за исполнение» [1]. |
- пожизненный найм персонала; - определение заработной платы и повышения по службе согласно старшинству; - создание и работа внутриорганизационных профессиональных союзов [3]. |
|
Приоритетные инструменты материального стимулирования |
Базовая роль. Денежное стимулирование: - комиссионные; - денежное премирование за выполнение поставленных задач; - индивидуальное вознаграждение, получаемое как признание ценности сотрудника для организации [2]. Натуральное стимулирование: - ценные подарки; - предоставление «пакета услуг» [3]. |
Не имеет базовой роли. Денежное стимулирование: - регулярное повышение заработной платы. Натуральное: - аренда жилья.[4] Забота о сотруднике: - медицинская страховка; - создание условий отдыха; - спортивные мероприятия [5]. |
|
Приоритетные инструменты нематериального стимулирования |
- возможности обучения и профессионального развития [3]. Моральное стимулирование: - выражение признательности; - доверие со стороны руководства [2]. |
Практически не уделяется внимания [5]. |
Составлено автором*
Сравнивая подходы между собой, стоит отметить существенное отличие в выделении базовой роли материального стимулирования в западной практике, что отсутствует в практике восточной, где больше внимания уделяется стабильности и заботе о сотруднике. Также можно заметить, что в силу отсутствия в восточной культуре стремления каждого отдельного работника к признанию и поощрению индивидуальных достижений, здесь практически не уделяется внимания нематериальным инструментам стимулирования, особенно моральному стимулированию. В то же время для западных компаний нематериальные инструменты играют очень важную сопутствующую роль и воздействуют там, где утрачивают свою силу инструменты нематериального стимулирования.
Рассмотрев общие подходы к стимулированию в зарубежной практике, следует перейти к анализу на конкретных примерах, а именно проанализировать инструменты стимулирования, которые используют ключевые зарубежные торгово-инжиниринговые компании, работающие в горнорудной отрасли. Среди выбранных для анализа компаний: «FLSmidth», «Weir Minerals», «Metso: Outotec», «Sandvik», «Thrane Teknikk». Все перечисленные компании являются западными компаниями, головные представительства которых располагаются в европейских странах. Выбор данных компаний объясняется тем, что они признаны лидерами отрасли, а также их корректно сравнивать между собой в силу схожести тех услуг, которые они предлагают на рынке, совпадению по клиентам, для которых они работают, по территории представленности, они хорошо известны среди российских добывающих и перерабатывающих различные руды компаний, т. к. они регулярно принимают участие в тендерах по проектам модернизации производств и поставкам оборудования.
Для анализа компаний были выбраны такие критерии, как стратегическая цель, которую выбрала компания, а также инструменты стимулирования персонала, которые компания применяет. Инструменты стимулирования персонала, которые применяет компания, показаны в соотношении к методам по классификации В. Герчикова [6]. (Таблица 2).
Основными источниками информации служат официальные сайты компаний, отчеты о нефинансовой деятельности, политики по стимулированию линейного персонала, а также опубликованные компаниями вакансии.
Таблица 2.
Анализ применения инструментов стимулирования персонала в зарубежных компаниях*
|
|
Названия компаний |
|||||
|
FLSmidth |
Weir Minerals |
Metso: Outotec |
Sandvik |
Thrane Teknikk |
||
|
Стратегическая цель |
Сохранение и усиление лидерской позиции в качестве поставщика услуг по повышению производительности номер один за счет улучшения конкурентных преимуществ и предоставления клиентам продукта высокого качества. Четыре стратегические приоритетные области: - клиенты; - инновации и диджитализация; - люди; - устойчивое развитие [7].
|
Внедрение устойчивой и эффективной переработки полезных ископаемых для создания лучшего будущего для нашего мира. Четыре стратегические приоритетные области: - клиенты; - технология; - люди; - высокая производительность [8]. |
Рост и повышение рентабельности, достижение статуса ведущего поставщика оборудования, технологических решений и сервисных предложений, лидерство по финансовой эффективности. Четыре стратегические приоритетные области: - интеграция и финансовые результаты; - клиенты; - устойчивое развитие; - культура осуществления деятельности [9].
|
Укрепление позиций на рынке и обеспечение роста прибыли за счет улучшения бизнес-процессов и циклов. Четыре стратегические Приоритетные области: - безопасность и устойчивое развитие; - клиенты; - автоматизация, цифровизация, электрификация; - улучшение бизнес-процесса [10]. |
Укрепление позиций на рынке за счет внедрения новых продуктов, технологий и индивидуального подхода [11]. |
|
|
Инструменты стимулирования персонала |
Негативное |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Денежное |
заработная плата; годовая премия за выполнение поставленных задач [12]. |
заработная плата [13]. |
заработная плата; индивидуальные и командные бонусы за выполнение краткосрочных стратегических задач организации (от 0 до 100% от заработной платы) – выплата на ежегодной основе; бонусы за выполнение долгосрочных стратегических задач организации (от 0 до 200% от заработной платы) – выплата раз в три года; поощрительные премии за достижение результата [14]. |
заработная плата; годовая премия за выполнение поставленных задач [15]. |
заработная плата; годовой бонус [16]. |
|
|
Натуральное |
возможность получить дополнительные оплачиваемые выходные; оплата обедов; автомобиль от компании или компенсация на собственный автомобиль [12]. |
аренда жилья; автомобиль от компании или компенсация на собственный автомобиль [13]. |
телефон; оплата обедов; автомобиль от компании или компенсация на собственный автомобиль [14].
|
оплата обедов [15]. |
мобильная связь; парковка; оплата питания [16]. |
|
|
Моральное |
- |
ежегодная награда «лучший сотрудник» [13]. |
- |
- |
- |
|
|
Забота о сотруднике |
гибкий график [12]. |
медицинская страховка; поддержание баланса между работой и личной жизнью [13]. |
пенсионная программа; медицинская страховка; компенсация фитнес-абонемента [14]. |
медицинская страховка; пенсионная программа; гибкий график [15]. |
медицинская страховка [16] |
|
|
Организационное |
- |
возможности для обучения и профессионального развития; возможности карьерного роста [17]. |
возможности обучения [14]. |
возможности для обучения и профессионального развития; возможности карьерного роста [15]. |
возможности для профессионального роста [16]. |
|
|
Привлечение к управлению |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Составлено автором*
Основываясь на проведенном анализе инструментов стимулирования персонала в ведущих компаниях отрасли, можно заметить сходство по содержанию стратегических целей – сохранение или укрепление своих позиций на рынке, и выделению ключевых направлений развития, которые выделяют четыре из пяти рассмотренных компаний. Выделяемые направления, в целом, совпадают между собой по содержанию, особенно то, что касаетс пунктов клиентоориентированности и диджитализации.Это может быть объяснено особенностями рынка, на котором рассматриваемые компании находятся в ситуации перманентной конкуренции между собойиз-за изначального ограничения количества клиентов и возможных проектов.
Анализ используемых организациями инструментов стимулирования персонала подчеркнул принадлежность рассматриваемых пяти организаций к западной практике выбора и применения инструментов стимулирования персонала, поскольку очевидно отдается предпочтение материальному стимулированию: все из рассмотренных компаний используют инструменты денежного и натурального стимулирования. Однако существует разница в выборе конкретных инструментов стимулирования и их количества в рамках каждого метода.
Следующими по приоритетности согласно частоте применения являются инструменты, которые относятся к заботе о сотруднике. Здесь также очевидно различие в выборе конкретных инструментов разными компаниями, а также наблюдается разница в количестве применяемых инструментов, относящихся к данному методу стимулирования. Самый популярный инструмент – гибкий график или предоставление сотрудникам возможности баланса между работой и личной жизнью. Также популярным является предоставление добровольного медицинского страхования. Менее частыми в применении стали корпоративная пенсионная программа и компенсации абонементов на занятие спортом.
Также стоит отметить, что анализ позволил выявить инструменты стимулирования персонала, которые непопулярны среди компаний, рассматриваемого направления деятельности – это инструменты морального стимулирования. Помимо этого, абсолютно неприменяемыми оказались инструменты негативного стимулирования персонала и стимулирования путем привлечения к управлению. Ситуация непопулярности инструментов, относящихся к негативным методам стимулирования, может быть связана с тем, что наблюдается общая тенденция отказа от метода «кнута» и именно западные компании пропагандируют такие взгляды на стимулирование сотрудников36. Отсутствие инструментов стимулирования, относящихся к привлечению к управлению, объясняется рассмотрением инструментов, которые применяются к линейному персоналу, исключа талантов и управленцев разного уровня.
Рассматривая результаты сравнительного анализа инструментов стимулирования пяти организаций, стоит отдельное внимание обратить на наличие единства трех аспектов стимулирования: стратегия или стратегическая цель организации, мотивация сотрудников и инструменты стимулирования персонала, которые организация применяет. Данные три аспекта должны быть неразрывно связаны между собой. Поскольку невозможно стимулировать персонал просто так – необходимо понимать желаемый результат, который выражается в стратегических целях организаций. Также неправильно выбирать методы и инструменты стимулирования, не обладая информацией о том, чего хотят и к чему стремятся сотрудники организации. Следовательно второй базис – это структура мотивации сотрудников организации. Инструменты стимулирования в этой связке выступают инструментами поиска баланса между целями компании и интересами сотрудников. Однако по результатам проведенного анализа можно заметить, что только одна организация из рассмотренных связывает инструменты стимулирования и стратегические цели компании – это организация «Metso: Outotec». Остальные компании в ежегодных отчетах о нефинансовой деятельности и положениях о стимулировании не уделяют этому внимания. Также следует отметить, что неочевидными являются причины выбора конкретных инструментов стимулирования персонала как среди методов стимулирования, так и в рамках каждого отдельного метода. В таких источниках, как отчеты о нефинансовой деятельности и в политиках по стимулированию персонала организации не обозначают какие-либо данные по мотивации сотрудников и приоритетности отдельных мотивов. Если попытаться соотнести полученные результаты анализа, обращая внимание инструменты стимулирования в рамках отдельных методов, с моделью соответствия мотивационных типов и методов стимулирования сотрудников, предложенной В. Герчиковым [6], то однозначного вывода о мотивационном типе сотрудников отдельных организаций сделать не удастся. Это можно попытаться объяснить смешанным мотивационным типом сотрудников в рассматриваемых организациях, но также это может говорить о том, что мотивация сотрудников не была учтена при выборе инструментов стимулирования персонала.
Следовательно, когда нет понимания связи между стратегическими целями и инструментами стимулирования персонала, информации о мотивации сотрудников организаций затруднительно сделать выводы об эффективности выбранных организацией инструментов стимулирования персонала, как в части повышения ее результативности на рынке, так и в части оказания влияния на сотрудников для этого.
Из всего вышесказанного можно заключить, что несмотря на то, что вопрос стимулирования персонала на сегодняшний день является широко изученным: разработана классификация инструментов стимулирования персонала исходя из особенностей культурной принадлежности организации: западная и восточная, определена приоритетность и частота использования отдельных инструментов стимулирования, а также предложены различные классификации методов стимулирования персонала, практика демонстрирует, что выбирая инструменты стимулирования персонала, организации не обращают внимания на важность их связи со стратегическими целями организации и соответствия между применяемыми инструментами и мотивацией сотрудников организации. Все это усложняет оценку эффективности выбранных организацией инструментов стимулирования персонала, а также появляется риск, что выбранные инструменты стимулирования персонала не будут иметь стимулирующий эффект, а превратятся составляющие социального пакета. В результате организация будет тратить часть бюджета на неработающие инструменты, но не получит отдачи в виде результата.
Список литературы:
- Нестеренко Е., Егорченко Т. Сравнительный анализ моделей стимулирования персонала// Нова наука: Теоретический и практический взгляд. № 5-1. 2018. С. 114 – 116
- Корнишин Д. Управление мотивацией персонала на предприятии: отечественный и зарубежный опыт// Системное управление. № 2 (15). 2012. С. 24 – 31
- Абрамян А. Зарубежный опыт мотивации персонала// Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XXXVII Международной научно-практической конференции, 2020. С. 21 – 26
- Стяжкин И., Брусенкова Е., Юсупова А., Стяжкина Е. Стимулирование труда персонала в разных странах// Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации. Тринадцатые Ходыревские чтения. Сборник материалов Национальной научно-практической конференции. под ред. В.Н. Ходыревской. 2019. С. 390-393
- Епанешников А. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда// Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. Т.9. № 5. 2020. С. 47 – 49
- Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1)// Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С.53–62
- Официальный сайт компании «FLSmidth». [Электронный ресурс]. - https://www.flsmidth.com/en-gb/company/about-us/strategy (Дата обращения: 06.01.2021)
- Официальный сайт компании «Weir Minerals». [Электронный ресурс]. - https://www.global.weir/about-us/our-strategy/ (Дата обращения: 06.01.2021)
- Официальный сайт компании «Metso: Outotec». [Электронный ресурс]. - https://www.metso.com/ru/ru/news/2020/metso-outotec-publishes-its-new-strategy-and-financial-targets/ (Дата обращения: 06.01.2021)
- Официальный сайт компании «Sandvik». [Электронный ресурс]. - https://www.annualreport.sandvik/en/2019/operations/sandvik-mining-and-rock-technology/strategy-and-technology.html (Дата обращения: 06.01.2021).
- Официальный сайт компании «Thrane Teknikk». [Электронный ресурс]. - https://www.thrane.no/en/contacts/about-us (Дата обращения: 06.01.2021)
- FLSmidth Remuneration Policy, 2020. URL: https://flsmidth-prod-cdn.azureedge.net/-/media/misc-files-excl-brochures/company-section/investor-relations/annual-general-meetings/2020/ny-dato-agm-2020/bilag-2-remuneration-policy-2020.docx?rev=a2142d3a-4db9-41d1-9250-6f51f1d3814e (Дата обращения: 07.01.2021).
- The Weir Group Annual Report, 2020. URL: https://www.global.weir/assets/files/investors/reports/the-weir-group-2019-annual-report.pdf (Дата обращения: 07.01.2021)
- Metso: Outotec Remuneration Policy, 2020. URL: https://www.mogroup.com/globalassets/investors/reports/2020/metsoremunerationpolicy050220_en.pdf (Дата обращения: 06.01.2021).
- Sandvik compensation and benefits. URL: https://www.home.sandvik/en/careers/why-sandvik/compensation-and-benefits/ (Дата обращения: 07.01.2021).
- Thrane Teknikk Career and Opportunities. URL: https://thrane.ru/career-and-opportunities (Дата обращения 07.01..2021)
- Weir Minerals rewards and benefits. URL: https://www.global.weir/careers/your-weir-career/rewards-and-benefits/?lang=en (Дата обращения: 06.01.2021).
дипломов
Оставить комментарий