ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫМИ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ

TOOLS FOR IMPROVING THE QUALITY OF MANAGEMENT OF DISTRIBUTED PROJECT TEAMS

Nikita Kapitonov

Master student, St. Petersburg State University of Economics

Russia, St. Petersburg

Golovtsova Irina

Advisor, Director of the Institute of Fundamental and Applied Research at St. Petersburg State University, Deputy Vice-Rector for Scientific Work, Doctor of Economics, Professor,

Russia, St. Petersburg

АННОТАЦИЯ

В основе научной статьи лежит высокая пропорция гибридных и полностью удаленных команд на рынке труда. Команды подобного формата работы сталкиваются с трудностями в координации из-за отсутствия достаточного социального взаимодействия. В тексте подтверждается существование данной проблемы с опорой на исследования, а также конкретизируется источник проблемы – недостаточность коммуникации. Посредством анализа состояния отрасли и теоретических методов визуализации коммуникаций для повышения их эффективности составляется перечень из трех инструментов: карт стейкхоледров, диаграмм потока данных и матриц ответственности, как основы решения поставленной проблемы.

ABSTRACT

The article is based on the increasing number of hybrid and fully remote teams in the workforce. These types of teams face difficulties in coordinating due to the lack of face-to-face communication. The text supports this claim with research and identifies the root cause of the issue as the lack of communication. After analyzing the current state of the industry and examining theoretical methods for visualizing communication, a list of three tools has been compiled to improve communication effectiveness: stakeholder maps, data flow diagrams, and responsibility matrices. These tools serve as the foundation for addressing the problem.

Ключевые слова: качество управления, качество коммуникаций, распределенные проектные команды, проектное управление.

Keywords: quality of management, quality of communications, distributed project teams, project management.

Одной из главных особенностей рынка труда после пандемии Covid-19, в сравнении с предыдущими периодами, остается высокая пропорция гибридных или полностью удаленных рабочих мест сотрудников. Подобная тенденция отмечается как зарубежными, так и отечественными профильными агентствами: к примеру, исследование российского портала «Superjob» оценивает количество компаний, где есть хотя бы один полностью удаленный работник в 32% от общего отечественного рынка труда. При этом наибольшее количество, около 27% – компании IT сферы с удаленными разработчиками, тестировщиками, менеджерами, формирующими проектные команды [1]. Ситуация на зарубежном рынке труда схожа: по данным платформы LinkedIn около 11% активных вакансий предусмотрены для удаленных специалистов, что по приблизительным оценкам равно 25 млн. позиций [2].

Данная специфика организации рабочих мест в компаниях, когда совместно работают полностью удаленные команды, гибридные или смешанные, глобально влияет на выстраивание любых бизнес-процессов. Извлеченный аспект постоянного очного социального взаимодействия, которые способствует ускоренному обмену информацией внутри коллектива, заменяется его сконцентрированной, но во многих аспектах уступающей формой – онлайн взаимодействием. Основной недостаток полной или частичной замены живого общения онлайн форматом – снижение объема и эффективности обмена передаваемых неявных знаний, существующих внутри коллектива. Это основывается на целом ряде исследований: в подобных, как основные недостатки приводятся «нехватка очного общения», «нехватка обратной связи с коллегами», «боязнь принятия решений без личных консультаций» усложненные «сложно организовать рабочий день», «отвлекающие бытовые факторы» и неготовностью к изоляции от коллектива [3, 4]. Таким образом, возникает потребность в повышении качества управления распределенной командой.

Цель данной научной статьи: обосновать и доказать проблематику коммуникаций в гибридных и распределенных проектных командах с точки зрения снижения их качества и предложить инструментарий решения проблемы. Объектом исследования выступят коммуникации, как элемент управления в распределённых проектных командах, предметом исследования – повышение качества управления в распределенных проектных командах, как набор инструментов их графической интерпретации. Методика исследования: статистический отраслевой анализ и обзор методических рекомендаций.

Исходя из постановки цели, прежде всего рассмотрим обратный сценарий: удастся ли нейтрализовать проблему коммуникаций, вернув команды в офисы на очный формат. Даже не беря во внимание возможный фактор локализации сотрудников, согласно исследованиям – едва ли это возможно. По данным аналитического агентства WFH Research, более 10% зарубежных работодателей из США, Канады, Великобритании, Новой Зеландии и Австралии хотят видеть именно удаленных специалистов. Это одна из точек касания, заключающаяся в нежелании или невозможности каждого 10 работодателя возвращать команды в офисы, статистика представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Статистика полностью удаленных вакансий на рынке труда зарубежных стран [5]

Также существует иная точка подхода к вопросу – нежелание самих работников возвращаться в традиционный офисный формат. Так, зарубежная аналитическая компания Entrepreneur.com провела исследование, по результатам которого до 42% компаний отметили крайне высокий уровень увольнений сотрудников после предпринятия шагов по возвращению их в офисы. Более того, до 76% сотрудников обозначили решимость уволиться, если их компания откажется от гибридного формата и гибкого графика [6]. Исследование на отечественном рынке сервиса SuperJob на идентичную тему выявило схожие результаты: до 40% сотрудников заявили, что уволятся, если компания инициирует возвращение в офисы, 37% согласятся с решением, оставшиеся 23% планирует использовать это, как объект торга [7].

Таким образом, очевидно, что, если команда в силу обстоятельств стала распределенной – попытка вернуть её в офис приведет к кризису, который, в худшем сценарии, спровоцирует потерю до 77% персонала. Восполнение подобной потери не просто затормозит проектную работу, а сделает едва ли возможным осуществление любой деятельности в организации в целом.

При этом очевидно, что организация удаленных или гибридных рабочих мест возможна только благодаря высокой информатизации. Отсутствие необходимой инфраструктуры: единого цифрового рабочего пространства, коммуникационных узлов, электронного документооборота – непреодолимое препятствие для организации распределённой команды. Однако, достижения информатизации оказывают колоссальную нагрузку на работников – и это крайне важная специфика, которую нужно учитывать в выстраивании коммуникаций. Так, согласно исследованию зарубежного агентства «NETSCOUT», текущее состояние области коммуникаций и организации работы распределенных команд в целом, характеризуется использованием даже слишком обширного инструментария. В США и Канаде, согласно исследованию, более трети IT-менеджеров вынуждены использовать не менее 5-9 инструментов или приложений для коммуникаций и совместной работы, а каждый пятый – 10 или более. Этот объем выливается в дополнительный стресс у работников, потерю концентрации из-за постоянных переходов между рабочими интерфейсами и окнами, снижение вовлеченности. В подтверждении этому, в исследовании «NETSCOUT» приводятся данные, что более половины, 52% опрошенных работников, заявили, что такой объем используемых сервисов, негативно сказывается на их способности своевременного реагирования на поступающие запросы [8]. Более детально проблему подтвердила статистика «Harvard Business Review», согласно которой, рядовой сотрудник переключается между сервисами для коммуникации и совместной работы в среднем 1200 раз в день, менеджеры – до 3500 раз в день. По нижнему порогу это от 9% всего рабочего времени [9].

С точки зрения качества – эти исследования индицируют падение общей производительности труда, роста временных затрат на любые действия, снижение показателей совокупной оценки качества менеджмента в организации по критериям «время реакции на рекламации», «индекс удовлетворенности сотрудников», «время цикла разработки» [10, 11].  Конъюнктура Российского рынка по уровню нагрузки на сотрудников даже превосходит зарубежные показатели. В первую очередь, это вызвано тем, что помимо использования многопрофильного стека сервисов, сотрудники, в связи с уходом множества западных фирм, импортозамещением, вынуждены переключаться на менее знакомые программы, часто их менять. Таким образом, основной аспект повышения качества в приведенном контексте – сокращение количества используемых платформ и оптимизация коммуникационного взаимодействия. Для этого необходимо обратиться к инструментам, которые могут быть использованы для систематизации коммуникаций в распределенных проектных командах для последующего принятия управляющих воздействий.  

1) Карта стейкхолдеров

Разукрупнение заинтересованных сторон – главенствующая идея в формализации деловых коммуникаций. Детализация вплоть до каждого субъекта при составлении любой коммуникационный карты позволяет прогнозировать, насколько эффективным будет её использование. Согласно авторской позиции, карты, которые содержат только общие наименование заинтересованных сторон, таких как «Заказчик» или «Партнер», не применимы в рабочих процессах, а являются методической основой для их выстраивания. Так, к примеру, PMBoK содержит данные по описанию заинтересованных сторон именно в таком формате: менеджер проекта, заказчик/пользователь, исполняющая организация, члены команды проекта, команда управления проектом, спонсор, офис управления проектом (PMO) [12]. Так как на этапе планирования подобный подход эффективен, формат «Карта стейкхолдеров» будет рассмотрен, как модель с наименьшим уровнем разукрупнения.  Карта стейкхоледров – локальная карта заинтересованных лиц, отражающая их интересы и взаимосвязи, а также индивидуальные поведенческие профили. Принципов составления подобной карты множество: матрица, осевая диаграмма, круговая диаграмма, карта связей, таблица.

2) Диаграмма потока данных

Рассмотрев принцип учета заинтересованных сторон в коммуникациях и принятии решений, обратимся к следующему уровню формирования коммуникационного взаимодействия – бизнес-процессам. Бизнес-процесс, согласно логике его создания, подразумевает четкую структуру, имеющую вход, процесс и выход. Маршрут от точки входа до выхода – путь, которые проделывают данные, в научной и правовой среде получил наименование поток данных [13]. Методика визуализации подобных потоков – описание каждого шага с указанием функциональных блоков, предусмотренных нотацией. Таким образом, диаграмма потоков данных — визуализация движения информационных или материальных ресурсов: поступление в систему, обработка, хранение и выход из нее в рамках реализации функций, из которых состоит процесс [14]. Согласно различным типам нотаций, диаграмма потоков данных может иметь вариативную реализацию: к примеру, содержаться или нет указания на конкретные документы, должности, отделы, лица. Отдельные источники и вовсе представляют подобные потоки, как лист с расположенными друг под другом функциональными блоками, отсылающими ко внутренней документации компании [15].

3) Коммуникационные матрицы

Следующий и финальный уровень разукрупнения – предметный уровень, представленный коммуникационными матрицами. Этот инструмент систематизации имеет несколько интерпретаций, в своем базовом значении чаще встречается в зарубежной литературе, в российской же – чаще сводятся к матрицам распределения ответственности или функциональным в управлении проектом, матрицам RACI. Для формирования гармонизированного понятийного аппарата за основу взято определение согласно отраслевому стандарту: матрица коммуникации – общая структура запланированной коммуникации с заинтересованными лицами проекта. Она охватывает всех участников проекта, а также запланированные мероприятия в части коммуникации, содержания, интервалов и объемов процессов коммуникации [16]. Иллюстрация всех трех инструментов на рис. 2.

Рисунок 2. Карта стейкхолдеров (1), Коммуникационные матрицы (2) и Диаграмма потока данных (3)

Таким образом, мы рассмотрели проблематику коммуникаций в распределенных проектных командах и возможные пути решения проблемы через различные инструменты визуализации. В частности, была собрана информация по текущему состоянию коммуникаций в распределенных проектных командах, обоснована невозможность возвращение подобных команд в офисы, как кратчайшего пути решения проблемы, обозначена динамика роста нагрузки на удаленно работающих сотрудников, определен критерий повышения эффективности подобной работы – сокращение количества используемых одновременно сервисов и оптимизация коммуникационного взаимодействия через его визуализацию. Были рассмотрены три уровня визуализации через разукрупнение предмета исследования. Идентифицированные методики могут использоваться как совместно друг с другом, на разных уровнях, выполняя задачи необходимой детализации процессов, так и по отдельности, решая вопрос декомпозиции коммуникаций по конкретным процессам. Однако, согласно авторской позиции, решение должно лежать в разработке обобщенного унифицированного подхода, где и конкретные ответственные лица, держатели бизнес-процесса, и потоки данных внутри него, должны иметь единое представление в рамках визуально-интерпретируемой методики описания коммуникаций внутри распределенных проектных команд.

Список литературы:

1. Исследования и аналитика рынка труда. Удаленная занятость [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.superjob.ru/pro/5846/ (дата обращения: 21.03.2025).
2. Будущее работы: семь трендов на рынке труда [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://club.forbes.ru/part_news/budushhee-raboty-sem-glavnyh-trendov-na-mirovom-rynke-truda (дата обращения: 22.03.2025).
3. Илясова Е.П., Ишина В.Д. Преимущества и недостатки удаленной работы // Сборник научных статей 11-й Международной молодежной научной конференции. Том 1. Курск, 2022. – С. 180-183.
4. Жидяева Е. С., Кувалдина Е. А. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. Краснодар, 2021. – С. 10-14.
5. Measuring remote work across space and time, using job ads. [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://wfhmap.com/ (дата обращения: 24.03.2025).
6. We're Now Finding Out The Damaging Results of The Mandated Return to Office — And It's Worse Than We Thought. [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.entrepreneur.com/growing-a-business/the-damaging-results-of-the-mandated-return-to-office-is/454043 (дата обращения: 24.03.2025).
7. 4 из 10 россиян, работающих на удаленке, скорее уволятся, чем выйдут в офис [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.superjob.ru/research/articles/114165/4-iz-10-rossiyan/ (дата обращения: 24.03.2025).
8. NETSCOUT Research Reveals that 75% of Enterprises Plan to Grow the Use of Unified Communications and Collaboration Platforms in 2023 [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://ir.netscout.com/investors/press-releases/press-release-details/2023/NETSCOUT-Research-Reveals-that-75-of-Enterprises-Plan-to-Grow-the-Use-of-Unified-Communications-and-Collaboration-Platforms-in-2023/default.aspx (дата обращения: 25.03.2025).
9. How Much Time and Energy Do We Waste Toggling Between Applications? [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://hbr.org/2022/08/how-much-time-and-energy-do-we-waste-toggling-between-applications (дата обращения: 26.03.2025).
10. Цветков А.Н., Борейшо А.А. Оценка качества менеджмента: комплексность подхода. Вестник факультета управления СПбГЭУ (электронный журнал) Выпуск 3 (ч. 1), 2018. – С. 17-23.
11. Зоркова В.А., Козлова В.Э. Технология оценки удовлетворенности трудом персонала современной организации // ВЭПС. 2022. – С. 152-155.
12. Project Management Institute, Inc. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -- Seventh Edition and The Standard for Project Management, 2021. – 370 p.
13. ГОСТ Р ИСО 15531-1—2008. Промышленные автоматизированные системы и интеграция. Данные по управлению промышленным производством. Часть 1. Общий обзор.
14. Петеляк В.Е., Новикова Т.Б., Масленникова О.Е., Махмутова М.В., Агдавлетова А.М. Data flow diagramming: особенности построения моделей описания управления потоками данных в организационных системах // Фундаментальные исследования. 2015. – С. 323-327.
15. Passera, S. (2018). Flowcharts, Swimlanes, and Timelines: Alternatives to Prose in Communicating Legalbureaucratic Instructions to Civil Servants. Journal of Business and Technical Communication, 32(2), 2018. – p. 229-272.
16. ГОСТ Р 56715.5-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения.