МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В МАЛЫХ КОМАНДАХ ПРИ РАБОТЕ НАД ПРОЕКТАМИ

MOTIVATION OF EMPLOYEES IN SMALL TEAMS DURING PROJECT WORK

Andrey Belousov

Postgraduate student, "Moscow Financial and Industrial University 'Synergy',"

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В научной работе анализируется мотивация сотрудников в условиях малых проектных команд и её воздействие на эффективность проектного управления. Исследование сосредоточено на выявлении стимулов, обеспечивающих активность и продуктивность специалистов, а также на барьерах, снижающих результативность работы. Мотивация интерпретируется как многоуровневая структура, включающая взаимосвязь материальных и нематериальных факторов, таких как профессиональное развитие, признание достижений, доверие и командное взаимодействие. Эмпирические данные, полученные в ходе исследования проектных коллективов из различных сфер, позволяют сделать вывод о необходимости индивидуализированных подходов к стимулированию. Особую актуальность приобретает внедрение адаптивных стратегий, которые учитывают этапы выполнения задач и особенности профессиональных ожиданий сотрудников. Практическая значимость результатов заключается в рекомендациях по улучшению мотивационной системы, способствующей сокращению текучести кадров, повышению уровня вовлечённости и оптимизации процессов взаимодействия внутри команды.

ABSTRACT

The scientific study examines employee motivation in small project teams and its impact on project management effectiveness. The research focuses on identifying incentives that promote employee engagement and productivity, as well as on barriers that hinder performance. Motivation is interpreted as a multi-level structure, encompassing the interconnection of material and non-material factors such as professional development, recognition of achievements, trust, and teamwork. Empirical data obtained from the study of project teams across various industries support the conclusion that individualized motivational approaches are necessary. The implementation of adaptive strategies that consider the stages of task execution and the specific professional expectations of employees is particularly emphasized. The practical significance of the findings lies in recommendations aimed at improving motivational systems to reduce staff turnover, increase engagement, and optimize interaction processes within teams.

Ключевые слова: мотивация сотрудников; проектные коллективы; управление проектами; стимулирование; профессиональная активность; внутренняя мотивация; командное взаимодействие; индивидуализированные стратегии; эффективность управления; проектные задачи.

Keywords: employee motivation; project teams; project management; incentives; professional engagement; intrinsic motivation; teamwork; individualized strategies; management efficiency; project tasks.

Введение

Мотивация персонала в малых командах выступает одной из центральных задач проектного управления, поскольку степень вовлеченности и заинтересованности участников прямо влияет на достижение поставленных целей. В условиях стремительных изменений на рынке и высокого уровня неопределенности при реализации задач, продуктивное взаимодействие внутри команды становится решающим фактором успеха проекта. Небольшие коллективы обладают рядом особенностей: тесными профессиональными и личными связями, гибкостью и оперативностью принятия решений. Однако преимущества могут обернуться рисками в виде нехватки ресурсов, стресса и конфликтов при отсутствии четко выстроенной системы стимулирования [3].

Целью данной работы является углубленное исследование факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников в небольших проектных коллективах. В рамках исследования планируется провести анализ существующих подходов к мотивированию и разработать рекомендации по совершенствованию стимулов, как материальных, так и нематериальных, с учетом специфики проектной среды. Основное внимание будет сосредоточено на выявлении стратегий, которые позволят создать благоприятную обстановку для поддержания высокого уровня активности и инициативности участников.

Для достижения данной цели необходимо решить несколько задач. Во-первых, следует изучить фундаментальные концепции стимула и оценить их применимость. Во-вторых, важно выявить основные побуждающие факторы и барьеры, препятствующие активной деятельности в малых командах, а также классифицировать виды стимулов, применяемых в организационной практике. Кроме того, задачей исследования является определение эффективности различных методов мотивирования и их влияния на такие показатели, как сроки завершения проекта, качество итоговых результатов и удовлетворенность работников [9].

Гипотеза исследования заключается в предположении, что в малых проектных коллективах наиболее высокий уровень эффективности достигается при применении индивидуализированных подходов. Создание персонализированных программ стимулирования, учитывающих как профессиональные амбиции, так и личные особенности сотрудников, способствует увеличению производительности, улучшению командного взаимодействия и снижению уровня текучести кадров.

Обзор литературы

Исследования, посвящённые повышению активности и заинтересованности сотрудников в проектной среде, демонстрируют значимость стимулирования персонала как неотъемлемого элемента управления проектами. Анализ трудов отечественных и зарубежных специалистов свидетельствует о том, что для достижения высоких результатов необходимо учитывать как внутренние, так и внешние побуждающие факторы.

 Среди авторов, чьи идеи легли в основу современных подходов к поощрению труда, выделяются А. Маслоу, который создал концепцию иерархии потребностей как основное внимание уделено последовательному удовлетворению человеческих стремлений – от базовых условий до самоактуализации. Данная модель позволяет эффективно управлять поведением персонала, формируя многоуровневую систему стимулов. В свою очередь, Ф. Герцберг предложил разделение факторов на «гигиенические», устраняющие неудовлетворённость, и «мотивирующие», побуждающие к достижению высоких результатов. Его подход акцентирует внимание на важности нематериальных элементов, таких как признание и профессиональное развитие. Теория ожиданий В. Врума подчеркивает значимость индивидуального восприятия справедливости вознаграждений и усилий, что особенно актуально в проектной среде, где важна прозрачная система критериев и поощрений [8].

Среди особенностей проектных коллективов исследователи отмечают их высокую мобильность, тесные профессиональные связи и оперативность принятия решений. Тем не менее, такая структура нуждается в специфических методах мотивации, поскольку чрезмерная нагрузка и недостаток ресурсов могут снижать работоспособность. Как утверждает А. А. Уткина, эффективная мотивационная система для малых команд должна сочетать материальные и нематериальные стимулы, основанные на индивидуальных особенностях сотрудников [7].

Практика показывает, что успешные проектные команды используют комплексный подход, включающий премирование, признание достижений и создание условий для профессионального роста. Так, внедрение механизмов постоянного мониторинга и обратной связи способствует увеличению удовлетворенности трудом и снижению количества ошибок. В других примерах улучшение условий труда, таких как гибкий график и возможности обучения, оказало значительное влияние на рост вовлечённости сотрудников [6].

Теоретическая часть

Мотивация сотрудников определяется как система стимулов, направленных на побуждение к достижению целей проекта. Подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренние стимулы связаны с личными интересами и профессиональными амбициями сотрудника, а внешние – с факторами вознаграждения, такими как премии и признание. Для успешного управления командой необходимо обеспечить баланс между этими элементами, что позволит поддерживать высокую продуктивность [10].

В условиях малых проектных коллективов мотивационные факторы отличаются повышенной значимостью таких аспектов, как командное взаимодействие, доверие и лидерство. Лидер команды должен не только распределять задачи, но и выступать организатором внутреннего климата. Командный дух, поддерживаемый взаимовыручкой и общими целями, способствует росту вовлеченности участников. Также важны возможности профессионального развития: участие в значимых задачах и перспектива карьерного роста мотивируют сотрудников к выполнению сложных проектов [2].

Одновременно существуют демотивирующие факторы, такие как недостаток обратной связи, несправедливость в оценке результатов, отсутствие гибкости в графике работы и низкий уровень признания заслуг. Они могут значительно снижать продуктивность и вызывать неудовлетворенность.

Классические теории мотивации могут быть адаптированы к условиям малых команд. Теория Маслоу акцентирует внимание на актуальности удовлетворения профессиональных и социальных потребностей на разных этапах проекта. Модель Герцберга подчеркивает необходимость сочетания гигиенических условий (оплата труда, безопасность) и мотивирующих факторов (развитие, признание). Теория Врума применима при создании системы, где четко определены ожидания, результаты и поощрения за выполнение задач [8].

Мотивационные стратегии должны учитывать стадии проекта. В начале важно формировать интерес и привлекать к планированию. На этапе активной работы поддержание мотивации достигается за счет оценки промежуточных результатов и поощрений. В финале проекта особое внимание уделяется награждению и анализу достижений (табл. 1), [11,14].

Таблица 1.

Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников в малых командах

Соответственно, эффективная система мотивации в малых командах должна строиться на комбинации личностных и организационных факторов. Учет индивидуальных особенностей сотрудников и этапов выполнения проекта позволяет минимизировать демотивацию и повысить результаты труда.

Методы исследования

Для изучения мотивации в малых проектных командах проведено исследование, охватившее пять проектных коллективов из различных сфер деятельности: информационные технологии, строительство, консалтинг, маркетинг и разработка программного обеспечения. Исследование проводилось в течение трех месяцев (с октября по декабрь 2024 года) и включало сбор и анализ данных о факторах, влияющих на мотивацию сотрудников и их производительность.

Отбор проектных команд осуществлялся по следующим критериям: размер команды (4–8 человек), наличие как текущих, так и завершенных проектов для анализа мотивации на разных стадиях выполнения задач, а также готовность сотрудников к участию в исследовании. В общей сложности в выборку вошли 25 человек – руководители и специалисты с различным опытом работы в проектной деятельности. Из них 5 человек занимали руководящие должности и имели опыт работы от 5 до 10 лет, а остальные 20 участников были специалистами с опытом от 1 до 7 лет (табл. 2).

Таблица 2.

Первоначальные характеристики исследуемых проектных команд

Для сбора информации применялись несколько методов. Анкетирование стало основным инструментом исследования. Участники команд отвечали на вопросы, касающиеся их удовлетворенности условиями труда, предпочтительных стимулов и уровня вовлеченности в работу. Вопросы охватывали как материальные факторы (премии, заработная плата), так и нематериальные (признание, профессиональный рост, поддержка коллег) [4].

Кроме того, провелось полуструктурированные интервью с руководителями и ключевыми специалистами. Интервью позволили выявить управленческие подходы к мотивации, проблемы взаимодействия в команде и основные стимулирующие факторы. Также проведен анализ внутренней документации, включавший данные о результатах проектов, системе премирования и распределении рабочих задач.

Для обработки собранных данных применялись методы статистического и контент-анализа. Статистический анализ анкет позволил выявить закономерности и взаимосвязи между мотивационными факторами и результативностью работы. Контент-анализ интервью и отчетов позволил выделить узловые темы и категории, связанные с мотивацией и демотивацией сотрудников [5].

Результаты исследования

Проведенное исследование выявило факторы, влияющие на заинтересованность и активность сотрудников в малых проектных командах, а также позволило оценить эффективность различных стратегий стимулирования. Полученные данные подчеркивают значительные различия в потребностях и ожиданиях сотрудников в зависимости от специфики их профессиональной деятельности, что подтверждает необходимость гибкого и индивидуализированного подхода к управлению коллективами.

В командах, работающих в сфере информационных технологий и разработки программного обеспечения, основное внимание сотрудников было сосредоточено на гибкости рабочего процесса, участии в инновационных проектах и возможности профессионального роста. Такие стимулы способствовали высокому уровню вовлеченности и готовности решать сложные задачи [12]. В строительной отрасли, напротив, доминирующую роль играли материальные поощрения, строгая регламентация и стабильность условий работы. Здесь сотрудники ценили четкие правила и предсказуемость карьерного пути. Консалтинговые и маркетинговые коллективы ориентировались на признание заслуг, поддержку со стороны руководства и свободу самовыражения, что положительно сказывалось на их творческой активности и взаимодействии с клиентами [16].

Демотивирующие факторы, такие как нехватка обратной связи, несправедливость в распределении обязанностей и отсутствие карьерных перспектив, снижали продуктивность и вызывали неудовлетворенность среди участников проектов. Проблемы наиболее остро проявлялись в командах с жесткими регламентами, где у сотрудников было меньше возможностей для проявления инициативы [1].

Оценка степени вовлеченности работников проводилась на основании анкетных данных и интервью. В командах ИТ и разработчиков ПО наблюдался высокий уровень удовлетворенности благодаря открытости к инновациям и широким возможностям для самореализации. В строительных коллективах уровень заинтересованности был на среднем уровне, так как сотрудники зачастую сталкивались с ограничениями по срокам и объемам задач. В консалтинговой и маркетинговой сферах показатели были выше, что объясняется гибкостью рабочих процессов и ориентацией на результат.

В ходе сравнительного анализа стало очевидно, что эффективность методов стимулирования зависит от конкретной сферы деятельности (табл. 3).

Таблица 3.

Наиболее действенные методы стимулирования сотрудников

Результаты также демонстрируют, что заинтересованность сотрудников оказывает прямое влияние на успешность проекта, включая сроки выполнения, качество итоговых продуктов и оптимизацию расходов. В коллективах с высокой степенью вовлеченности отмечалось сокращение количества ошибок и ускорение работы за счет активного взаимодействия и обмена опытом.

Обсуждение

Результаты исследования подтверждают немаловажность индивидуализированного подхода к стимулированию сотрудников в малых проектных командах. Они в значительной степени согласуются с выводами, представленными в ряде других работ по управлению персоналом в проектной деятельности. В исследованиях Маслоу и Герцберга отмечается, что сочетание материальных и нематериальных факторов является наиболее действенным инструментом для поддержания устойчивой вовлеченности сотрудников. Наши данные подтверждают эту гипотезу: команды в различных сферах деятельности демонстрировали высокие показатели вовлеченности в зависимости от приоритетных для них стимулов – финансовых, карьерных или связанных с творческим самовыражением.

Однако выявленные в ходе исследования различия между командами в строительной и технологической отраслях оказались более выраженными, чем ожидалось. В строительных проектах даже при наличии системы премирования уровень удовлетворенности оставался на среднем уровне. Возможной причиной этого является жесткая регламентация работы и высокая зависимость от внешних факторов, таких как сроки и объемы задач. Сотрудники могут воспринимать такие условия как ограничивающие их возможности для профессионального развития, что снижает общую мотивацию. В технологических командах, напротив, более гибкие условия работы способствовали высокой вовлеченности, что подтверждает роль свободы действий и участия в инновационных процессах в формировании интереса к работе [13].

Практическая значимость результатов заключается в том, что руководители проектов могут использовать полученные данные для разработки эффективных стратегий управления персоналом. Для этого необходимо учитывать специфику команд и адаптировать методы стимулирования в зависимости от профессиональных ожиданий и текущих задач. В технологических проектах рекомендуется создавать условия для участия сотрудников в новых разработках, обеспечивать гибкий график работы и поощрять инновационные инициативы. В строительных командах акцент следует делать на материальных стимулах и четкой организации рабочего процесса. В консалтинговых и маркетинговых командах важно развивать систему признания заслуг и поддержку творческих инициатив, поскольку это напрямую влияет на качество услуг и уровень клиентского взаимодействия.

Результаты исследования могут быть также полезны в других контекстах проектного управления, где высокая динамика задач требует адаптивного подхода к работе с персоналом. В частности, они применимы в краткосрочных проектах и ситуациях, где необходимы как гибкость, так и строгий контроль выполнения задач. Такой подход позволяет не только повысить производительность, но и снизить текучесть кадров за счет увеличения удовлетворенности сотрудников.

Исследование, тем не менее, имеет ряд ограничений. Во-первых, выборка участников ограничивалась пятью проектными командами, что может снизить возможность обобщения результатов на другие отрасли. Во-вторых, временные рамки исследования (три месяца) не позволили оценить долгосрочные изменения в мотивации сотрудников. В-третьих, субъективность анкетных и интервьюйных данных могла повлиять на точность оценок. В связи с этим для подтверждения результатов может быть полезно проведение дополнительных исследований с более широкой выборкой и длительным сроком наблюдения.

Заключение

В ходе исследования определены ключевые факторы, влияющие на вовлеченность и эффективность сотрудников малых проектных команд. Было выявлено, что наибольший результат достигается благодаря адаптивному подходу к стимулированию, который учитывает специфику выполняемых задач и условия работы в конкретной отрасли. Системное управление процессами мотивации позволяет не только улучшать показатели производительности, но и снижать риски демотивации и текучести кадров.

Для совершенствования подходов к управлению мотивацией в малых командах рекомендуется сосредоточиться на следующих направлениях:

• Исследование изменений мотивационных факторов на различных стадиях выполнения проектов.
• Оценка влияния организационной культуры на формирование системы стимулов и вовлеченности сотрудников.
• Внедрение цифровых технологий и инструментов для поддержания активного участия и улучшения координации команд [15].

Эти направления могут способствовать созданию комплексных и эффективных стратегий управления персоналом, адаптированных к условиям современного проектного управления.

Список литературы:

1. Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23–31.
2. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456–458.
3. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для вузов. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
4. Балаев, В. А., Гридчин, В. С., Чаплыгин, Н. А. Современные подходы в мотивации персонала // Молодой исследователь: вызовы и перспективы: Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: ООО «Интернаука», 2020. – С. 267–271.
5. Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография. 2-е изд., испр. – Москва: Норма: ИНФРА-М, 2020. – 352 с.
6. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65–70.
7. Гордеева, Е. В., Севостьянова, Ю. С. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226–229.
8. Горелов, Н. А., Круглов, Д. В., Мельников, О. Н. Управленческая психология: учебник и практикум для вузов. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
9. Морозова, Т. В. Мотивация персонала: современные тенденции и перспективы развития // Вестник науки и образования. – 2020. – № 2(80). – С. 45–49.
10. Мотивация команды проекта — важный инструмент управления персоналом // Moscow Business Academy. URL: https://moscow.mba/journal/motivacziya-komandy-proekta-vazhnyj-instrument-upravleniya-personalom (дата обращения: 02.02.2025).
11. 12 принципов системы мотивации в проектной деятельности // Aupil. URL: https://aupil.com/newpostb24_8_844/ (дата обращения: 01.02.2025).
12. Как выстроить эффективную систему мотивации для IT-специалистов // Edutoria. URL: https://edutoria.ru/blog/post/kak-motivirovat-it-specialistov-sistemy-motivacii-v-it-kompaniyah (дата обращения: 29.01.2025).
13. Совместная работа над проектом: 6 советов для достижения успеха // Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/work-management/project-collaboration (дата обращения: 26.01.2025).
14. Способы мотивации сотрудников в IT-компаниях // DevEducation. URL: https://deveducation.com/blog/luchshie-ofisnye-plyushki-dlya-it-spetsialistov/ (дата обращения: 01.02.2025).
15. Пять простых стратегий, помогающих повысить мотивацию сотрудников // Wrike. URL: https://www.wrike.com/ru/blog/pyat-prostyh-strategij-pomogayushhih-povysit-motivatsiyu-sotrudnikov/ (дата обращения: 02.02.2025).
16. Мотивация проектной команды // E-xecutive. URL: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1092013-motivatsiya-proektnoi-komandy (дата обращения: 30.01.2025).