СИНТЕЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ: ОБЪЕКТНЫЙ И СУБЪЕКТНЫЙ ПОДХОДЫ

SYNTHESIS OF STRATEGIC PROJECT DECISIONS: OBJECT AND SUBJECT APPROACHES

Leonid Baev

Professor, Doctor of Economics, professor of the Department of Industrial Economics and Project Management Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education "South Ural State University (National Research University)

Russia, Chelyabinsk,

Natalia Dzenzelyuk

Associate Professor, PhD in Economics Head of the Department of Industrial Economics and Project Management Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education "South Ural State University (National Research University),

Russia, Chelyabinsk,

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются вопросы синтеза проектных решений с позиций интересов и ценностей стейкхолдеров проекта.

ABSTRACT

The article examines the issues of synthesis of design solutions from the standpoint of interests and values of project stakeholders.

Ключевые слова: стратегический анализ и синтез, ценностный подход к управлению, алгоритмы синтеза проектных решений

Keywords: strategic analysis and synthesis, value-based approach to management, algorithms for synthesis of design solutions

Издание международного стандарта по управлению проектами ICB 4.0, перевело вопрос о целесообразности включения стратегического анализа и синтеза решений в сферу компетенций руководителей проектов из сферы дискуссий в сферу практической деятельности [1]. Так, если в предшествующем стандарте НТК 3.1 только отмечалась значимость стратегической ценности для организации программы проектов, и тема стратегического развития организации лишь рекомендовалась для изучения, то в стандарте ICB 4.0 в сфере компетентности «Контекст» (содержание) первым из пяти элементов является «Стратегия» (рисунок 1).

На рисунке приведены, так называемые, «глаза» сфер компетентности НТК 3.1 и ICB 4.0, с раскрытием элементов сферы «Контекст».

По сути области необходимых компетенций не изменились, и остались в рамках стандартной управленческой схемы: объекты (контекст), субъекты (люди) и процессы управления (практика). Но их элементы существенно скорректировались. Особенно это коснулось контекста управления. Так НТК 3.1 выделял 10 элементов области контекст, говоря лишь о стратегии проекта (пункт 5) и упоминая об окружении проекта в 10-м пункте. ICB 4.0 выделяет 5 элементов контекста, ставя стратегию на первое место.

Рисунок 1. Содержание контекстуальной сферы компетентности проект-менеджеров в стандартах НТК 3.1 и ICB 4.0

И, конечно же это не формальное, а содержательное изменение (рисунок 2).

Рисунок 2. Компетентностные требования к менеджерам проектов согласно ICB 4.0

Стандарт ICB 4.0. требует понимания профессионалом в области управления проектами стратегии организации и обеспечение ее устойчивой управляемой реализации с помощью проектов.

Ключевым моментом в решении этой задачи является умение понимать и анализировать окружение организации, как объекта проектного управления, для реализации ее стратегических целей.

Анализ взаимодействия проектно-управляемой организации со средой должен быть нацелен на формирование и отбор проектов и программ, соответствующих стратегии организации, и проводиться для конкретизации целей проекта и лучшего достижения соответствующих результатов.

Очень важным моментом стандарта является способность профессионала определять, согласовывать и реализовывать стратегические цели не только проектов и программ, но и организации в целом, как объекта проектного управления. При этом он должен аргументированно информировать руководство организации о необходимости изменения системы стратегических целей, если такая возникает.

В инструментальном плане такая постановка компетентностных требований к проект-менеджерам прямо выводит нас на широко распространенный метод и технологии SWOT- анализа и синтеза проектных решений.  Общий алгоритм его использования для синтеза проектных решений на уровне предприятия приведен на рис.3.

Приведенный подход может быть обозначен как объектный, поскольку SWOT-анализ и синтез проектных решений опирается на системный анализ внутренней и внешней среды объекта проектного управления с оценкой силы взаимодействия соответствующих факторов и построении проблемных полей и полей решений [2]. Однако, в силу того, что стратегический анализ и синтез проектных решений проводится с позиций стратегической цели развития, на входе процесса должна присутствовать хотя бы вербальная формулировка стратегической цели развития.

Рисунок 3. Алгоритм объектного анализа и синтеза проектных решений на уровне предприятия

Чаще всего стратегическая цель развития предприятия ставиться его руководителями или собственником. Более того, на этом этапе, концептуально, могут быть, соответствующие априорному видению руководства, идей проектов развития.

На следующем этапе, с позиции стратегической цели, проводится системный SWOT-анализ и синтез пакета проектов развития, и их ранжирование по значимости. После чего, с учетом ресурсных возможностей, формируется пакет проектов к реализации.

Совершенно аналогично может быть проведен объектный анализ конкретных проектов, с получением на выходе совокупности мероприятий по реализации проекта.

Несмотря на достаточно высокую популярность, использование SWOT-анализа в этих задачах имеет ряд недостатков, основными из которых является его достаточно высокая сложность (при проведении его в полном объеме), необходимость формирования группы квалифицированных экспертов, и отсутствие верификации экспертных суждений [3].

Кроме того, с позиций приобретающего все большую популярность ценностного подхода, представленный алгоритм не учитывает прямо интересы значимых стейкхолдеров проектов.

В этой связи, при решении задачи проектного целеполагания и концептуальной проработке предметной области конкретных проектов, представляется целесообразным использовать субъектный подход, базирующийся на оценке интересов и требований стрейкхолдеров проекта (рисунок 4).

Рисунок 4. Субъектный подход к целеполаганию и структурированию предметной области проекта

Предлагаемый субъектный подход ориентирован на формирование системы целей и задач проекта с учетом и с позиций интересов стейкхолдеров.

На первом этапе, стратегическая цель формируется вербально в соответствии с главным интересантом проекта, который может выступать собственник проекта, материнская компания и другие субъекты, имеющие прямое приоритетное отношение и воздействие на проект. Далее осуществляется конкретизация системы целей проекта, с учетом интересов и требований других значимых стейкхолдеров. На рисунке мы выделили целевую группу, как главного субъекта, определяющего потребительскую значимость и ценности результатов проекта.

По сути, прямой учет интересов и требований стейкхолдеров по отношению к конкретному проекту делает процесс построения, так называемого «дерева целей» более осмысленным и субъектноориентированным. Конкретизируя интересы и требования стейкхолдеров применительно к проекту, предлагаемый подход позволяет уточнить стратегическую цель и сформировать ее как SMART-цель проекта, с одной стороны, и сформировать систему задач и комплексов работ, необходимых для успешного выполнения проекта и удовлетворения интересов его стейкхолдеров.

В заключение следует отметить, что объектный и субъектный подходы не исключают, а дополняют друг друга. Формируя стратегию развития объекта проектного в целом, более рационально опираться на объектный подход. А в решении задачи структуризации предметной области конкретных проектов, в силу их большей специфики, следует опираться на более простой, но не менее системный субъектный подход. В общем случае, для обоих уровней синтеза проектных управленческих решений могут быть использованы оба подхода совместно.

Список литературы:

1. Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями, версия 4.0. В трех томах. Том 1.  Управление проектами. – М.: ООО «Новые технологи», 2019. – 179 с.
2. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Под общей редакцией И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.
3. Баев, Л.А. Развитие метода SWOT-анализа как инструмента стратегического проектного планирования и синтезе проектных решений / Л.А. Баев. – DOI 10.17150/2500-2759.2024.34(34).656-665 // Известия Байкальского государственного университета. 2024. Е.34, №4. С. 656-665.