CИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ АКТИВАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

АННОТАЦИЯ

В статье обоснованы роль и значимость управления иннова­ционными активами на предприятии. Рассмотрены теоретико-методологические основы проектирования организационных структур инновационно-активных предприятий. Рассмотрены особенности включения системы управления инновационными активами в организационную структуру предприятия.

Ключевые слова: инновационные активы; интеллектуальные активы; управление инновациями; организационная структура предприятия; управление инновационным процессом.

Инновации являются одним из ведущих факторов конкуренто­способности любого предприятия. В связи с этим, актуальным является организация процесса управления, контроля и учета инновационных (интеллектуальных) активов (далее – ИА), которые включают в себя нематериальные активы, результаты исследований и разработок и прочие внедренные и используемые инновации.

В настоящее время очень часто управлением ИА на предприятиях занимаются неспециализированные подсистемы организационной структуры: маркетинговый, финансово-экономический и/или иные отделы. Это является препятствием на пути эффективного управления ИА, поскольку управление инновациями является для этих отделов побочной функцией. Кроме отсутствия квалифицированных кадров и профильных отделов, часто отсутствует стратегия и единый подход к управлению инновациями на предприятии.

По причине перечисленных барьеров управление ИА на предприя­тии выполняется не в полной мере. Как следствие, не реализуется весь инновационный потенциал организаций, что ограничивает возмож­ности его стратегического развития, а также конкурентоспособность операционной деятельности. Таким образом, можно сделать вывод об актуальности формирования специализированной организационной структуры управления инновациями и интеллектуальными ресурсами на современных предприятиях.

Существует ряд предпосылок выделения функции управления ИА в отдельную подсистему в организационной структуре предприятия: многообразие видов и форм ИА, сложность и специфика инструментов и функций управления ими, значительное количество участников инновационного процесса, а также высокие риск и доходность иннова­ционных проектов [4]. Для определения потребности в подсистеме управления ИА на конкретном предприятии нужно провести анализ его внутренней среды. Для анализа могут быть использованы такие классические методы, как SWOT- и SNW-анализ, а также специали­зированные подходы, как матрица ответственных лиц или бизнес-модель создания интеллектуального продукта [4]. По результатам анализа могут быть сформированы два возможных сценария:

1. существующая структура обеспечивает эффективное управление ИА, следовательно, изменения организационной структуры не нужны, функции управления распределяются меду имеющимися подсистемами, но могут быть введены новые должности и/или;
2. существующая структура не обеспечивает эффективное управление ИА, следовательно, необходимо создание отдельной подсистемы управления.

В случае, если был выбран второй сценарий, начинается процесс проектирования новой организационной структуры, включающей систему управления ИА (далее – УИА). При этом следует учитывать, что система УИА должна охватывать все элементы инновационного процесса и затрагивать все отделы предприятия. Функции системы УИА представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Содержание функций системы управления ИА (составлено автором на основе [4])

В зависимости от масштаба системы и объема инновационной активности предприятия, внутри системы могут быть выделены отдельные подсистемы, каждая из которых будет специализироваться на выполнении отдельной функции: от руководства НИОКР до контроля за полученными результатами. Таким образом, эффективная система управления инновациями на предприятии должна содержать всю цепочку создания и распространения инноваций.

Параллельно начинается процесс позиционирования системы УИА в организационной структуре предприятия. Чтобы не допустить конфликтов между отделом УИА и прочими отделами предприятия, необходимо исключить дублирование функций. Для этого подсистема УИА должна занять место между всеми элементами внутренней и внешней среды предприятия и выступать в качестве посредника. Это обеспечит интеграцию вопросов управления в фирме и решит вопрос позиционирования системы УИА.

Проектирование новой организационной структуры с функцией УИА сложный процесс с высокой степенью уникальности. Хотя не существует универсального способа проектирования, ряд авторов выделяет критерии для построения организационных структур [5, 3, 2]:

• проектирование должно избегать параллелизма и дублирования работ;
• реорганизация структуры приводит как к положительному, так и отрицательному эффекту, что необходимо учитывать;
• эффективность структур УИА определяется их взаимодействием с внутренней и внешней средой предприятия, поэтому стоит выбрать правильное сочетание кооперирования, комбинирования, децентрализа­ции и аутсорсинга;
• необходимо развивать инновационную инфраструктуру и создавать единую информационную систему;
• проектирование должно быть нацелено на опережающий рост организационного потенциала, мультипликативные и синергетические эффекты от совместной работы подсистем структуры;
• необходимо учитывать тенденции рынка продукта и капитала;
• организационная структура должна быть гибкой, адаптивной;
• критерием эффективности валяется экономия ресурсов.

Организационная структура с системой УИА формируется, исходя из масштабов, специфики и потребностей конкретного предприятия. Она должна состоять из двух взаимодополняющих элементов: структуры управления инновационными процессами и научно-производственной структуры.

Структура управления инновационными процессами, согласно Попову В.Л., представляет собой совокупность органов управления, закрепленные за ними функции и задачи управления, формы координации их деятельности. Существует три основных разновидности структур управления инновациями на предприятии: линейную, линейно-штабную и многолинейную [6]. Первая подходит для предприятий с узкой специализацией и, следовательно, узконаправленной инновационной деятельностью. Линейно-штабные эффективны для предприятий с большим удельным весом НИОКР. Многолинейные – для много­профильных крупных предприятий со сложной инфраструктурой.

Научно-производственная структура, согласно Попову В.Л., представляет собой совокупность основных научных и производ­ственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов [6]. Попов так же выделяет три типа этих структур: функциональные, дивизиональные и матричные. Функциональные наиболее эффективны в сочетании с линейной структурой управления, дивизиональные – с линейно-штабной, и многолинейные – с матричными.

Другие исследователи выделяют несколько иные варианты типовых организационных структур предприятия. Так, Гольдштейн Г.Я. предлагает несколько иную типологию, основанную на мере соответствия организационным критериям [1]:

• управление по дисциплинам – для предприятий с большим удельным весом НИР;
• управление по проектам – для проектных институтов;
• организация по продуктам – для предприятий, специализи­рующихся на разработке и коммерциализации продуктовых инноваций;
• матричные – для многопрофильных организаций с постоянным инновационным процессом;
• венчурные – для рисковых инноваций.

Представленные классификации могут стать опорой для лиц, принимающих решения, при формировании организационной структуры с системой УИА. Однако, следует понимать, что в реальной практике эти формы организационных структур будут существовать в смешанной форме. Выбор оптимальной структуры зависит от специфики предприятия, качества выполнения текущих процессов УИА, стратегии развития организации и в целом потребности в управлении ИА.

Эффективная организация управления ИА позволяет ускорять и повышать результативность инновационных процессов и деятельности предприятий в целом. Механизм организации УИА на предприятии должен обеспечить работоспособность всей системы управления предприятия с максимальными положительными результатами. Часто, выполнение функция управления ИА не реализуется максимально эффективно по причине распределения этих функций между непрофиль­ными отделами предприятия. Поэтому, необходимо включать подсистему УИА в организационную структуру организации.

При формировании организационной структуры с системой УИА нужно исключить конфликты и дублирование функций между отделами и обеспечить эффективность и рациональный подход к структуре. При проектировании и позиционировании новой организационной структуры необходимо преодолеть сопротивление нововведениям и обеспечить благоприятный внутренний климата. При реализации процесса оценки и выбора альтернатив следует руководствоваться критерием оптимальных затрат всех видов ресурсов.

Выполнение этих задач с учетом специфики предприятия и его инновационной деятельности позволит спроектировать оптимальную организационную структуру, повысить конкурентоспособность и эффективность предприятия.

Список литературы:

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. – 244с.
2. Жариков В.В. Управление инновационными процессами: учебное пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков, В.Г. Однолько, А.И. Евсейчев. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2009. – 180 с.
3. Коссов В.В. Закономерности развития тяжелых отраслей промышлен­ности (Вопросы методологии) // Вопросы экономики. – 1984. – №11
4. Лукичева Л.И Управление интеллектуальным капиталом: Учебное пособие. 2-е изд., стер. – Омега-Л, 2009. – 552 с.
5. Плотников А.Н., Ефименко И.Б., Казакова Н.В. Механизм управления инвестициями в инновационную деятельность региона. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2002. – 160 с.
6. Управление инновационными проектами: Учеб. Пособие / Под. ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.