МЕЖОРГАНИЗАЦИОННАЯ АМБИДЕКСТРИЯ: ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ИНФРАСТРУКТУРЕ КОРПОРАЦИЙ

INTER-ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY: INNOVATIVE MANAGEMENT APPROACHES IN CORPORATE INFRASTRUCTURE

Marina Kosyreva

Graduate student, Moscow Financial-Industrial University "Synergy",

Russia, Samara

АННОТАЦИЯ

Статья рассматривает концепцию межорганизационной амбидекстрии, подчёркивая её важность для современного инновационного менеджмента в корпорациях. Основное внимание уделяется тому, как корпорации могут эффективно разделить традиционные и инновационные направления своей деятельности для ускоренного внедрения новшеств и достижения конкурентных преимуществ. Инновационный менеджмент, как отмечается, представляет собой процесс создания и реализации новых идей, критически важный для прогресса компании. В работе проанализированы преимущества амбидекстровой структуры организации, такие как гибкость, фокус на инновациях и эффективное управление ресурсами. Приведены примеры российских и международных компаний, успешно внедряющих данный подход, что позволяет достигать баланса между существующим и новым бизнесами.

ABSTRACT

This article examines the concept of inter-organizational ambidexterity, emphasizing its importance for contemporary innovative management in corporations. The primary focus is on how companies can effectively separate their traditional and innovative activities to accelerate the implementation of innovations and gain competitive advantages. Innovative management is highlighted as a process of creating and realizing new ideas, which is critically important for the progress of a company. The paper analyzes the benefits of an ambidextrous organizational structure, such as flexibility, a focus on innovation, and efficient resource management. Examples of Russian and international companies that have successfully implemented this approach are provided, demonstrating a balanced achievement between existing and new businesses.

Ключевые слова: межорганизационная амбидекстрия, инновационный менеджмент, гибкость компании, развитие цифровых технологий, управление ресурсами, традиционные и инновационные бизнесы, конкурентные преимущества.

Keywords: inter-organizational ambidexterity, innovative management, corporate flexibility, digital technology development, resource management, traditional and innovative businesses, competitive advantages.

Цель данной статьи заключается в исследовании и представлении концепции межорганизационной амбидекстрии как инновационного подхода к менеджменту в инфраструктуре крупных корпораций. Также целью является анализ её применения и эффективности в различных секторах экономики с целью достижения конкурентных преимуществ посредством разделения традиционных и инновационных направлений деятельности.

В ходе исследования используется метод анализа и синтеза существующей литературы, бизнес-кейсов и практик компаний, как российских, так и международных. Особое внимание уделяется эмпирическим данным компаний, внедряющих амбидекстровую структуру. Инструментами исследования также являются моделирование организационных структур и изучение жизненного цикла внедрения инновационных технологий.

Результатом исследования стало выявление значительного влияния межорганизационной амбидекстрии на гибкость и инновационность крупных корпораций. Основные выводы показывают, что амбидекстровая структура позволяет эффективно управлять ресурсами, интегрировать новаторские идеи и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Также в результате исследования были приведены примеры успешного внедрения данной структуры в крупных российских и международных компаниях.

Инновационный менеджмент как понятие является предметом множества дискуссий. Некоторые считают, что инновация по своей сути не поддается управлению, в то время как другие уверены в необходимости систем и процессов для создания большего числа инноваций. Как и стоило ожидать, истина лежит где-то посередине. Поэтому давайте сначала рассмотрим, что означает этот термин[1].

Инновационный менеджмент — это, фактически, процесс придумывания и реализации новых вещей и прогресса компании.

Как мы видим из определения, существует огромное разнообразие типов инноваций. Это основная причина множества споров о инновациях: люди обычно используют этот общий термин, когда на самом деле говорят о конкретном типе инноваций, и даже тогда в контексте их собственной организации и опыта.

Команды, занимающиеся инновациями, должны уметь действовать быстро, адаптироваться к изменениям и принимать нестандартные решения, не полагаясь на традиционные методы работы организации.

Одним из популярных подходов к созданию более инновационной компании является разработка так называемой амбидекстровой (двусторонней) организации. Это означает, что структура компании позволяет новым проектам и подразделениям функционировать независимо от уже существующих.

Рисунок 1. Структура амбидекстровой (двусторонней) организации

Структура, представленная на рисунке, отражает классическую модель управления, разделяющую корпоративные функции на два направления: «Существующий бизнес» и «Новый бизнес». Подобная организационная структура может подойти множеству компаний в разных отраслях[2].

Жизненный цикл внедрения технологий был впервые описан Джеффри Муром в его книге «Преодоление пропасти», выпущенной в 1991 году. Эта концепция основывается на исследованиях, связанных с тем, как распространяются новшества, и объясняет, почему компаниям, выпускающим инновационные продукты или технологии, зачастую сложно закрепиться на крупных рынках.

Суть идеи заключается в том, что весь рынок можно представить в виде колоколообразной кривой, которая делится на несколько сегментов в зависимости от того, как активно потребители готовы принимать новые технологии. У каждого из этих сегментов есть свои уникальные ожидания и требования к продукту, что и влияет на их готовность к внедрению новшеств.

Рисунок 2. Жизненный цикл внедрения амбидекстровой (двусторонней) структуры управления

В жизненном цикле внедрения технологий новаторы обычно первыми принимают новшества. Они стремятся быть впереди остальных, выказывая готовность самостоятельно разбираться в новых технологиях, чтобы их использовать. Этот сегмент населения характеризуется высокой склонностью к риску и энтузиазмом, направленным на первичное тестирование продуктов.

Следом за новаторами идут ранние последователи.

Этот сегмент немного более консервативен в подходе, однако также стремится использовать новые технологии, видя в них потенциал для улучшения процессов и получения конкурентных преимуществ. Ранние последователи не всегда готовы принимать более стабильные решения, но всё же остаются ориентированными на новшества[3].

И новаторы, и ранние последователи видят в инновациях источник конкурентного преимущества, из-за чего готовы платить премиальную цену, даже если продукт еще несовершенен или имеет дефекты.

Эту группу можно охарактеризовать как «ранний рынок».

Более значительный сегмент представлен ранним большинством, которое относится к более прагматичной части рынка. Раннее большинство менее склонны к риску и ищут проверенные, надежные решения по разумной цене. Их ожидания включают в себя не только функциональность, но и стабильность, удобство и поддержку.

Пропасть между ранними последователями и ранним большинством обусловлена существенными различиями в ожиданиях и потребностях обеих групп. Если новаторы и ранние последователи готовы мириться с несовершенствами ради доступа к инновациям, то раннее большинство требует полноценных, отточенных решений.

Для того чтобы преодолеть эту «пропасть», компаниям необходимо адаптировать свои предложения, делая продукты более привлекательными для раннего большинства. Это включает в себя оптимизацию пользовательского опыта, улучшение надежности, предоставление качественной поддержки и, возможно, снижение цены до приемлемого уровня для более широкой аудитории. Только так можно завоевать доверие и интерес этого большего и более консервативного сегмента рынка, что критически важно для достижения коммерческого успеха инновации[4].

Рассмотрим несколько примеров зарубежных и российских компаний, которые могут соответствовать данной модели.

Производственные компании, такие как Procter & Gamble, успешно управляют большим портфелем существующих брендов и продуктов, одновременно заняты внедрением на рынок новинок при помощи отделов продаж и маркетинга. В технологическом секторе IBM активно развивает как традиционные IT-сервисы, так и новейшие направления, включая облачные технологии и искусственный интеллект. Фармацевтический гигант Pfizer работает с уже существующими лекарственными средствами, а также с разработкой новых препаратов, фокусируясь на исследованиях и разработках.

Корпорация Allianz, представляющая финансовый и страховой сектор, управляет существующими продуктами в сфере страхования и инвестиций, параллельно разрабатывая новые финансовые решения и услуги. В розничной торговле Walmart активно управляет текущими линейками продуктов и исследует возможности роста через электронную коммерцию и другие инициативы.

Такая модель управления позволяет компаниям эффективно распределять ресурсы, активно взаимодействовать с рынком и внедрять инновации, что способствует их гибкости и адаптивности к изменениям рыночной конъюнктуры. Этот подход также играет важную роль в укреплении корпоративной культуры или, в случае неудачной реализации, может привести к её размытию[5].

На российском рынке аналогичный подход применяют крупнейшие компании. Газпром сохраняет основное внимание на добыче и поставке газа и нефти с использованием традиционных инфраструктур, одновременно инвестируя в возобновляемые источники энергии и технологии сжиженного природного газа (СПГ). Ростелеком фокусируется на традиционных телекоммуникационных услугах, таких как телефонная связь и интернет, при этом развивая новые цифровые услуги в области облачных технологий, интернета вещей (IoT) и кибербезопасности.

Российская торговая система (РТС) занимается традиционными биржевыми операциями и торговлей на фондовом рынке, в тоже время внедряя платформы для новых финансовых инструментов и технологий, таких как блокчейн. Магнит активно управляет розничной сетью супермаркетов и аптек, одновременно развивая электронную коммерцию, расширяя ассортимент товаров и внедряя программы лояльности.

Татнефть фокусируется на добыче и переработке нефти и производстве нефтехимической продукции, а также инвестирует в альтернативные источники энергии и экологически чистые технологии.

Сбербанк наряду с традиционными банковскими услугами, таких как кредитование и обслуживание клиентов, активно развивает цифровые технологии, включая искусственный интеллект, финтех-решения и экосистемы приложений для клиентов типа СберТех.

Таблица 1

Крупные корпорации амбидекстровой (двусторонней) структуры управления

«Технохаб» Сбера — это инновационная площадка, которая фокусируется на разработке и внедрении передовых технологий. В рамках этого проекта Сбер занимается развитием искусственного интеллекта, облачных решений, финтех-услуг и других цифровых технологий. «Технохаб» также поддерживает стартапы и сотрудничает с технологическими компаниями для создания новых продуктов и услуг.

Первые рабочие места в технохабе Сбера на Васильевском острове были заняты сотрудниками в апреле 2024 года. Планируется, что до конца года сюда переедет более 1,8 тысячи IT-специалистов Сбера. Вторая очередь, ввод которой запланирован на 2025 год, добавит еще 800 рабочих мест. Параллельно с заселением новых корпусов будет развиваться инфраструктура территории: появятся фитнес-центр, разнообразные форматы общественного питания, коммерческая инфраструктура и общественные пространства и сервисы.

Технохаб Сбера станет местом концентрации лучших IT, где будут рождаться новые идеи и разрабатываться передовые технологии, что послужит катализатором развития цифровой экономики в регионе и стране в целом.

Для управления в Сбербанке и его дочерних структурах, таких как СберТех, можно использовать следующую схему, основанную на разделении традиционных банковских услуг и развитии цифровых технологий, включая ИИ и финтех. Будет сделан акцент на экосистеме приложений.

Рисунок 3. Амбидекстровая структура организации системы менеджмента ПАО Сбербанк

Структура управления обладает рядом значительных преимуществ. Во-первых, отделение существующего бизнеса от нового обеспечивает гибкость и динамичность, позволяя быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Во-вторых, создание отдельного направления для развития цифровых технологий и экосистемы приложений акцентирует внимание на инновациях, что способствует их быстрому внедрению в практику. В-третьих, четко определенные роли и задачи между подразделениями обеспечивают эффективное использование ресурсов.

Таким образом, данная структура позволяет гармонично развивать традиционные банковские услуги, одновременно активно внедряя современные цифровые решения.

Список литературы:

1. Белая М. Н. Интегрированная система менеджмента: разработка, внедрение и сертификация. Учебное пособие для вузов. — М.: Лань. 2024. 336 с.
2. Коргова М. А. Менеджмент организации. — М.: Юрайт. 2024. 207 с.
3. Красильников С. А., Красильников А. С. Менеджмент. Управление холдингом. — М.: Юрайт. 2024. 170 с
4. Плахотникова М. А., Вертакова Ю. В. Информационные технологии в менеджменте. — М.: Юрайт. 2024. 327 с.
5. Алабина Т. А., Грентикова И. Г., Юшковская А. А. Банковский менеджмент. — М.: Юрайт. 2023. 108 с.