Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Telegram: sibac
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: LXII Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента» (Россия, г. Новосибирск, 05 сентября 2022 г.)

Наука: Экономика

Секция: Теория современного менеджмента

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Де Ш.О. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ В VUCA-МИРЕ // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по матер. LXII междунар. науч.-практ. конф. № 9(47). – Новосибирск: СибАК, 2022. – С. 4-13.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ В VUCA-МИРЕ

Де Шауэр Ольга

директор Института психологии творчества Павла Пискарёва в Европе, соискатель учёной степени кандидата психологических наук, (ЯрГу им.П.Г.Демидова),

Швейцария, г. Кефикон 

В повседневной работе по построению успешной, динамической и эмпатичной (авторский термин) современной организации, актуализировались и проявились с очевидностью вопросы, связанные с творческим подходом к формированию и развитию организационной среды. Это связано с тем, что современная организация функционирует в мире, который мы называем миром VUCA: изменчивом, неопределенном, сложном и двусмысленном. Для того, чтобы сохранять эффективность в условиях волатильной и непредсказуемой среды внешне- и внутриорганизационного взаимодействия, организации (существующей как синергия составляющих ее субъектов) необходимы такие качества, как креативность и способность к творчеству, а также качество толерантности к неопределенности, которое, в свою очередь, ассоциировано с первыми двумя.

Думается, что качества креативности и способности к творчеству коррелируют с экономической эффективностью современной организации. Действительно, при актуализации творческого потенциала возможности индивида значительно возрастают для любой продуктивной деятельности и, что более важно, – деятельности, приносящей глубокое чувство удовлетворения и счастья в личном и профессиональном развитии. В свою очередь, продуктивность деятельности субъектов организации (сотрудников и лидера) приводит к повышению продуктивности деятельности организации в целом (и, в конечном счете, – к ее экономической эффективности).

Анализируя материалы, посвященные проблемам креативности и творчества (в частности, креативности и творчества в организационной среде) [1], [2], [4], [5], [6], [11], [12], мы склонны разделять креативность и творчество; так, некоторыми авторами креативность понимается как творческий потенциал, проявляемый в ряде процессов и аспектов деятельности: в коммуникации, ментальных актах, проявлении чувств и эмоций, профессиональной и другой деятельности, а также в проявлении инициативности, активности и других индивидуально-личностных качеств в процессе творческой деятельности (как деятельности по созданию нового).

Обратим внимание на одно из определений творчества, данное К. Роджерсом: «Я понимаю под творческим процессом создание с помощью действия нового продукта, вырастающего, с одной стороны, из уникальности индивида, а с другой, — обусловленного материалом, событиями, людьми и обстоятельствами жизни» [8, с. 64]. Итак, творчество, согласно К. Роджерсу, представляет собой деятельность по созданию нового продукта; при этом творческая деятельность и ее характер обусловлены, с одной стороны, уникальностью самого субъекта творческой деятельности - его индивидуально-личностными качествами, навыками и способностями, а с другой – характером социальной среды, в которой находится субъект творческой деятельности. В этом смысле современная организация как субъект-полисубъектная среда является одним из ключевых факторов, стимулирующих творчество ее участников. Одной из главных задач руководителя организации является, по нашему мнению, проектирование и налаживание организационной среды. В этом смысле руководитель организации является, в первую очередь, дизайнером ее среды.

В статье “Дизайн как творчество в повседневной жизни” [3], указано, что при проектировании окружающей среды дизайнер обращает внимание на такие составляющие как функциональность, эргономичность, технологичность, экологичность, эстетичность”. Мы полагаем, что при проектировании пространства организации во всем единстве отдельных его аспектов – ценностно-смыслового (аксиосферы организации), социального (пространства социального взаимодействия), культурного (корпоративная культура), физического и т.д. – основатели, руководители, сотрудники современной организации также с необходимостью обращают внимание на перечисленные выше качества (функциональность, эргономичность, технологичность, экологичность, эстетичность).

Экологичность является необходимой характеристикой современного предприятия даже в случае, если оно не связано с промышленностью и не оказывает влияния на экологию напрямую. Экологическая стратегия современной организации предполагает не только рациональное использование энергоресурсов, но и других ресурсов организации - прежде всего, человеческих. Отдельный аспект, связанный как с экологией, так и с психологией, а также с социологией и управлением, представляет экология социального взаимодействия в организации, ключевым параметром которого является, по нашему мнению, экология общения. Экологичное общение в организации является фактором ее устойчивости в условиях нестабильности VUCA-мира, толерантности к неопределенности организации в целом и отдельных ее участников.

Эргономичность современной организации предполагает оценку ее удобства, эффективности и безопасности по отношению не только к внешним аспектам ее функционирования, но и к внутренним: мы полагаем, что внешняя эффективность и безопасность организации определяется характером внутреннего взаимодействия в ней, то есть – удобством, эффективностью и безопасностью рабочего процесса и связанного с ним социального взаимодействия внутри организации.

Эстетичность сегодня - свойство, неразрывно связанное с удобством и эргономикой. В этом смысле эстетичность как свойство организации является одним из аспектов ее дизайна. Дизайн организации представляет собой представление организации как системы, с выделением в ней значимых элементов и общих свойств. Ключевыми свойствами современной организации как системы являются целостность, эмерджентность, гомеостаз, где эмерджентность представляет собой наличие у организации как целого новых свойств, отсутствующих у ее составных частей, а гомеостаз - способность организации как открытой системы к саморегуляции, а также - сохранение ее внутреннего состояния и устойчивости посредством скоординированных процессов, направленных на сохранение ее баланса в условиях VUCA-мира.

В статье Е.А. Горских и И.В. Татаринцевой находим такое определение дизайна: “Творческая проектная деятельность, целью которой является создание гармоничной предметной среды, наиболее полно удовлетворяющей материальные и духовные потребности человека в повседневной жизни” [3]. Адаптируя это определение к предмету нашего изучения, думаем, что можно также говорить и о дизайне организации как пространства творческого индивидуально-личностного, социально-культурного, профессионального взаимодействия ее участников. С этой точки зрения, дизайн организации как особого пространства будет нацелен на создание гармоничной не только и не столько предметной, но социально-культурной профессиональной среды, сформированной с вниманием к индивидуально-личностным характеристикам всех ее участников (характеристикам, как относящимся к работе в организации, так и имеющим отношение к повседневной жизни работников), наиболее полно удовлетворяющей материальные, социальные, культурные, духовные и другие потребности человека в его профессиональной деятельности.

Таблица 1.

Рамка “Архитектор”  («теория парадигмального анализа» П.М. Пискарева)

 

   Масштаб

 

 Функция 

                         

    Дизайн

      

Конструкция

 

 

В дополнение к вышесказанному приведем рамку “Архитектор” (таблица 1) из “теории парадигмального анализа” П.М. Пискарёва [7]. По нашему мнению, рамка помогает дополнить понимание выстраивания благополучной среды организации, путем включения в этом процесс таких понятий как “конструкция” и “масштаб”. Данные понятия обогащают организационную среду более ясными и понятными “контурами”: “конструкция” позволяет выделить, проанализировать и описать части элементов среды, а “масштаб” позволяет заметить характер взаимодействия организации с внешней средой и настраивать пространство этого взаимодействия. Кроме того, элемент “масштаб” (применительно к организации) отвечает за ее жизнеспособность, за временной аспект ее существования (то, как надолго организация “построена”).

Творческая включенность на стадии стартапа, как этапа определения основной функции будущей организации является одним из ключевых условий, которые закладывают условия для формирования “субъект-полисубъектной среды” (В.С.Степин и другие [9], [10]): среды, где лидер организации является ее субъектом наравне с сотрудниками организации, и каждый из сотрудников может проявлять в отдельных ситуациях функции лидера; а также организационной среды как аксиосферы – сферы ценностей, разделяемых всеми сотрудниками, и позволяющих обеспечить автономную мотивацию каждого субъекта организации.

Творческая включенность каждого участника организационного процесса необходима на стадии стартапа, поскольку позволяет сформировать крепкий и надёжный фундамент для дальнейшего развития и процветания как лидера организации, так и его сотрудников. Творческая включенность на всех других стадиях развития организации необходима для здорового и стабильного климата как в организации в целом, так и в отдельных процессах ее жизни, а также избегания стереотипного вида мышления в принятии решений, значимых для организации и ее сотрудников.

Сложность формирования креативности сотрудников организации (и толерантности к неопределенности, как связанного с ней свойства) состоит, по нашему опыту, в том, чтобы вывести сотрудников из привычного стереотипного состояния “нужно делать, как написано”, “дайте мне пошаговую инструкцию работы”. Важно сделать так, чтобы сотрудники поняли, что “можно” – делать иначе, идти другим путем, отходить от инструкций там, где это нужно, менять предписания руководителя в соответствии с собственным видением характера текущих задач. В условиях VUCA-мира беспрекословное выполнение задач, “спущенных сверху”, может серьезно навредить эффективности работы, поскольку такие задачи, как правило, формируются в других условиях (как помним, среда в современном мире обладает качеством волатильности, это касается и поля рабочих задач); кроме того, руководитель может не осознавать тонкостей процесса, которые очевидны работнику.

Мы думаем, что лидер в организации сам должен быть образцом творческого поведения, демонстрировать нестандартный подход к решению задач, умение выйти за пределы рамок и предписаний. Управление в компании, очевидно, осуществляется не только посредством прямого руководства, но и путем миметическим (подражательным), где сотрудники организации стремятся повторять те или иные элементы поведения руководителя. В этом смысле важно, чтобы руководитель давал своим сотрудникам образец поведения, оптимальный в контексте VUCA-среды; также важно, чтобы работники организации получали подкрепление желательного поведения внутри организации, в ее социальной среде.

Заметим, что в организациях, которые можно назвать “классическими”, сотрудники, как правило, не могут делать что-либо за пределами регламента (в этом смысле, кстати, работники одной квалификации полностью взаимозаменяемы). По нашему мнению, задача современного руководителя в этом смысле состоит в раскрытии и признании уникальности каждого работника; кроме того, чрезвычайно важно “развязать руки” и позволить им проявлять себя за пределами регламента.

Мы говорим о “счастливой организации” – современной организации, где профессиональный, личностный, творческий потенциал каждого сотрудника максимально раскрыт, актуализирован и реализован, что оказывает позитивное влияние не только на характер социального взаимодействия внутри организации (и, в частности, на ее корпоративную культуру), но и на продуктивность деятельности организации. Формируя такую “счастливую организацию”, где регламент и свобода творчества соотносятся в оптимальной (как для самих сотрудников, так и для текущих задач и целей организации) пропорции, руководитель должен обеспечить безопасность взаимодействия и работы в такой организации. Мы говорим о новом аспекте безопасности, связанном с корректированием границ творчества сотрудников с тем, чтобы от неограниченной “творческой деятельности” не пострадали другие сотрудники, качество выполнения задач организации и характер достижения целей, стоящих перед ней.

В обеспечении безопасности творческой среды в организации необходим регламент (в частности, потому, что регламентировано взаимодействие сотрудников) – как элемент, балансирующий и ограничивающий творческие проявления. Обеспечение безопасности сотрудников и организации в целом в условиях свободы творчества – одна из наиболее сложных задач регулирования организационного взаимодействия в VUCA-мире. Перед руководителем стоит вопрос о том, как именно он может сделать творческую среду безопасной, на что опереться в условиях, когда границы – творчества и творческой среды – расплывчаты? Точка опоры нужна, в первую очередь, самим сотрудникам: для создания комфортной среды для работы, комфортных условий деятельности. Точкой опоры могут быть, например, временные рамки, регламентирующие творческую деятельность в аспекте ее продолжительности, однако эти рамки также нельзя ограничивать директивно; это может негативно сказаться на результате работы организации в тактической перспективе и дальнейшей деятельности сотрудника – в стратегической перспективе.

Мы полагаем, что точкой опоры может быть и сам лидер, который обладает как способностью “успокаивать”, “поддерживать атмосферу безопасности” в организации, так и способностью выбирать, при необходимости, другие стабилизирующие элементы, которые будут оптимальными в той или иной ситуации.

Опираясь на собственный опыт руководства организацией, мы установили следующее: если руководитель дает возможность сотруднику быть творческим в его зоне ответственности, - сотрудник чувствует интерес к работе. Однако есть и еще один важный эффект свободы творчества и креативности: результат работы, хоть и в какой-то мере непредсказуемый (и для самого сотрудника, и для руководителя), скорее всего, будет намного лучше, чем тот предсказуемый результат, каким он мог бы быть в ситуации “жесткого руководства” (когда руководитель требует выполнить задачу в четком соответствии с инструкцией и его собственными ожиданиями). Так происходит еще и потому, что ожидания руководителя на практике работнику оправдать крайне сложно, поскольку ожидания одного человека всегда будут отличаться от того, как именно их реализует другой человек. Иными словами, когда руководитель дает сотрудникам задачу, он имеет некоторое видение того, как эта задача должна быть выполнена, но это видение крайне редко идеально совпадает с результатов выполнения задачи сотрудниками. В этом смысле важно понимать, что (особенно – в условиях организации, функционирующей в VUCA-среде) полного совпадения не будет, и это хорошо. Задача руководителя – создавать пространство творческой деятельности, в котором его идея оптимальным образом реализуется в поле действия сотрудников.

Думается, что современной организации как особой (целенаправленно формируемой) среде, коль скоро она – не только физическое, но и социально-культурное пространство, необходимо также качество эмпатии (эмпатичности). Это связано с тем, что в современном – непредсказуемом, волатильном, двусмысленном – мире эмпатия способствует взаимопониманию участников организационных процессов, а также сплоченности и единение сил, способностей и качеств, профессиональных и личных умений, с помощью чего повышается качество результатов. Такое единение повышает синергию организационного взаимодействия, эмерджентность и гомеостаз (свойства организации как системы), а также значительно экономит время. Эмпатия способствует развитию “взрослости” как у лидера, так и у сотрудников, где “взрослость” предполагает умение брать и нести ответственность не только за аспекты межличностного и профессионального общения, но и за работу организации.

Наконец, хотим выделить такой стабилизирующий элемент, как право на ошибку. Вероятно, его можно назвать своеобразным “связующим звеном” между творческой свободой (свободой творчества) и регламентом. Право на ошибку, признанное руководством компании в качестве части регламента организации, позволяет сотрудникам быть свободнее в процессе деятельности (так, боязнь ошибки и последующей критики является одним из ключевых социальных страхов, блокирующих креативность и способность к творчеству). Мы утверждаем, что в современном мире ошибку можно рассматривать как фактор преимущества, как ценность. Это связано с тем, что ошибка дает опыт, а право на ошибку – свободу творческой деятельности в волатильных (изменчивых), непредсказуемых условиях VUCA-мира. Право на ошибку формирует доверие сотрудника к руководителю, коллегам и организации в целом: его ошибка – ценность, она дает возможность сотруднику действовать, исходя из собственного права на ошибку, и чувствовать собственную значимость. Коль скоро в VUCA-мире невозможно рассчитать математически, что именно, какое именно из спектра имеющихся решений сработает, ошибка необходима для того, чтобы обнаружить правильное решение и дальнейший правильный путь.

Итак, мы склонны рассматривать ошибку как необходимый элемент творческой среды и творческого процесса, а право на ошибку – как фактор преимущества организации и каждого ее субъекта. Работа над ошибками в современном мире происходит в коммуникативном аспекте: важно не просто удалить ошибку, а наладить адекватную коммуникацию вокруг ошибки и ее влияния. Заметим, что, в случае если ошибкой недоволен клиент, чрезвычайно важно не просто устранить ошибку, но и наладить коммуникацию с клиентом в контексте допущенной ошибки. Именно налаженная коммуникация позволит нам сохранить клиента; при этом в ситуации, когда коммуникация не налажена (даже в случае, если ошибка удалена), - клиента мы, скорее всего, потеряем.

Опираясь на собственный опыт руководства организацией, заметим, что толерантность к неопределенности (и связанная с ней способность сохранять эффективность и выполнять обязательства в условиях неопределенности) как свойство организации вселяет уверенность не только сотрудникам, но и клиентам организации. Клиент чувствует себя уверенно в силу того, что в подобной организации есть свойства одновременно гибкой и надежной структуры; такая организация может найти решения при любых внешних и внутренних обстоятельствах. В связи с этим заметим, что толерантность к неопределенности как качество организации связана как с внутренними свойствами организации (характером внутриорганизационного взаимодействия, психологическим климатом, слаженностью процессов, соблюдением внутренних обязательств и т.д.), так и с ее внешними свойствами (представленностью организации на рынке, характером взаимодействия с партнерами, клиентами и т.д.). Клиент, взаимодействуя с организацией, толерантной к вызовам VUCA-мира (одной из ключевых особенностей которого является непредвиденность и сложность прогнозирования), чувствует уверенность (понимая, что в любом случае услуга будет выполнена, заказ доставлен и т.д.). Также клиент, взаимодействуя с такой организацией, чувствует собственные важность и значимость, выраженные во внимании к тем, порой изменчивым, условиям, в которых он сам пребывает. В наиболее простом случае речь может идти об изменении времени встречи или доставки; в сложном случае, когда речь идет, например, об образовательных услугах, речь может идти об изменении жизненных обстоятельствах в широком смысле, и способности организации адаптироваться к ним.

Подводя итог написанному выше, можем отметить следующее: чтобы сохранять свойство устойчивости в непредсказуемом мире, современная организация должна быть творческой; под этим мы понимаем многоаспектное явление, элементами которого являются признание права на ошибку, баланс креативности, творчества и регламента (как границы творческого процесса), наличие особой организационной среды и аксиосферы, которая позволяет сотрудникам сохранять автономную мотивацию при отсутствии надзора и контроля со стороны ее руководителя; а также ряд «стабилизирующих элементов», одним из которых является устойчивая позиция лидера организации. Кроме того, современная организация должна, по нашему мнению, обладать свойством эмпатии («эмпатическая организация»), что предполагает, в первую очередь, то, что эмпатия является свойством среды внутриорганизационного взаимодействия.

Именно такая организация эффективно отвечает на вызовы VUCA мира: изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность. Благодаря творчеству как ключевому фактору внутренней среды, организация легче адаптируется к изменчивости и неопределенности внешнего мира во всем многообразии его проявлений.

 

Список литературы:

  1. Абрамов Е. Г. Принципы управления творческим процессом в коллективе коммерческой фирмы / Е. Г. Абрамов // Креативная экономика. – 2012. – № 3(63). – С. 58-62
  2. Вольф Р. О. Роль творчества и инноваций в росте и устойчивом развитии бизнеса / Р. О. Вольф // Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Материалы XVII Международной научно-практической конференции, Пенза, 27–28 января 2020 года. – Пенза: Пензенский государственный аграрный университет, 2020. – С. 60-63.
  3. Горских Е.А., Татаринцева И.В. Дизайн как творчество в повседневной жизни. – [Электронный документ]. – Режим доступа: https://www.tsutmb.ru/nauka/internet-konferencii/2020/20052020_kultura_i_tvorchestvo/2/Gorskih_Tatarinceva.pdf (дата обращения: 02.09.2022)
  4. Лоринг К. Место творчества в бизнес-среде / К. Лоринг, Д. Газизова // Психотехнологии в бизнесе и образовании: сборник материалов IV международной научно-практической конференции, Москва, 01 марта 2019 года. – Москва: Индивидуальный предприниматель Афанасьев Вячеслав Сергеевич, 2019. – С. 14-14
  5. Новичков Н. От бизнеса к творчеству / Н. Новичков // Свободная мысль. – 2010. – № 9(1616). – С. 191-200
  6. Новоселова, М. А. Стратегия выживания и развития бизнеса / М. А. Новоселова // Дневник науки. – 2017. – № 8(8). – С. 4-11
  7. Пискарев П.М. Метамодерн. Счастье в квадрате. – М.: Эксмо, 2020. – 304 с.
  8. Роджерс К. Р. Взгляд на психотерапию. Становление человека. — М.: Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1994. — 480 с.
  9. Степин В. Классика, неклассика, постнеклассика: критерии различения. – СПб, 2009. – 55 с.
  10. Человекоразмерные системы (Степин). - [Электронный источник]. - Режим доступа: http://ibcm.biz/%D1%87%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B-%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BF%D0%B8%D0%BD/ (дата обращения: 02.09.2022)
  11. Шубаева В. Г. Виды и специфические особенности творчества в бизнес-среде / В. Г. Шубаева // Логистические инновации в коммерции и маркетинге : Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 : Сборник докладов в двух частях, Санкт-Петербург, 01 – 30 марта 2011 года / Под ред. И.Д. Афанасенко. – Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2011. – С. 68-73
  12. Щендрыгин М. П. Инициативность и творчество – основа развития малого инновационного бизнеса России / М. П. Щендрыгин, Л. А. Минаева // Просветительство как основа развития личности и общества: сборник материалов XV международной научно-практической конференции, Курск, 22–23 апреля 2015 года. – Курск: Частное образовательное учреждение высшего образования “Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса”, 2015. – С. 96-100
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом