МОДЕЛЬ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ

MODEL OF THE COMPANY’S STRATEGIC CHANGES IMPLEMENTATION

Daniil Vasenev

Master student, Vladivostok State University of Economics and Service,

Russia, Vladivostok

АННОТАЦИЯ

В данной статье описывается авторская модель внедрения стратегических изменений в компании. Авторская модель внедрения стратегических изменений построена на восьми, связанных между собой, этапах, с помощью которых можно внедрить изменения в организацию с минимальными рисками. Каждая организация нуждается в проведении изменений, чтобы среагировать на изменения внешней среды с минимальными рисками. Целью данной модели является поэтапное и спланированное внедрение изменений в организацию с наибольшим акцентом на сохранении высокого уровня лояльности персонала, как одного из основных показателей эффективности вклада в человеческий капитал,  и получение максимальной выгоды от внедрения модели компанией.

ABSTRACT

This article describes the author's model for implementing strategic changes in a company. The author's model for the implementation of strategic changes is built on eight interrelated stages, with the help of which it is possible to introduce changes into the organization with minimal risks. Every organization needs to carry out changes in order to respond to changes in the external environment with minimal risks. The purpose of this model is a phased and planned implementation of changes in the organization with the greatest emphasis on maintaining a high level of staff loyalty, as one of the main indicators of the effectiveness of the contribution to human capital, and obtaining the maximum benefit from the implementation of the model by the company.

Ключевые слова: стратегический менеджмент; модель внедрения изменений; стратегические изменения.

Keywords: strategic management; change implementation model; strategic changes.

Целью стратегии изменений является эффективная реакция организации на некую проблему или потребность в адаптации к изменившимся условиям существования, игнорирование которых может быть вредоносным или даже угрожающим для успешной дальнейшей деятельности. Эта реакция требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать высоким шансом, чтобы добиться успеха.

Стратегия определяет рамки будущего развития компании, а именно то, какими видами деятельности она будет заниматься, на каком сегменте рынка будет работать. В тоже время, основой управления бизнесом является не просто разработка стратегии, а ее адаптация к специфике деятельности компании с последующей поэтапной реализацией. В современном мире изменчивость стратегического планирования является основой живучести компании на рынке, поскольку сейчас внешние факторы имеют большое влияние [2, С. 409].

Поскольку выбор направления стратегического развития компании основывается на постановке целей, которых должна достигнуть компания в течение периода стратегического планирования, очень важно учитывать факторы, которые имеют долгосрочное влияние [1, С. 51]. Одним из таких факторов являются инвестиции в человеческий капитал.

В современных условиях человеческий капитал приобретает стратегическое значение для предприятия в связи с необходимостью поддержания конкурентоспособного технологического уровня производства и сохранения накопленного интеллектуального капитала.

Наряду с этим для некоторых предприятий актуальность приобретает реализация социальных программ. Общие экономические эффекты от инвестирования в человеческий капитал, прослеживаются, как правило, только в долгосрочной перспективе, поэтому изменение его состояния является одним из приоритетных объектов исследования в современной теории стратегического управления [3, с. 120].

Необходимость стратегического внедрения изменений в организацию очевидна, ведь только такой подход может гарантировать успешные результаты [8, с. 67].

Хаотичные действия и решения могут только лишь навредить коллективу и внести неясность в движении к намеченным целям. Именно поэтому автором были проанализированы различные модели внедрения стратегических изменений, а далее на их основе была сформирована авторская научно-аналитическая модель внедрения стратегических изменений.

Многие компании пытаются усилить свои позиции на рынке и ищут новые возможности для развития. Усиление позиций осуществляется посредством различных реформ: реструктуризации, оптимизации размера бизнеса, внедрения программ всеобщего управления качеством, совершенствования корпоративной культуры.

На основе анализа нескольких примеров внедрения различных изменений, автор пришел к выводу, что есть удачные примеры внедрения изменений, а есть и не удачные. Важно разобрать оба варианта и понять ключевую взаимосвязь, чтобы в дальнейшем применить ее в разработке собственной модели внедрения изменений.

Целью данной модели является поэтапное и спланированное внедрение изменений в организацию с наибольшим акцентом на сохранении высокого уровня лояльности персонала, как одного из основных показателей эффективности вклада в человеческий капитал,  и получение максимальной выгоды от внедрения модели компанией.

Модель, разработанная автором, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Авторская модель внедрения изменений в компании

Данная модель представляет собой уникальный процесс внедрения любого изменения в процессы компании. Авторская модель внедрения изменений в компании состоит из восьми этапов.

1. Анализ настоящей ситуации. Начинается внедрение изменений с анализа настоящей ситуации в компании, поскольку это уже будет отправной точкой, с которой в дальнейшем будет идти сравнение развития компании. Анализ может проводиться как внутренними, так и внешними сотрудниками служб.

Анализ общего состояния предприятия поможет выявить слабые места для их усиления. Также анализ динамических изменений может показать перспективы развития компании и те сферы, на которые стоит сделать упор в работе уже сейчас, иначе откладывание может привести к очень пагубным последствиям для всей компании в целом. Умение анализировать и прогнозировать – один из залогов успешного развития компании.

Выбрав определенную проблему в одной сфере, руководством компании необходимо определиться с теми изменениями, которые они хотят внедрить. Это может быть крупное изменение, внедрение и реализация которого займет большой промежуток времени и приведет к знаковым последствиям, а может быть и рядовое изменение, результаты которого не будут так ярко выражены, но они также необходимы для согласованного развития по намеченному курсу.

Руководителю очень важно четко прописать ожидания от будущих изменений и определить, какие конкретные шаги необходимо будет предпринять, чтобы в дальнейшем исполнителям было понятно, по каким ориентирам необходимо двигаться в развитии компании. Желаемые результаты должны быть измеримыми и понятными, с понятными временными отрезками.

2. Планирование изменений. На данном этапе происходит разработка и планирование изменений на основе анализа настоящей ситуации на предприятии. Также, необходимо выявить побуждающие и ограничивающие силы, которые могут помочь или помешать внедрению изменений в гостиничное предприятие. В таблице 1 представлен баланс побуждающих и ограничивающих сил, обеспечивающих стабильность проекта.

Таблица 1.

Баланс побуждающих и ограничивающих сил

3. Внедрение изменений. На данном этапе происходит поэтапное оповещение сотрудников о предстоящих изменениях по вертикали подчиненности. Руководители доносят до своих подчиненных всю важность и необходимость внедрения этих изменений, а также описывают все выгоды, которые получит компания и каждый сотрудник в частности в будущем.

Данный этап является обязательным, поскольку именно здесь формируется понимание значимости изменений для конкретного сотрудника, так как именно ему как единице предстоит внедрять изменения в свою деятельность. От его заинтересованности зависит качество и скорость внедрения  изменений  в процессы работы. Если случится так, что сотрудники на местах не поймут, зачем им нужно что-то менять в привычной деятельности и будут действовать по старым сценариям, компания будет нести убытки, тратя время и ресурсы на устранение ошибок, которые неминуемо будут случаться. Также будет потрачено дополнительное время руководителей на повторные объяснения важности этих изменений. Именно поэтому нужно сразу уделять внимание тому, все ли сотрудники поняли, почему и зачем принято решение что-то изменять.

4. Распространение через личный пример применения изменений лидерами мнений. В каждом коллективе существуют формальные и неформальные лидеры мнений. Выявление лидеров компании и работа с ними способствуют командному решению задач, с которыми ни один, даже самый талантливый сотрудник, не справится в одиночку. И в этом главная их ценность для организации. Именно они должны одни из первых стать примером того, как остальным сотрудникам необходимо действовать в новой системе после внедрения изменений. В любом случае, и к тем и к другим будут обращаться за советом те, кто не сразу понял, что именно делать в новой реальности, и в этот момент лидеры мнений должны уметь донести до рядового сотрудника ценности организации и что именно изменилось.

Для того, чтобы работа с неформальными лидерами была максимально эффективной, необходимо достаточно много временного ресурса от менеджеров и HR-специалистов компании. Для того, чтобы получить лояльное отношение сотрудников, необходимо выстроить горизонтальную структуру организации.

Необходимо постоянно поддерживать контакт с лидерами мнений, обмениваться мнениями о рабочих проблемах и решать все сложности, которые возникают при внедрении изменений. Важно сделать обмен обратной связью регулярным, но не навязчивым.

На данном этапе информация об изменениях передается от руководящего звена до формальных и неформальных лидеров и всего коллектива. Происходит передача информации об изменениях в два этапа:

1. передача информации об изменениях формальным и неформальным лидерам мнений;
2. через лидеров мнений информация об изменениях транслируется для всего коллектива предприятия.

С помощью данных этапов внедрения изменений проходит более спокойно для сотрудников компании, так как информация через авторитетное мнение воспринимается мягче, даже если она касается изменений в организации.

5. Внедрение системы поощрений. Один из самых действенных инструментов по качественному внедрению изменений в компании – система поощрений тех, кто успешно действует по новым правилам и не совершает ошибок. Такая систем может быть материальной, но чаще всего она нематериальна. Повышение зарплаты работникам компании мотивирует более активную и усердную работу лишь на краткосрочный период, в то время как методы нематериальной мотивации персонала помогут постоянно держать сотрудников «в тонусе», стимулируя творческую активность, повышение профессионального уровня и лояльности к компании [5, С. 193].

Мотивация персонала работает гораздо лучше, если она является системной. Система поощрений должна быть прописана и доступна для всех сотрудников [9, с. 295].

6. Анализ качества внедрения изменений. На промежуточном этапе, когда все сотрудники поняли что и зачем им предстоит менять, а также сделав необходимые уточнения у формальных и неформальных лидеров мнений, руководителю необходимо собрать обратную связь о нововведениях и сделать соответствующую корректировку.

При разработке необходимых изменений руководство компании могло не учесть некоторые детали, которые на практике могут существенно сказаться на процессе внедрения изменений. Узнать о низ возможно от сотрудников, собрав обратную связь. Это также помогает поддерживать доверительную и открытую атмосферу в коллективе, где каждый сотрудник может быть услышан.

7. Корректировка действий. Собрав обратную связь, необходимо внести корректировки в первоначальный план и, если необходимо, изменить ожидания от внедрения изменений или откорректировать сам процесс изменений. После внедрения корректировки необходимо пройти по необходимости повторить все пройденные до этого этапы внедрения изменений.

8. Анализ результатов. Анализ результатов показывает то, насколько успешно были внедрены изменения в компанию и насколько оправдались ожидания от этой процедуры. Анализ может показать как положительный, так и отрицательный результат внедрения, но сам факт того [7, C. 7]. Что компания и ее сотрудники прошли через все вышеперечисленные этапы внедрения изменений уже положительно скажется на дальнейшем развитии, поскольку при правильном исполнении между сотрудниками вырастет сплоченность и открытость, улучшится социальный климат компании.

Итак, результатами применения данной модели внедрения изменений в компании станут:

- открытые и доверительные отношения между сотрудниками;

- наличие формальных и неформальных лидеров;

- налаженное получение обратной связи от сотрудников;

- сплочение коллектива;

- повышенные показатели в экономической деятельности;

- снижение процента уволившихся сотрудников;

- ускорение процесса адаптации сотрудников в коллективе.

Данные результаты однозначно положительно повлияют на деятельность компании и приведут ее к желаемым успехам [4, С. 169]. Для разработки авторской модели внедрения изменений в основе были взяты несколько концептуальных моделей и теорий внедрения стратегических изменений в организации. Данные модели и их плюсы представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Модели внедрения стратегических изменений

Изменения являются важным аспектом в деятельности любого предприятия. Именно изменения стимулируют развитие компании, помогают в продвижении товара или услуги, повышают лояльность клиентов, а также, помогают выявить слабые стороны предприятия [6, С. 65].

Каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании [10, с. 482].

Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения. Разработанная автором модель внедрения изменений как раз и является примером того, как качественно и с максимальной выгодой для всех участников процесса пройти через изменения деятельности компании.

Список литературы:

1. Абалкин Л.И. Парадоксы измерения человеческого капитала // Вопросы экономики. – 2009. – № 9. – С. 51-70.
2. Аспидова Л.С. Социальные, экономические и экологические факторы формирования человеческого капитала в системе устойчивого развития // Мастерс джорналс. – 2016. – № 1. – С. 409-418
3. Беляева С.С. Роль человеческого капитала в развитии предприятия // Креативная экономика. – 2018. – № 10 (22). – С. 120-127.
4. Бугаева И.А. Социальные проблемы охраны здоровья населения российских малых городов: социологический анализ / Социология. – 2017. – С. 169.
5. Герасимова О.Ю. Образование как фактор развития человеческого капитала // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2018. – № 22-1. – С. 193-195.
6. Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал. — М.: Издательство «Экзамен», 2002. – С. 35.
7. Жукова Г.В. Инвестиции в образование как важный фактор развития человеческого капитала современной России // Социальная политика и социология. – 2013. – № 5-1 (98). – С.7-20.
8. Нигай Е.А. Организация предприятий малого и среднего бизнеса. – М.: Издательство «КноРус», 2021. – С. 226.
9. Нигай Е.А. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО ХАПК «Гринагро» // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2019. – № 4(29). – С. 293-296.
10. Нигай Е.А., Лебединская Ю.С. Обоснование механизма формирования цепочек поставок конкурентоспособностью регионального туристского кластера //Международный журнал управления цепочками поставок. – 2019. – №6. – С. 481-486.