ОТ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ К СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОАКТИВНОСТИ: АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ВРЕМЕНИ В РАМКАХ МОДЕЛИ Т.А.К.Т

FROM OPERATIONAL MODEL TO STRATEGIC PROACTIVITY: ANALYSIS OF PROJECT TIME ALLOCATION WITHIN THE T.A.C.T. MODEL

Gorokhov Pavel Gennadievich

Project Management Lead, Gazprom Neft Digital Solutions LLC,

Russia, Saint Petersburg

АННОТАЦИЯ

Статья представляет собой развитие исследований в области гибридного управления проектами и программами. В развитие существующих разработок, включая ранее предложенную автором операционную модель Т.А.К.Т. (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп), настоящее исследование посвящено глубинному анализу механизмов, обеспечивающих эффективность данной операционной модели. В качестве теоретической рамки используется концепция разделения задач на категории по критериям важности и срочности, восходящая к принципам управления временем. На основе анализа эмпирических данных, полученных в ходе внедрения модели в программах цифровой трансформации, доказывается, что ключевым фактором снижения проектных кризисов является институциолизация «зоны превентивного управления» – выполнение стратегически важных задач на этапе, когда они еще не стали срочными. Предложена методика качественной оценки распределения проектного времени и ее влияния на устойчивость проекта к внешним возмущениям. Статья предназначена для руководителей проектов и программ, исследователей в области проектного менеджмента.

ABSTRACT

The article advances the research in the field of hybrid project and program management. Building upon existing developments, including the previously proposed operational model T.A.C.T. (Tactics, Adaptation, Collaboration, Tempo), this study provides an in-depth analysis of the mechanisms underlying the effectiveness of this operational model. The theoretical framework employs the concept of task categorization based on urgency and importance criteria, originating from time management principles. Based on the analysis of empirical data obtained during the model's implementation in digital transformation programs, it is argued that the key factor in reducing project crises is the institutionalization of the "preventive management zone" – the execution of strategically important tasks at a stage when they are not yet urgent. A methodology for qualitative assessment of project time distribution and its impact on project resilience to external disturbances is proposed. The article is intended for project and program managers and researchers in the field of project management.

Ключевые слова: управление проектами, гибридный подход, проактивное управление, превентивное планирование, модель Т.А.К.Т., зона превентивного управления, проектные риски, операционная модель.

Keywords: project management, hybrid approach, proactive management, preventive planning, T.A.C.T. model, preventive management zone, project risks, operational model.

Введение

Современная практика управления проектами сталкивается с фундаментальным парадоксом: постоянным давлением операционной «срочности» (кризисы, авралы, срочные задачи), которое вытесняет стратегическую деятельность, направленную на предвидение и предотвращение проблем. В ранее опубликованной работе автором была предложена и апробирована операционная модель Т.А.К.Т. (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп) [1], интегрирующая компоненты PRINCE2, PMBOK, SAFe и Scrum в условиях крупной промышленной корпорации. Модель успешно решила задачи синхронизации бюрократических процедур с адаптивными методами работы.

Однако, отвечая на вопрос «как организовать работу», модель Т.А.К.Т. оставляет открытым вопрос «почему именно такая организация приводит к снижению кризисов?». Ответ на него лежит в плоскости теории принятия решений и психологии управления временем. В классической теории менеджмента деятельность, направленная на предвидение и предотвращение проблем, относится к категории «важной, но несрочной». Игнорирование этой категории неизбежно ведет к тому, что потенциальные риски и накопившийся технический долг лавинообразно переходят в разряд «важных и срочных» кризисов [2].

Цель настоящего исследования – верифицировать гипотезу о том, что эффект модели Т.А.К.Т. достигается в том числе за счет принудительного перераспределения проектных ресурсов в пользу задач, которые обладают высоким стратегическим потенциалом, но не имеют жестких временных ограничений.

Научная новизна работы заключается в применении двухфакторной модели приоритизации задач для анализа операционной динамики гибридных проектов.

Метод анализа: двухфакторная классификация проектных задач

Для анализа операционной динамики проектов в данном исследовании применяется двухфакторная модель приоритизации задач, основанная на критериях важности и срочности. Согласно этой модели, вся проектная деятельность может быть разделена на четыре категории, представленные в таблице 1.

Таблица 1.

Матрица приоритизации проектных задач

Источник: составлена автором на основе [2]

Представленная классификация позволяет не только структурировать проектные задачи, но и диагностировать характер использования проектного времени. Ключевое значение для данного исследования имеет квадрант 2 (зона превентивного управления), поскольку именно деятельность в этой области обеспечивает переход от реактивного управления кризисами к проактивной проектной устойчивости. Деятельность в квадрантах 3 и 4, напротив, представляет собой потери проектного времени – отвлечение на задачи с искусственной срочностью, либо выполнение действий, не создающих ценности для достижения целей проекта.

Основная гипотеза исследования заключается в том, что успешность гибридной модели Т.А.К.Т. обусловлена в том числе ее способностью увеличивать долю времени, затрачиваемого командой на задачи из зоны превентивного управления (важные, но несрочные), за счет сокращения времени на стратегические кризисы (важные и срочные).

Как отмечают В.В. Морозов, О.В. Кальниченко и С.В. Бронин, философия проактивного управления основана на ожидаемом достижении результатов проектов к определенным критическим точкам при наличии прогнозной модели жизненного цикла, включающей точки бифуркации [3]. В более поздних исследованиях В.В. Морозов и О.В. Кальниченко подчеркивают, что для решения проблем, возникающих под влиянием турбулентного внешнего окружения, требуется использование проактивного подхода, интегрирующего мониторинг среды и идентификацию возможных событий. Применительно к сложным ИТ-проектам эффективность такого подхода подтверждена эмпирически [4].

В целом, как показывают исследования последних лет, проактивные методы управления значимы для широкого круга проектов независимо от их отраслевой принадлежности, поскольку позволяют сместить фокус с кризисного реагирования на предупреждение проблем.

Особый интерес представляет работа В.С. Николаенко, в которой разработано методическое обеспечение для превентивного нивелирования типичных рисков в проектах. Автор обосновывает необходимость такого методического обеспечения, при котором фактические результаты максимально сходились бы с запланированными, что позволяет значительно увеличить долю успешных проектов [5].

В международной литературе последних лет активно развивается концепция «антихрупкости» проектов. Л.А. Ика и Дж.К. Пинто предлагают иерархию реакций на проектные возмущения, в которой «антихрупкие» проекты не просто выдерживают удары, но и становятся лучше благодаря им. Ключевым фактором такой устойчивости авторы называют способность к превентивному распознаванию сигналов надвигающихся кризисов [6].

Исследование А. Жаванмарди, М. Лю, Ц. Хэ, С.М. Сян и А. Аббасиан-Хоссейни, выполненное на основе теории информации, демонстрирует, что проактивные регулярные обсуждения повышают выполнение плана на 20% по сравнению с реактивными. При этом авторы отмечают, что отсутствие проактивного планирования создает значительно большие риски для итоговых показателей проекта [7].

Наконец, в работе Х.К. Галиндо Мак-Суини, посвященной кризисным явлениям на начальных этапах проектов, выделяются шесть типов таких кризисов, включая неконтролируемое расширение содержания под давлением заинтересованных сторон, разбалансировку усилий из-за избыточных обязательств и рассогласование ожиданий участников. Автор предлагает четырехстадийную систему раннего предупреждения, интегрирующую принципы осознанности и качественного суждения [8].

Анализ результатов: связь операционной модели Т.А.К.Т. с концепцией превентивного управления

Проведенный анализ позволяет утверждать, что элементы модели Т.А.К.Т. напрямую корреспондируют с механизмами расширения зоны превентивного управления.

1. Тактика (Т) и каскадное планирование как инструмент расширения превентивной зоны.

Ключевым элементом модели является заблаговременное планирование инкрементов – детальное планирование выполняется не на ближайший квартал, а на следующий за ним. Создаваемый трехмесячный временной буфер, предшествующий началу работ по инкрементам, выполняет функцию, выходящую за рамки простого технологического люфта для согласования договоров.

Как отмечает В.С. Николаенко, превентивное управление позволяет нивелировать типичные и часто встречаемые риски еще до того, как они перешли в фазу критических событий [5]. В терминах настоящего исследования, этот буфер является институциолизированным временем для деятельности из зоны превентивного управления. В этом буфере команда может заниматься анализом рисков, уточнением требований, проектированием архитектуры и синхронизацией со смежными командами, независимо от выполнения работ по инкрементам текущего квартала. Это позволяет разорвать порочный круг, когда важные стратегические задачи остаются в зоне отложенных решений и в итоге трансформируются в критические проблемы, угрожающие срокам проекта.

2. Адаптация (А) и договорные рамки: баланс гибкости и стабильности.

Работа трехмесячными итерациями с фиксированными договорными обязательствами на каждый инкремент парадоксальным образом защищает команду от задач с искусственной срочностью (неважные, но срочные). Утвержденный и подписанный план работ на квартал становится операционным буфером, защищающим команду от внешних отвлечений и позволяющим отклонять запросы, не относящиеся к целям инкремента, или переносить их в следующие периоды планирования.

Как показывают исследования, именно частые изменения приоритетов руководства и нечеткое определение проблем являются критическими факторами неудач проектов [9]. Модель Т.А.К.Т. через механизм адаптации, основанный на регулярном пересмотре планов каждые 3 месяца, создает контролируемый канал для изменений, не позволяя им разрушать текущий фокус команды.

3. Коллаборация (К) и Темп (Т): ритм как способ удержания фокуса.

Регулярные Scrum-события (дейли, ревью, ретроспективы) и двухнедельные спринты создают «метроном», который не дает команде выпасть из ритма. Это позволяет удерживать фокус на важных задачах, предотвращая переход к реактивному управлению.

Планирование 12 спринтов вперед с последующей их защитой от изменений внутри квартала создает эффект «временного контейнера», внутри которого команда может спокойно работать над важными задачами, зная, что внешняя среда не вторгнется в этот контейнер до следующего планового периода.

4. Временные буферы и управление рисками.

Отдельного внимания заслуживает механизм формирования временных буферов («пустых» спринтов) под выявленные риски. В терминах превентивного управления, это – прямая капитализация зоны превентивного управления. Команда не просто идентифицирует риски, но и сразу резервирует время на работу с ними в будущих периодах.

Х.К. Галиндо Мак-Суини в своем исследовании подчеркивает, что выявление кризисов на ранних стадиях требует не только детекции сигналов, но и координации ответных действий и адаптации системы управления проектом [8]. Модель Т.А.К.Т. предоставляет формальный механизм такой координации через циклическое планирование с наложением этапов.

Обсуждение

Проведенный анализ позволяет утверждать, что операционная модель Т.А.К.Т. выполняет функцию, выходящую за рамки простой координации разнородных методологий. Она обеспечивает операционализацию стратегической проактивности – перевод философского принципа «думай о важном заранее» в конкретные организационные ритуалы и процедуры.

Навязывая жесткий внешний ритм (Темп) и требуя заблаговременного планирования (Тактика), модель создает защищенные временные интервалы (буферы), в которых команда вынуждена заниматься «важными, но несрочными» задачами. Тем самым предотвращается их трансформация в «важные и срочные» кризисы на поздних этапах проекта.

Однако важно отметить ограничение исследования. Если по каким-либо причинам (непредвиденные внешние события, срыв сроков смежными командами, форс-мажор) команда вынуждена покинуть зону превентивного управления и переключиться исключительно на кризис-менеджмент, происходит эффект «накопления проектного долга». Нерешенные важные задачи накапливаются и, по прошествии времени, лавинообразно переходят в разряд важных и срочных, создавая тот самый кризис, который модель Т.А.К.Т. призвана предотвращать. Как демонстрирует в своем исследовании Х.К. Галиндо Мак-Суини, способность распознавать проблемы на начальных стадиях и оперативно реагировать на них является критическим фактором сохранения устойчивости проекта [8].

Заключение и выводы

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Подтверждена гипотеза о том, что эффективность гибридной модели Т.А.К.Т. обусловлена в том числе ее способностью принудительно перераспределять проектные ресурсы в пользу задач из зоны превентивного управления (важных, но несрочных).
2. Выявлены следующие механизмы проактивного перераспределения проектного времени:

- каскадное планирование создает временные буферы для стратегической работы;

- фиксированные договорные рамки защищают команду от операционных отвлечений;

- регулярный ритм спринтов удерживает фокус на выполнении плана;

- резервирование времени под риски формализует превентивное управление.

3. Научная новизна работы заключается в применении двухфакторной модели приоритизации задач для анализа гибридного управления проектами не с точки зрения процессов, а с точки зрения семантики времени – того, на какие именно типы задач расходуется проектный ресурс.

Практическая значимость исследования состоит в обосновании необходимости сознательного проектирования «защищенных зон» в календарных планах проектов для выполнения стратегических, превентивных задач.

Направление дальнейших исследований

1. Разработка количественных метрик для измерения «индекса проактивности» проекта – соотношения времени, затрачиваемого на задачи из зоны превентивного управления, ко времени, затрачиваемому на кризис-менеджмент.
2. Создание инструментов раннего предупреждения (дашбордов), сигнализирующих о том, что проект покидает «безопасную зону» и накапливает проектный долг, который неизбежно приведет к кризису.
3. Исследование организационных условий, необходимых для успешного внедрения проактивных моделей управления в различных отраслях.

Список литературы:

1. Горохов П.Г. От гибридной модели к операционной практике: разработка и апробация подхода Т.А.К.Т. для управления проектами и программами в условиях крупной корпорации / П.Г. Горохов // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сборник статей по материалам CII международной научно-практической конференции. – Новосибирск: СибАК, 2026. – № 1(85). – С. 137-151.
2. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / С.Р. Кови, Ш. Кови ; пер. с англ. О. Кириченко. – Юбилейное изд., доп. – М. : Альпина Паблишер, 2025. – 488 с.
3. Морозов В.В., Кальниченко О.В., Бронин С.В. Разработка модели проактивного подхода при создании распределенных информационных систем // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. – 2018. – Т. 4, № 2 (94). – С. 6-16. – DOI: 10.15587/1729-4061.2018.139668.
4. Морозов В.В., Кальниченко О.В. Исследование моделей взаимодействия процессов в ИТ-проектах на основе проактивного подхода // Вестник Национального технического университета «ХПИ». Серия: Стратегическое управление, управление портфелями, программами и проектами. – 2019. – № 2 (1327). – С. 20-27. – DOI: 10.20998/2413-3000.2019.1327.4.
5. Николаенко В.С. Превентивный риск-менеджмент в ИТ-проектах // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2-2. – С. 422.
6. Ika L.A., Pinto J.K. Project Behavior, Disruptions, and the Antifragility Spectrum // Cambridge Handbook of Project Behavior / ed. by A. Nieminen, S. Heikkinen. – Cambridge: Cambridge University Press, 2025. – P. 317-335.
7. Javanmardi A., Liu M., He C., Hsiang S.M., Abbasian-Hosseini A. Improving Construction Meeting Effectiveness: Trade-Offs between Reactive and Proactive Site-Level Planning Discussions // Journal of Management in Engineering. – 2024. – Vol. 40, No. 5. – P. 1-13. – DOI: 10.1061/JMENEA.MEENG-6087.
8. Galindo Mac-Swiney J.C. Preventing Escalation: Early Warning Signals and Anticipation of Creeping Crises in the Initial Stages of Construction Projects: Master Thesis. – Delft: Delft University of Technology, 2025. – 89 p.
9. Bader A.A.M., Badir Y.F., Kassem R., Afifi M.A. A meta-analysis of critical causes of project failure: The dynamic multi-theoretical perspective of project failure // International Journal of Project Management. – 2024. – Vol. 42, No. 3. – Article 102587.