ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ГИБРИДНОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ НА ОСНОВЕ СЦЕНАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

OPERATIONALIZATION OF RISK MANAGEMENT IN A HYBRID PROJECT AND PROGRAM MANAGEMENT SYSTEM BASED ON SCENARIO PLANNING

Pavel Gennadievich Gorokhov

Project Management Lead, Gazprom Neft Digital Solutions LLC,

Russia, Saint Petersburg

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается проблема низкой эффективности процессов управления рисками в проектах и программах крупных корпораций, которая проявляется в формальном характере их реализации и приводит к регулярному превышению бюджета и сроков. В качестве решения предлагается метод, направленный на операционализацию управления рисками через интеграцию инструмента сценарного планирования – дерева событий (Event Tree Analysis, ETA) – в операционную модель Т.А.К.Т (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп). Метод предполагает проактивное создание задач, соответствующих негативным сценариям развития проекта, на этапе планирования с их последующей деактивацией в случае, если прогнозируемые события не материализуются. Концептуальной основой метода является принцип преодоления оптимистического смещения через систематическую подготовку к негативным исходам.

ABSTRACT

This article examines the problem of low efficiency of risk management processes in projects and programs of large corporations, which manifests itself in their formal implementation and leads to consistent budget and schedule overruns. As a solution, a method is proposed aimed at the operationalization of risk management through the integration of a scenario planning tool – the event tree (Event Tree Analysis, ETA) – into the T.A.C.T. operational model (Tactics, Adaptation, Collaboration, Tempo). The method involves the proactive creation of tasks corresponding to negative project development scenarios at the planning stage, with their subsequent deactivation if the predicted events do not materialize. The conceptual basis of the method is the principle of overcoming optimism bias through systematic preparation for negative outcomes.

Ключевые слова: управление проектами и программами, управление рисками, гибридный подход, операционализация, операционная модель, Т.А.К.Т., сценарное планирование, дерево событий, Event Tree Analysis, ETA

Keywords: project and program management, risk management, hybrid approach, operationalization, operational model, T.A.C.T., scenario planning, event tree, Event Tree Analysis, ETA

Введение

Система управления проектами и программами в крупных корпоративных структурах часто характеризуется высокой степенью формализации процессов. Процедура управления рисками, являясь их неотъемлемой частью, нередко сводится к регламентированному заполнению отчетных документов, таких как реестры рисков [1], что снижает ее практическую эффективность. Результатом становится запоздалая реакция на возникающие угрозы, ведущая к нарушению установленных параметров проекта – бюджета и сроков [2]. Существующий разрыв между формальными процедурами и реальными операционными процессами требует разработки подходов к их интеграции.

Парадокс современного управления проектами и программами заключается в необходимости совмещения жесткого контроля, обусловленного внешними договорными обязательствами и внутренними регламентами, с гибкостью, требуемой для работы в условиях неопределенности. Гибридные модели управления предлагают общие принципы интеграции различных методологий, однако недостаточно детализируют механизмы оперативного риск-ориентированного планирования. Эффективность такого планирования на практике также ограничивается свойственным командам излишне оптимистическим взглядом при планировании, приводящим к недооценке вероятности и последствий негативных исходов [3].

В качестве базовой платформы для интеграции в данной работе используется ранее разработанная автором операционная модель Т.А.К.Т. (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп), доказавшая свою эффективность для согласования разнородных методологий, таких как Prince2, PMBOK, SAFe, Scrum, в условиях крупной промышленной компании [4]. Однако, даже в рамках данной модели, управление рисками может сохранять реактивный характер. Для преодоления оптимистического смещения необходим концептуальный сдвиг – переход к парадигме управленческого реализма. Данная парадигма, отраженная в анализе типичных сбоев крупных проектов, постулирует, что в сложных системах при отсутствии превентивных мер реализация негативных сценариев не является исключением, а становится вероятным исходом [5]. Это требует не просто контроля за уже реализовавшимися угрозами, а систематической подготовки к ним на этапе планирования.

Целью настоящего исследования является разработка и описание метода, направленного на операционализацию управления рисками на основе принципа проактивности. Данная цель достигается через интеграцию формализованного инструмента прогнозирования негативных сценариев – дерева событий (ETA) – в циклические процессы операционной модели Т.А.К.Т. для достижения проактивного управления угрозами проекту или программе.

Научная новизна заключается в адаптации классического метода ETA для задач оперативного управления в условиях жестких организационных и договорных ограничений, а также в инструментальной реализации принципа проактивного управления рисками.

Практическая значимость определяется предоставлением руководителям проектов и программ структурированного алгоритма, позволяющего повысить уровень готовности к неопределенности без нарушения установленных регламентов и темпов работы.

Методология

В основе предлагаемого метода лежит интеграция процедуры построения и анализа дерева событий (ETA) в этапы планирования модели Т.А.К.Т.

Дерево событий представляет собой прямой нисходящий логический метод моделирования как успеха, так и неудачи, который исследует реакции через одно начальное событие и прокладывает путь для оценки вероятностей результатов и общего системного анализа [6]. Общая цель анализа дерева событий заключается в определении вероятности возможных негативных исходов, которые могут нанести вред и стать результатом выбранного инициирующего события [7].

Ключевым преимуществом метода, значимым для данного исследования, является возможность проактивного управления рисками: с помощью анализа дерева событий одноточечный отказ может быть нацелен на включение промежуточного шага, который уменьшит общую вероятность отказа и, таким образом, снизит риск системы. Идея добавления промежуточного события может произойти в любом месте системы для любого пути, который генерирует слишком большой риск – добавленное промежуточное событие может уменьшить вероятность и, таким образом, уменьшить риск [8].

В контексте проектного и программного управления в качестве инициирующих рассматриваются идентифицированные ключевые риски.

Алгоритм метода включает следующие шаги:

1. Идентификация критических рисков на основе принципа управленческого реализма. Данный этап руководствуется методологическим принципом, вытекающим из анализа типичных сбоев в проектах. Проверяются гипотезы, сформулированные в рамках парадигмы проактивного управления, такие как поиск негативных сценариев для каждой ключевой вехи [5]. Это заставляет команду целенаправленно искать не просто риски, а критические точки отказа в рамках планируемого инкремента. Фокус смещается с вопроса «Что может пойти не так?» на вопрос «Какое нарушение плана вероятно для этой вехи, и как мы будем действовать?».
2. Построение дерева событий (ETA) для выбранного риска. Для каждого критического риска разрабатывается формализованный сценарий его реализации. Строится ветвящаяся схема, отображающая возможные последовательности событий после материализации риска, вплоть до конечных последствий для проекта или программы [6-8].
3. Проектирование оперативного ответа и создание задач. На основе построенного дерева событий определяются необходимые управленческие и технические действия по смягчению последствий или изменению плана работ. В соответствии с логикой ETA, для путей с неприемлемым уровнем риска проектируются дополнительные промежуточные события (шаги), снижающие вероятность негативного исхода [8]. Эти действия декомпозируются до уровня конкретных исполнимых задач.
4. Интеграция дополнительных (сценарных) задач в каскадный план. Созданные задачи, относящиеся к негативному сценарию, не размещаются в отдельном плане, а интегрируются в общий план инкремента. Они распределяются по будущим спринтам с учетом логической последовательности и временных буферов, заложенных в модели Т.А.К.Т [4]. Таким образом, формируется параллельный, но структурно встроенный план реагирования.
5. Мониторинг триггеров и адаптация плана. В течение цикла выполнения инкремента осуществляется мониторинг признаков (триггеров), свидетельствующих о движении по негативному сценарию. На регулярных событиях модели Т.А.К.Т. (обсуждение планов, ежедневные статусные встречи) состояние рисков переоценивается.
6. Принятие решений и деактивация задач. Если к началу спринта, для которого запланированы дополнительные сценарные задачи, триггеры риска не активировались и вероятность его реализации оценивается как низкая, данные задачи подлежат деактивации и удалению из плана спринта. Освободившиеся ресурсы немедленно перераспределяются на выполнение следующих по приоритету задач из основного плана инкремента. В случае активации триггеров команда переходит к выполнению заранее подготовленного сценарного плана.

Обсуждение результатов

Предложенный метод решает ключевые проблемы формального риск-менеджмента. Его сравнительные преимущества представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика традиционного и предлагаемого подходов к управлению рисками в проектной деятельности

Источник: авторская разработка

Как видно из таблицы, ключевыми отличиями предлагаемого подхода от традиционного формального являются:

- Преодоление реактивности и оптимистического смещения. Работа по идентификации последствий и планированию ответных действий переносится на максимально раннюю стадию – этап планирования. Это позволяет преодолеть когнитивное искажение в виде недооценки рисков и реализовать ключевое преимущество ETA – превентивное добавление промежуточных шагов для снижения риска.

- Структурирование неопределенности. Использование формального инструмента ETA заменяет интуитивные оценки и общие формулировки мер реагирования конкретными, оцененными и спланированными задачами. Риск трансформируется из абстрактной угрозы в управляемую совокупность работ, что соответствует логике нисходящего анализа последствий инициирующих событий.

- Совмещение с регламентами крупной корпорации. Поскольку задачи по негативному сценарию включены в общий план инкремента на этапе его формирования, они могут быть учтены в процессах бюджетного планирования, закупок и договорной работы, которые в крупных компаниях отличаются длительными циклами.

- Сохранение операционного темпа. Механизм деактивации неактуальных сценарных задач предотвращает нерациональное использование ресурсов и сохраняет общую ритмичность работы команды, соответствующую принципу «Темп» модели Т.А.К.Т. [4].

Концептуальной основой, объясняющей эффективность метода, является принятая парадигма управленческого реализма. В отличие от оптимистичного планирования, метод исходит из презумпции, что в сложной корпоративной среде с высокой долей неопределенности негативные сценарии не являются исключением, а представляют собой один из вероятных путей развития проекта. Такой подход, реализованный через инструментарий ETA, не ведет к пассивности, а, напротив, систематизирует проактивную деятельность по поиску уязвимостей и подготовке ответных действий. Разработанный метод можно рассматривать как инструментальную реализацию данного принципа, переводящую его из области управленческой философии в плоскость конкретных операционных процедур и задач в рамках модели Т.А.К.Т.

Таким образом, метод обеспечивает операционализацию управления рисками, встраивая его непосредственно в рабочий контур управления проектами и программами.

Важным ограничением метода является требование к компетенциям руководителя проекта/программы и команды в области предиктивного анализа и сценарного планирования. Также существует риск избыточного усложнения плана при попытке детализировать ответы на все возможные риски. В связи с этим рекомендуется фокусироваться только на критических рисках, а также регулярно пересматривать и, при необходимости, упрощать созданные ETA-модели.

Выводы

Разработанный метод позволяет преодолеть разрыв между формальными процедурами управления рисками и оперативными потребностями проекта или программы в условиях крупной корпорации. Интеграция дерева событий (ETA) в операционную модель Т.А.К.Т. создает практический механизм для операционализации управления рисками, то есть их трансформации в рабочий, проактивный инструмент управления. Концептуальной опорой метода выступает принцип управленческого реализма, обеспечивающий смещение фокуса с посткризисного реагирования на превентивную подготовку.

Ключевыми результатами внедрения метода являются:

1. Перевод управления рисками из области отчетности в область операционного планирования.
2. Повышение готовности проекта или программы к негативным сценариям развития за счет заблаговременной подготовки структурированного ответа на основе анализа дерева событий.
3. Обеспечение непрерывности и предсказуемости проектной и программной деятельности даже при реализации угроз благодаря наличию заранее согласованного альтернативного плана, интегрированного в общий график.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на формализацию критериев отбора рисков для применения метода, разработку метрик для оценки эффективности такого подхода, а также на создание программных решений, автоматизирующих процесс связывания результатов сценарного анализа (ETA) с задачами в системах управления проектами и программами.

Список литературы:

1. Project Management Institute. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). – 6-е изд. – Ньютон-сквер: Project Management Institute, Inc., 2017. – 756 с.
2. Уильямс Т. Выявление трудных уроков на проектах – непропорционально / Т. Уильямс // Международный журнал управления проектами (International Journal of Project Management). – 2016. – Т. 34, № 6. – С. 1040-1051.
3. Канеман Д. Интуитивное прогнозирование: систематические ошибки и корректирующие процедуры / Д. Канеман, А. Тверски // TIMS Studies in Management Science. – 1979. – Т. 12. – С. 313-327.
4. Горохов П.Г. От гибридной модели к операционной практике: разработка и апробация подхода Т.А.К.Т. для управления проектами и программами в условиях крупной корпорации / П.Г. Горохов // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сборник статей по материалам CII международной научно-практической конференции. – Новосибирск: СибАК, 2026. – № 1(85). – С. 137-151.
5. Фливбьерг Б. Сверх бюджета, сверх срока, снова и снова: управление крупными проектами / Б. Фливбьерг // Оксфордский справочник по управлению проектами (The Oxford Handbook of Project Management) / под ред. П.У.Г. Морриса, Дж.К. Пинто, Й. Седерлунда. – Оксфорд: Oxford University Press, 2011. – С. 321-344.
6. Клеменс П.Л. Безопасность системы и управление рисками: учебный модуль NIOSH. Руководство для преподавателей инженерных специальностей / П.Л. Клеменс, Дж. Родни. – Цинциннати: Национальный институт безопасности и гигиены труда, [б.г.]. – С. IX-3–IX-7.
7. ГОСТ Р МЭК 62502-2014. Менеджмент риска. Анализ дерева событий. – М.: Стандартинформ, 2015. – 26 с.
8. Камардина Д.Д. Оценка рисков долгосрочного проекта на изготовление продукции с помощью метода дерева событий на производственном предприятии / Д.Д. Камардина // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. – 2022. – № 5. – С. 36-40. – DOI 10.24412/2071-6168-2022-5-36-40.