МЕХАНИЗМЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО МЫШЛЕНИЯ У УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ: АПРОБАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

АННОТАЦИЯ

В статье представлены результаты внедрения и апробации комплексной системы механизмов развития предпринимательского мышления (ПМ) у управленческих кадров, разработанной на основе интеграции модели компетенций EntreComp и авторского развивающего цикла. Практическая проверка проводилась в компании «BITELINK» — онлайн-ритейлере потребительской электроники. Внедрение реализовывалось через адаптированную модель «4D» (Digital Discovery, Digital Decision-Making, Digital Resource Orchestration, Digital Resilience), увязанную с реализацией реального инновационного проекта. В результате апробации зафиксирован значительный рост ключевых компетенций ПМ у участников (средний прирост Интегрального индекса предпринимательской зрелости — на 1.2 пункта), запуск успешного сервиса «ЭкоТрейд-Ин» и инициация позитивных организационных изменений. На основе ретроспективного анализа сформулированы факторы критического успеха, выявлены системные ограничения и предложена модель организационной зрелости для тиражирования опыта. Определены перспективы технологического обогащения механизмов (ИИ, VR) и их адаптации для различных отраслевых контекстов.

ABSTRACT

The article presents the results of the implementation and testing of a comprehensive system of mechanisms for the development of entrepreneurial thinking (PM) among management personnel, developed based on the integration of the EntreComp competence model and the author's development cycle. The practical test was conducted at BITELINK, an online consumer electronics retailer. The implementation was implemented through an adapted "4D" model (Digital Discovery, Digital Decision-Making, Digital Resource Orchestration, Digital Resilience), linked to the implementation of a real innovation project. As a result of the testing, a significant increase in the key competencies of the PM among the participants was recorded (the average increase in the Integral Index of Entrepreneurial Maturity was 1.2 points), the launch of a successful EcoTrade—In service and the initiation of positive organizational changes. Based on a retrospective analysis, the factors of critical success are formulated, systemic limitations are identified, and a model of organizational maturity for replicating experience is proposed. The prospects of technological enrichment of mechanisms (AI, VR) and their adaptation for various industry contexts are determined.

Ключевые слова: предпринимательское мышление, интрапренерство, цифровая трансформация, управленческие кадры, модель компетенций, организационное развитие, оценка эффективности, цифровая устойчивость.

Keywords: entrepreneurial thinking, intrapreneurship, digital transformation, management personnel, competence model, organizational development, efficiency assessment, digital sustainability.

Введение

В условиях перманентной цифровой трансформации и нарастания VUCA-неопределенности ключевым конкурентным преимуществом организации становится способность ее управленческих кадров к стратегическому предпринимательству — генерации и реализации инновационных инициатив для захвата новых рыночных возможностей. Традиционные системы развития менеджеров, сфокусированные на операционной эффективности, не отвечают этим вызовам. Возникает потребность в научно обоснованных и практико-ориентированных механизмах целенаправленного формирования предпринимательского мышления (ПМ) как системы компетенций, установок и поведенческих паттернов.

В предыдущих разделах исследования была разработана теоретическая модель, интегрирующая диагностический аппарат на основе адаптированной рамки EntreComp [2], поэтапный развивающий цикл и поддерживающую цифровую инфраструктуру. Данная статья посвящена главе, охватывающей менеджмент апробации полученных результатов и представляющей внедрение и оценку эффективности предложенных механизмов на реальном бизнес-объекте.

1. Методология и контекст апробации

Внедрение проводилось в компании «BITELINK» — динамично развивающемся онлайн-ритейлере потребительской электроники. Выбор объекта обусловлен работой в высококонкурентной цифровой среде, где необходимость в предпринимательской гибкости и инновационности является стратегически важной [4]. Целью пилотного проекта «Предприниматель внутри компании» было преобразование управленческого подхода 30 руководителей среднего и высшего звена от операционного администрирования к стратегическому предпринимательству.

Апробация строилась на логике последовательного цикла и реализовывала авторскую модель «4D» в адаптированном виде. Ключевым принципом стало не абстрактное обучение, а погружение в работу над реальным инновационным проектом — разработкой сервиса trade-in и утилизации «ЭкоТрейд-Ин».

2. Анализ процесса внедрения и ключевых результатов

Внедрение осуществлялось в три этапа.

Этап 1. Диагностический срез. Использовался комплекс методов: ситуационно-поведенческое тестирование (SJT), оценка «360°+», биографические интервью [1]. Результаты выявили выраженный разрыв в компетенциях: высокие показатели в «Управлении неопределенностью» у маркетологов и низкие — в «Ресурсно-сетевой адаптивности» у операционных руководителей. Средний Интегральный индекс предпринимательской зрелости (ИИПЗ) составил 1.8 («Реактивный» уровень).

Этап 2. Интеграция модели «4D» в развивающие активности. На основе диагностики были сформированы кросс-функциональные команды для прохождения цикла:

• Digital Discovery: С использованием «Карты цифровых трендов» и краудсорсинга с front-лайн сотрудниками была сгенерирована идея сервиса «ЭкоТрейд-Ин» [5].
• Digital Decision-Making: С применением платформы для быстрого прототипирования и методики «микропринятия решений» гипотеза была проверена — лендинг собрал 240 заявок за месяц (конверсия 4.5%)[3].
• Digital Resource Orchestration: Для реализации команда привлекла внутреннего эксперта через «Биржу цифровых компетенций», получила микрогрант через внутреннюю краудфандинговую платформу и управляла виртуальной командой по Agile-методикам.
• Digital Resilience: В рамках «Симулятора цифровых кризисов» был проработан сценарий обвинений в «greenwashing», а неудачное партнерство проанализировано как контролируемый провал, что усилило устойчивость проекта.

Этап 3. Мониторинг и оценка воздействия. Система Impact Dashboard связала проект с бизнес-метриками: средний чек клиентов сервиса вырос на 25%, повысился NPS. Через 6 месяцев средний Digital Entrepreneurial Quotient (DEQ) участников вырос на +1.2 пункта, наибольшая динамика (+1.8) — в «Ресурсно-сетевой адаптивности». На организационном уровне произошли изменения: успешный проект стимулировал другие отделы, элементы модели были интегрированы в стратегическое планирование и систему мотивации.

3. Оценка долгосрочного эффекта и устойчивости изменений

Отсроченный анализ через 12 месяцев выявил консолидацию предпринимательских практик в операционную деятельность, статистически значимый рост индекса предпринимательской культуры (на 18% по шкалам «поддержка инноваций» и «толерантность к риску») и экономический эффект от масштабированного сервиса. Одновременно были выявлены ключевые уроки и ограничения:

• Критическая зависимость от поддержки топ-менеджмента и необходимость вертикального согласования.
• Риск «проектной усталости» и распыления ресурсов, требующий внедрения портфельного подхода к управлению инициативами.
• Необходимость развития базовой цифровой грамотности как фундамента для применения инструментов ПМ.
• Сложность количественной оценки нематериальных активов (социальный капитал, доверие).

4. Комплексная оценка эффективности и перспективы развития механизмов

Эффективность оценивалась по трем уровням:

• Индивидуальный: Значимый рост компетенций (ИИПЗ вырос до 3.0), формирование «цифрового когнитивного протеза».
• Организационный: Создание работающего «конвейера интрапренерства» (из 12 идей — 3 пилота, 1 запущенный сервис), сдвиг корпоративной культуры.
• Стратегический и экономический: Создание новой точки роста, повышение организационной agility, положительные косвенные финансовые результаты.

На основе анализа сформулированы перспективные направления эволюции механизмов:

• Технологическое обогащение: интеграция генеративного ИИ для сканирования трендов и прототипирования, использование VR/AR для иммерсивных симуляций, развитие предиктивной аналитики.
• Экосистемное масштабирование: переход от внутрикорпоративных платформ к открытым инновационным сетям с вовлечением партнеров и клиентов.
• Контекстуальная адаптация: разработка легковесных версий для МСБ, смещение акцента на Digital Resilience для традиционных корпораций, адаптация под задачи госуправления и создания общественной ценности.

Заключение

Апробация в компании «BITELINK» подтвердила практическую работоспособность и эффективность разработанного комплекса механизмов. Ключевым результатом является не только развитие индивидуальных компетенций, но и запуск системной организационной трансформации в сторону предпринимательской гибкости. Успех определяется не инструментами самими по себе, а их системной интеграцией в триаду: технологическая платформа, организационный дизайн и культурный код.

Для тиражирования опыта предложена модель организационной зрелости (от уровня 1 «Ad-hoc» до уровня 5 «Optimizing») и выделены факторы критического успеха: стратегическая интеграция, активное лидерство, баланс между «песочницей» и реальными ставками, органичное внедрение цифровой инфраструктуры. Таким образом, развитие предпринимательского мышления перестает быть факультативной программой и становится стержневой управленческой дисциплиной для построения самообучающейся и адаптивной организации в цифровую эпоху.

Список литературы:

1. Дубина, И. Н.  Творческие решения в управлении и бизнесе : учебник для вузов / И. Н. Дубина. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2026. — 325 с.
2. Европейская рамка предпринимательских компетенций (EntreComp): рамочная структура для развития предпринимательского настроя через образование и обучение. – Люксембург: Бюро публикаций Европейского союза, 2017. – 44 с.
3. Кристенсен, К. М. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании / К. М. Кристенсен; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – 288 с.
4. Теория организации в контексте цифровой трансформации: монография / под ред. И. В. Савельевой. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2022. – 315 с.
5. Blank, S. The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company / S. Blank, B. Dorf. – Pescadero: K&S Ranch, Inc., 2012. – 608 p.