ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

THE PROCESS OF FORMING A DEVELOPMENT STRATEGY FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES

Gromakova Karina Evgenievna

Master's student, 3rd year, Southern Federal University,

Rostov-on-Don, Russia

АННОТАЦИЯ

Актуальность исследования процесса формирования стратегии развития компаний малого и среднего предпринимательства (МСП) обусловлена тем, что современные рыночные условия показывают высокую динамику развития, усиливается конкурентное давление между субъектами бизнеса в условиях ограниченности ресурсов. Так же важно отметить роль МСП в российской экономике. Эффективная стратегия становится наиважнейшим фактором роста и устойчивости сектора МСП. Цель исследования – выявление и систематизация ключевых этапов и механизмов формирования стратегии развития компаний. В работе использовались общенаучные методы исследования, как качественные, так и количественные. Результатом исследования является разработанный инструментарий для повышения качества формирования стратегий компаний МСП в России.

ABSTRACT

The relevance of the study of the process of forming a development strategy for small and medium-sized enterprises (SMEs) is due to the fact that modern market conditions show high dynamics of development, increasing competitive pressure between business entities in conditions of limited resources. It is also important to note the role of SMEs in the Russian economy. An effective strategy is becoming the most important factor in the growth and sustainability of the SME sector. The purpose of the research is to identify and systematize the key stages and mechanisms of forming a company's development strategy. The work used general scientific research methods, both qualitative and quantitative. The result of the research is a developed toolkit for improving the quality of forming strategies for SME companies in Russia.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, малый бизнес, средний бизнес.

Keywords: strategy, strategic management, small business, medium business.

Стратегия - это многогранное понятие, по-разному объясняемое в соответствии с авторской методикой. Основные отличия заключаются в акценте на планировании, адаптации, ресурсах или конкурентных преимуществах. Ниже приводится сравнение основных определений стратегий отечественными и зарубежными исследователями в виде таблицы (Таблица 1).

Таблица 1.

Определение стратегии

Из-за динамичного характера и контекстуальной зависимости не существует единого определения стратегии. Зарубежные методы и подходы часто фокусируются на планировании, конкуренции и ресурсах, в то время как отечественные ученые делают акцент на систематизации и адаптации к изменениям окружающей среды. Выбор определения зависит от конкретной ситуации в организации и условий ее функционирования.

На основе анализа представленных определений автором было сформулировано следующее понятие стратегии.

Стратегия - это систематическая и долгосрочная модель комплексных организационных действий, некий генеральный план, в котором определены:

• основные задачи и цели организации;
• целевые рынки и конкурентная позиция;
• мобилизация и распределение ресурсов;
• механизмы адаптации к изменениям во внешней среде;
• способы координации внутрикорпоративных процессов, позволяющих добиться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Изучая теорию стратегического управления на основе работ А. Чандлера [13], М. Портера [14], И. Ансоффа [1], А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда [7], Г. Минцберга, Б. Карлоффа [4], О.С. Виханского [2], Э.М. Короткова [5], В.А. Горемыкина [3], можно выделить общие пять последовательных этапов разработки стратегии развития компании. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Первый этап «Стратегический анализ» включает в себя анализ внутренней и внешней среды организации. Как правило, данный этап служит фундаментом для определения текущего положения компании на рынке и задает вектор дальнейшего развития. Анализ включает внутренние, внешние и факторы макросреды. Для стратегического анализа используются известные методы такие, как SWOT, PESTEL, SNW, Пять сил Портера, метод ключевых факторов успеха (КФУ).

Второй этап «Определение видения компании» включает формирование миссии, то есть смысл существования компании, а также постановку целей. Цели сопровождаются задачами и способами, необходимыми для их достижения. После определения целей развития компания концентрирует свои ресурсы на реализации мероприятий, соответствующих определенному направлению. При разработке целей, в частности, применяют методику SMART и «дерево целей».

На третьем этапе «Разработка стратегии» компания решает, как достичь целей и выполнить поставленные задачи. Важно понимать, что определение стратегии заключается не в планировании деятельности, а в принятии решения о том, что следует делать с коммерческими или персональными продуктами, как и где расширять организацию, где и как удерживать рынок. Наиболее успешным является разработка генеральной стратегии из множества возможных вариантов (стратегических альтернатив). Каждая альтернативная стратегия должна имеет экономическое обоснование ее эффективности, чтобы более наглядно видеть все возможности и недостатки.А также на данном этапе разрабатываются планы, проекты, программы по дальнейшей реализации стратегии.

На четвертом этапе «Реализация стратегии» после принятия решения о конкретной стратегии компания реализует ее. Реализация стратегии обеспечивается разработанными ранее планами действий, которые взаимосвязаны и распространяются на все ключевые сегменты деятельности компании. Основное внимание должно быть сосредоточено на создании всех необходимых условий для обеспечения успешной реализации стратегии. Этот этап имеет решающее значение - признание его эффективности будет мотивировать компанию к достижению поставленных целей.

И последний этап «Мониторинг и контроль результатов». На этом этапе вводится механизм обратной связи между текущим прогрессом в достижении первоначальных целей и изначальных задач организации. Процедура мониторинга и контроля за реализацией стратегии направлена на выяснение двух основных моментов: необходимо ли продолжать следовать согласованным стратегическим направлениям и обеспечивает ли их выполнение ожидаемые результаты.

Ключевые задачи этапа включают:

1. определение показателей (индикаторов) в качестве основы для последующей проверки;
2. анализ и оценка текущего состояния проверяемых объектов с учетом установленных стандартов и регламентов;
3. выявление факторов, вызывающие отклонения (если такие факторы были обнаружены);
4. внесение корректировок.

Следует подчеркнуть, что существенной особенностью системы стратегического управления является наличие обратной связи, то есть взаимного влияния процессов друг на друга и на всю структуру в целом.

При изучении вопроса стратегического развития малых и средних предприятий в РФ важно рассмотреть их основные характеристики.

По данным Федеральной службы государственной статистики [11] по состоянию на сегодняшний день доля малого и среднего бизнеса в экономике России составляет 21,7%. По данным Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства [10] на территории России зарегистрировано 6,7 млн субъектов, среди которых подавляющее большинство микропредприятий (насчитывается 6,5 млн субъектов). Данный показатель является рекордным с 2016 года, где было зарегистрировано 5,8 млн субъектов МСП. Количество малых субъектов бизнеса составляет 233 тысячи, а средних меньше всего – 22 тысячи субъектов (Рисунок 1)

Рисунок 1. Структура МСП

В разрезе сфер деятельности по ОКВЭД большую долю МСП имеет торговля (35%), далее деятельность автомобильного грузового транспорта (15%), а также строительство нежилых и жилых помещений (14%) (Рисунок 2).

Рисунок 2. Доля отраслей МСП по ОКВЭД (микро-, малые, средние)

Согласно данным Доклада о состоянии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации и мерах по его развитию за 2019 – 1-е полугодие 2025 гг. и планах на период 2025–2030 гг. [12] количество работников на 1 МСП в 2024 году больше в отраслях, формирующих экономику предложения, в частности, это IT, технологические компании, инжиниринговые центры и обрабатывающие производства (Рисунок 3).

Рисунок 3. Количество работников на 1 МСП в 2024 году

Проанализировав данные статистики МСП в России можно сделать следующие выводы:

1. Общие показатели деятельности российских малых и средних предприятий демонстрируют устойчивый рост.  Этот рост свидетельствует о постоянном развитии и укреплении отечественной индустрии малого и среднего бизнеса, что является позитивным сигналом для экономики, то есть повышение деловой активности и создании новых рабочих мест.

2. Преобладание микропредприятий. Важно отметить, что исследование стратегий развития микропредприятий актуально в силу их важной роли в экономике, их уязвимости перед внешними вызовами и их потенциала для решения ключевых социально-экономических задач. Эффективные стратегии могут повысить их устойчивость, способствовать росту и увеличить их вклад в национальное развитие.

3. Основываясь на данных о рыночной доле малых и средних предприятий в различных секторах экономики, можно выстраивать более эффективные стратегии их развития, фокусироваться на диверсификации, повышать конкурентоспособность и обеспечивать устойчивый рост.

4. Стратегии, адаптированные к размеру компании, помогают эффективно управлять ресурсами. Например, для микропредприятий затраты на внедрение ERP-систем часто неоправданны. В отличие от компаний среднего размера, эти инструменты важны для координации крупномасштабных операций.

В отличие от крупных компаний, малые и средние компании обладают рядом особенностей, которые определяют векторы стратегического планирования и подходы к их поведению в рыночных условиях. Среди таких особенностей можно выделить:

1. Масштаб компании.

Стоит обратить внимание на немаловажный фактор такой, как масштаб бизнеса. Разработка стратегий развития МСП может столкнуться проблемой недостатка управленческих компетенций.

Недостаточная квалификация сотрудников может оказать существенное влияние на разработку и реализацию стратегий развития компаний, как в плане операционной деятельности, так и с точки зрения определения долгосрочных приоритетов.

Вместо того чтобы сосредоточиться на стратегическом планировании, руководство чаще вынуждено перераспределять ресурсы для контроля и исправления ошибок некомпетентных сотрудников. Также следует отметить, что многие владельцы бизнесов не обладают достаточными стратегическими компетенциями, а именно испытывают сложности в постановке долгосрочных целей и определении четких механизмов их реализации. Кроме того, компании сталкиваются с проблемами сопротивления изменениям, что, зачастую, обусловлено неуверенностью, естественным страхом перед неопределенностью и возможными рисками. Такая проблема может возникнуть как от сотрудников, так и от владельцев компании.

В совокупности всё это приводит к некоторым негативным последствиям:

1. Замедляется инновационный рост. Процесс внедрения новых решений и технологий значительно замедляется, что приводит к потере перспективных рыночных возможностей.

2. Снижается социальная адаптивность компании. Из-за низкого уровня подготовки команда утрачивает способность оперативно реагировать на изменения рыночной среды. В результате компания проигрывает конкуренцию и постепенно теряет долю рынка. Внимание к данной проблеме особенно важно в условиях высокой динамики внешней среды.

3. Ограничивается потенциал роста. Нехватка квалифицированного персонала становится серьезным препятствием для масштабирования бизнеса, особенно при конкуренции с более крупными компаниями на рынке.

Таким образом, нехватка и недостаточная компетентность персонала оказывают большое влияние на формирование стратегии развития МСП.

2. Ограниченность ресурсов (кадровых, финансовых, временных).

Микропредприятия и малые компании в силу ограниченности своих ресурсов не могут воспользоваться комплексным стратегическим управлением, что, в свою очередь, влияет на их рост. Конечно, средние предприятия имеют немного больше возможностей для развития, однако необходимо обратить внимание на то, что такие предприятия начинали свой путь со статуса микробизнеса. Поэтому, если компания планирует расти, то необходимо выработать такую стратегию, которая будет учитывать все ограничения.

В своей работе Туренко Б.Г. и Туренко Б.А. [8] предложили использовать комплексный подход к разработке стратегии малых предприятий. Так авторы выделили семь взаимосвязанных стратегических направлений, среди которых: маркетинговая, продуктовая, производственная, кадровая, управленческая, финансовая, риск‑стратегия.

Безусловно идея комплексности имеет важное значение. Авторы отмечают, что такой подход позволяет охватить все ключевые сферы деятельности малого предприятия, обеспечивая их согласованность и взаимодополняемость.

Однако, следует отметить, что в силу ограниченности ресурсов и всех вышеперечисленных особенностей, малые и тем более микропредприятия не всегда смогут применить на практике подход, предложенный авторами.Комплексный метод разработки стратегии больше применим к средним предприятиям, которые имеет больший объём ресурсов, более сложные бизнес-процесс, разветвленную структуру и зоны влияния.

В ходе проделанного исследования был разработан универсальный, и что важно отметить, гибкий инструмент разработки стратегий развития для предприятий разного масштаба, в частности, для микропредприятий, малых и средних компаний. Данный инструмент опирается на комплексный подход разработки стратегии компаний МСП и носит рекомендательный характер.

Процесс разработки стратегий делится на семь последовательных этапов, каждый из которых включает перечень необходимых действий по каждому стратегическому направлению, инструменты стратегического управления, частые и актуальные проблемы этапа, а также возможные предложения по решению данных проблем.

Обозначим каждое стратегическое направление цифрой: маркетинговая (1), продуктовая (2), производственная (3), кадровая (4), управленческая (5), финансовая (6), риск‑стратегия (7) (Таблица 2).

Таблица 2.

Определение стратегии

Среди ключевых принципов разработанного инструмента формирования стратегий компаний МСП можно выделить:

1. Гибкость – учет внешних, внутренних факторов, а также возможностей. Корректировка вектора направлений должна быть обоснованной и в случае необходимости регулярной.

2. Взаимосвязь стратегических направлений.

3. Универсальность – применимость ко всем масштабам бизнеса (микро-, малые и средние), с учетом их особенностей.

Выводы: МСП имеют важную роль в российской экономике, поэтому требуется тщательный и эффективный подход к решению вопроса о процессе разработки стратегий подобных компаний. В работе были рассмотрены важные особенности субъектов МСП, на основе которых был сформирован гибкий инструмент разработки стратегий развития подобных компаний. Данный инструмент носит рекомендательный характер и может быть применим на практике руководителями.

Список литературы:

1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989. - 519 с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М., 1998. —С. 87.
3. Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия : Учебное пособие для вузов / В.А.Горемыкин, Н.В. Нестерова. — 2-е изд., испр.. — Москва : Дашков и Ко, 2004. — 594 с.
4. Карлофф, Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы: пер. с англ. / Б. Карлофф. - М.: Экономика, 1991.
5. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента. — М.: ДеКА, 2004. — 896 с.
6. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 367 с. (Серия «СКОЛКОВО»).
7. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. М.: Вильямс, 2006. 928 с.
8. Туренко Б.Г. О новом подходе к формированию стратегии развития предприятий малого бизнеса / Б.Г. Туренко, Т.А. Туренко // Известия Байкальского государственного университета. — 2019. — Т. 29, № 3. — С. 484-490. — DOI: 10.17150/2500-2759.2019.29(3).484-490.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
10. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. Официальный сайт. URL: https://ofd.nalog.ru/statistics.html
11. Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт. URL: https://www.rosstat.gov.ru/folder/210/document/13223
12. Доклад о состоянии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации и мерах по его развитию за 2019 – 1-е полугодие 2025 гг. и планах на период 2025–2030 гг. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.economy.gov.ru/material/dokumenty/doklad_o_sostoyanii_malogo_i_srednego_predprinimatelstva_v_rossiyskoy_federacii_i_merah_po_ego_razvitiyu_za_2019_1_e_polugodie_2025_gg_i_planah_na_period_20252030_gg.html
13. Chandler A. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterprise, 19th edition, 1995.
14. Porter, M. E. "What Is Strategy?" Harvard Business Review 74, no. 6 (November–December 1996): 61–78.