ОТ ГИБРИДНОЙ МОДЕЛИ К ОПЕРАЦИОННОЙ ПРАКТИКЕ: РАЗРАБОТКА И АПРОБАЦИЯ ПОДХОДА Т.А.К.Т. ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ В УСЛОВИЯХ КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ

FROM HYBRID MODEL TO OPERATIONAL PRACTICE: DEVELOPMENT AND TESTING OF THE T.A.C.T. APPROACH FOR PROJECT AND PROGRAM MANAGEMENT IN A LARGE CORPORATE ENVIRONMENT

Pavel Gennadievich Gorokhov

Project Management Lead, Gazprom Neft Digital Solutions LLC,

Russia, Saint Petersburg

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена практическому испытанию и улучшению гибридного подхода к управлению проектами и программами. Ранее разработанный и предложенный подход [1], основанный на интеграции компонентов Prince2, PMBOK, SAFe и Scrum, был применён в реальной программе цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли. В процессе внедрения выявлены проблемы, главным образом связанные с операционализацией в бюрократических условиях крупной компании: размытие зон ответственности из-за конфликта ролевых моделей, неопределённость планирования, длительные процедуры согласований и потеря гибкости из-за жёстких договорных рамок. На основе извлечённых уроков в дополнение к ранее описанному подходу была разработана полноценная операционная модель Т.А.К.Т. (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп). Ключевые решения включают: создание функционально-ролевой модели, внедрение каскадного планирования инкрементов со встроенными временными буферами и адаптацию Scrum-событий для работы в условиях фиксированных договорных обязательств. Разработанная модель позволяет сохранить стратегическую управляемость и предсказуемость, одновременно возвращая командам операционную гибкость для адаптации к изменениям. Статья будет полезна руководителям проектов и программ, внедряющим гибридные методологии в различных отраслях со схожими организационными ограничениями.

ABSTRACT

This article is devoted to the practical testing and refinement of a hybrid approach to project and program management. The previously developed and proposed framework [1], based on the integration of Prince2, PMBOK, SAFe, and Scrum components, was applied to a real-world digital transformation program in the oil and gas industry. The implementation process revealed challenges primarily related to operationalizing the approach within the bureaucratic environment of a large corporation: blurred accountability due to conflicting role models, planning uncertainty, lengthy approval procedures, and a loss of flexibility caused by rigid contractual frameworks. Based on the lessons learned, a comprehensive operational model called T.A.C.T. (Tactics, Adaptation, Collaboration, Tempo) was developed to complement the previously described approach. Key solutions include: creating a functional-role model, implementing cascaded increment planning with built-in time buffers, and adapting Scrum events to operate under fixed contractual obligations. The developed model helps maintain strategic controllability and predictability while restoring operational flexibility for teams to adapt to changes. This article will be useful for project and program managers implementing hybrid methodologies in various industries with similar organizational constraints.

Ключевые слова: управление проектами и программами, гибридный подход, апробация, операционная модель, Prince2, SAFe, Scrum, цифровая трансформация, нефтегазовая отрасль.

Keywords: project and program management, hybrid approach, pilot implementation, operational model, Prince2, SAFe, Scrum, digital transformation, oil and gas industry.

Введение

Современная практика управления проектами и программами сталкивается с парадоксальным вызовом: необходимостью одновременно обеспечивать предсказуемость результатов (жёсткий контроль бюджета и сроков) и сохранять способность быстро адаптироваться к изменениям требований, технологий и рыночных условий. Классические каскадные подходы, обеспечивая чёткость планирования, часто оказываются недостаточно гибкими в динамичной среде. В то же время гибкие подходы, идеально отвечая на запросы изменчивости, могут быть неприменимы для масштабных проектов и программ с внешними жёсткими ограничениями и сложными системными интеграциями. Выходом из этой ситуации, активно обсуждаемым в научной и профессиональной литературе, является разработка и внедрение гибридных подходов, призванных интегрировать сильные стороны различных методологий.

Анализ современных исследований показывает, что концепция гибридизации не является универсальной и реализуется в различных форматах. Одни авторы рассматривают гибрид как сочетание предиктивного и адаптивного подходов по принципу «сверху вниз», где стратегическое управление этапами и бюджетом ведётся по каскадной модели, а на операционном уровне применяются Agile-практики [2]. Другие предлагают более сложные комбинации, включая, помимо традиционного и гибкого, принципы бережливого производства для устранения потерь [3]. Распространены модели, где гибридизация осуществляется по фазам жизненного цикла (например, гибкая разработка с последующим каскадным внедрением) или по компонентам проекта с разной степенью неопределённости [4, 5].

Особый интерес представляет направление, делающее акцент на клиентоцентричности как конечной цели гибридизации, особенно в контексте государственного управления, где «клиентом» выступает гражданин [6]. Несмотря на богатый спектр предлагаемых схем, в литературе констатируется ряд системных проблем. К ним относятся: эклектичность – механическое смешение инструментов без глубинной интеграции философии методов; отсутствие детальных алгоритмов адаптации гибридной модели к специфике конкретной организации, проекта или программы; и, что наиболее важно для данного исследования, слабая проработанность вопросов практической апробации, валидации и эволюционной доработки гибридных методов после их первоначального внедрения. Чаще всего предлагается статичная модель, тогда как её жизнеспособность требует проверки в реальных условиях и способности к итеративному совершенствованию.

Цель исследования

Для решения обозначенной проблемы – разрыва между теоретическим проектированием гибридных моделей и их практической отладкой – в данной работе представлены результаты апробации и развития авторского гибридного подхода к управлению проектами и программами, базовые принципы которого были изложены ранее [1]. Основная цель исследования – провести полномасштабную проверку подхода в условиях реальной инновационной программы, систематизировать выявленные в процессе внедрения слабые стороны и предложить доработанную, более устойчивую версию подхода.

Научная новизна работы заключается не в предложении ещё одной теоретической схемы гибридизации, а в детальном описании цикла «внедрение – анализ результатов – доработка» применительно к комплексному методу управления проектами и программами.

Практическая значимость определяется предоставлением руководителям проектов и программ структурированного опыта и конкретных решений по адаптации гибридных подходов, позволяющих избежать типичных ошибок.

Результаты исследования

Описанный ранее гибридный подход к управлению проектами и программами базируется на комбинации компонентов Prince2, PMBOK, SAFe, Scrum. Схема разработанного и описанного ранее гибридного подхода к управлению проектами и программами приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема гибридного подхода к управлению проектами и программами. Источник: [1]

PRINCE2. Проект или программа могут не иметь фиксированных сроков и существовать в качестве объектов управления до тех пор, пока поставляемый продукт приносит ценность конечным пользователям, а выгоды, которые он дает бизнесу, превышают затраты на его производство и поставку. С целью систематического контроля соблюдения данного постулата целесообразно:

- сформировать коллегиальные органы управления (управляющие комитеты проектов и программ), в которые войдут представители от бизнеса (заказчик и ключевые пользователи);

- осуществлять поэтапное финансирование проектов и программ с оценкой полученных на каждом этапе результатов с точки зрения ценности, затрат и выгод и принятием решений о целесообразности инвестирования продолжения работ;

- сформировать трехуровневую систему управления проектами:

1) руководство проектом (корпоративное/программное управление, заказчик и его представители, ключевые пользователи);

2) управление проектом (менеджер проекта, менеджеры команд);

3) уровень исполнения проекта (члены проектных команд).

PMBOK. В процессе управлении проектами необходимо ориентироваться на 10 областей знаний и 5 групп процессов стандарта, осуществлять минимально-достаточную проработку дорожных карт проектов внутри инвестиционного периода и осуществлять постоянную работу с изменениями.

SAFe. Перечень применяемых практик:

- формирование списка задач программы;

- декомпозиция целей программы на итерации;

- итеративная поставка ценности итерациями, длительностью 3 месяца;

- демонстрация полученных в ходе каждой итерации результатов;

- ретроспективная оценка взаимодействия участников команд в ходе итерации;

- работа с рисками уровня программы.

1. Перечень применяемых практик:

- формирование списков задач проектов;

- разбивка трехмесячной итерации на двухнедельные периоды работы (спринты);

- постановка целей на спринт;

- демонстрация полученных в ходе спринта результатов;

- ретроспективная оценка взаимодействия участников команд в ходе спринта;

- работа с рисками уровня отдельных проектов [1].

Проведенная апробация авторского гибридного подхода в рамках программы цифровой трансформации позволила осуществить его эмпирическую верификацию и выявить системные ограничения, требующие дальнейшей операционализации. Результаты исследования демонстрируют как жизнеспособность исходной концепции, так и необходимость ее глубокой адаптации к условиям крупной корпорации с устоявшимися бюрократическими процедурами.

Базовый гибридный подход, интегрирующий принципы и практики Prince2, PMBOK, SAFe и Scrum, был применен в программе цифровой трансформации подразделения нефтегазовой компании. Практическая реализация подтвердила общую работоспособность предложенной интеграции на концептуальном уровне, но одновременно выявила ряд критических противоречий, обусловленных институциональными особенностями крупной промышленной организации. Основные проблемы систематизированы в Таблице 1.

Таблица 1.

Проблемы, выявленные в ходе апробации гибридного подхода

Источник: авторская разработка на основе результатов практической апробации гибридного подхода

На уровне Prince2 с целью снятия противоречий по зонам ответственности в области управления проектом была разработана функционально-ролевая модель (ФРМ), в которой были закреплены полномочия и ответственность ключевых ролей:

Представитель заказчика (куратор проекта):

- определение стратегических целей и критериев успеха проекта;

- формулировка, приоритизация и детализация требований;

- утверждение требований и критериев приемки;

- выбор приоритетов и утверждение изменений на основе анализа ценности;

- осуществление административной и иной поддержки.

Руководитель проекта:

- разработка плана управления проектом;

- управление всеми составляющими проекта (бюджет, сроки, содержание, коммуникации, заинтересованные стороны, закупки, качество, ресурсы, риски) и контроль выполнения работ;

- управление командой проекта, распределение задач и ответственности;

- мониторинг и подготовка отчетности о статусе проекта;

- обеспечение соответствия процесса утвержденным методологиям и стандартам;

- управление изменениями через формальные процессы согласования.

На уровне PMBOK появление трудностей с подготовкой детальной диаграммы Ганта на длительный период было ожидаемым. Принимаем это как факт и вносим корректировки в разработанный ранее подход. Детальная проработка итераций будет осуществляться на уровне SAFe и Scrum. Для достижения целей достаточно подготовить вернеуровневую диаграмму Ганта для связки уровней Prince2 и SAFe.

Для преодоления выявленных проблем на уровнях SAFe и Scrum была предложена операционная модель, ядром которой стал подход к планированию и выполнению работ, схематично представленный на рисунке 2.

Рисунок 2. Подход к планированию и выполнению работ

 Источник: авторская разработка на основе результатов практической апробации гибридного подхода

Чтобы обеспечить временной буфер для согласований, детальное планирование инкрементов выполняется не на ближайший квартал, а на следующий за ним. Алгоритм планирования включает следующие шаги:

1. Создание эпиков (инкременты, технические задачи, задачи на подготовку документации).

2. Декомпозиция эпиков на задачи (до уровня исполнителя, включая смежные команды).

3. Распределение задач по спринтам (по последней задаче получаем фактическую дату завершения работ).

4. Оценка даты из п.3 и принятие решения о фиксации ее в качестве базового плана.

5. Выявление и оценка рисков.

6. Создание и распределение по спринтам дополнительных задач, связанных с рисками. Формирование временных буферов («пустые» спринты).

7. Возврат в п.3. Выполняется циклично до тех пор, пока на выходе не будет получен реалистичный базовый план.

8. Фиксация базового плана. Начало подготовки договорных документов с исполнителями.

9. Начало подготовки проектной документации.

К реализации запланированных задач команда проекта приступает после подписания договорных документов и согласования проектной документации. В ходе реализации запланированных на итерацию планов, не дожидаясь завершения работ, команда проекта приступает к планированию следующей итерации. Таким образом регулярно выполняется цикл «планирование – реализация» с наложением этапов друг на друга.

Работа трехмесячными итерациями с договорными документами на такие же периоды позволяет команде проекта своевременно адаптироваться к изменениям и учитывать новые требования в последующих итерациях, договорных документах и проектной документации.

Для обеспечения выполнения работ в рамках жёстких договорных обязательств без потери внутренней цикличности и контроля, была разработана адаптированная версия Scrum. Её ключевые параметры и особенности систематизированы в таблице 2.

Таблица 2.

Адаптированная версия Scrum

Источник: авторская разработка

Разработанная адаптация Scrum отличается от канонической версии по нескольким принципиальным аспектам:

- бэклог фактически отсутствует (новые требования или отклоняются, или сразу попадают в виде задач в будущие спринты);

- 6 из 12 спланированных и наполненных задачами спринтов, в основном, не меняют своего содержания;

- разбивка на двухнедельные спринты служит, в первую очередь, для концентрации команды, а результаты – для мониторинга выполнения общего плана (промежуточные контрольные точки на пути к основным);

- мы не планируем ближайший квартал, а «показываем» свои ранее подготовленные планы на ближайший квартал.

Ключевым концептуальным достижением стало осознание необходимости поймать циклический ритм работы, при котором процессы планирования, согласования, реализации и адаптации перестают быть линейными последовательными этапами, а становятся взаимоперекрывающимися и постоянно действующими контурами управления. Это позволяет системе сохранять инерцию и динамику даже в условиях бюрократических процедур.

Данная авторская операционная модель получила название «Т.А.К.Т» - Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп (англ. «T.A.C.T.» - Tactics, Adaptation, Collaboration, Tempo).

Реализация основных принципов Т.А.К.Т. приведена в таблице 3.

Таблица 3.

Основные принципы Т.А.К.Т.

Источник: авторская разработка

Следовательно, результатом апробации и доработки гибридного подхода является практически верифицированная операционная модель Т.А.К.Т., которая выполняет роль системного интегратора для разнородных методологий управления. Она не отменяет их, а создает общий рабочий контур, трансформируя потенциальные конфликты (между ролями, горизонтами планирования, жесткостью договоров и потребностью в изменениях) в управляемые процессы. Это подтверждает тезис о том, что успех гибридного управления определяется не выбором «лучших практик», а проектированием механизмов их совместной, ритмичной работы в конкретной организационной среде.

Вывод

Проведённая работа представляет собой полный цикл разработки, проверки и совершенствования гибридного подхода к управлению проектами и программами в крупной промышленной компании. Результаты исследования показывают, что успешное применение гибридных методов требует не только их теоретического объединения, но и глубокой адаптации к конкретным организационным условиям и процедурам.

Ключевым результатом стала разработка и практическая проверка операционной модели Т.А.К.Т. (Тактика, Адаптация, Коллаборация, Темп), которая служит связующим звеном и практическим инструментом для реализации гибридного подхода. Модель успешно решила основные проблемы, выявленные на этапе апробации:

1. Чёткое распределение ролей и ответственности было достигнуто за счёт разработки функционально-ролевой модели. Это позволило согласовать различные системы управления проектами и устранить конфликты между представителями бизнеса, руководителями проектов и командами.
2. Сбалансированность планирования и гибкости обеспечена новым механизмом цикличного каскадного планирования на шесть месяцев вперёд. Этот подход создаёт необходимый запас времени для оформления документов и согласований, но при этом сохраняет возможность регулярного пересмотра планов по итогам выполненных этапов.
3. Сохранение операционной дисциплины при увеличении адаптивности достигнуто благодаря модификации стандартных процессов. Адаптированные практики работы по спринтам позволяют командам контролировать выполнение плана и оперативно реагировать на возникающие отклонения, не нарушая общих договорённостей.

Практическая ценность работы заключается в создании готового и проверенного алгоритма внедрения гибридного управления в организации со сложившимися процессами. Исследование подтверждает, что эффективность гибридного подхода определяется не столько выбором методик, сколько созданием работоспособной системы, которая разрешает конкретные организационные противоречия и согласует различные управленческие логики.

Направление дальнейших исследований

Проведённое исследование определяет несколько важных направлений для последующей научной и практической работы:

1. Проверка и адаптация модели в других отраслях. Необходимо изучить, насколько предложенные решения применимы за пределами нефтегазовой и ИТ-сферы. Особый интерес представляет апробация модели в государственном управлении, где сочетание жёстких регламентов и ориентации на граждан требует особых решений, а также в строительстве и наукоёмких отраслях с высокой долей неопределённости.
2. Разработка системы показателей для оценки гибридного управления. Для объективной оценки успеха гибридных подходов необходима специальная система метрик. Она должна измерять не только традиционные параметры вроде соблюдения сроков и бюджета, но и такие качества, как скорость реакции на изменения, степень вовлеченности команд и итоговую ценность создаваемого продукта для бизнеса и пользователей.
3. Создание цифровых инструментов поддержки модели. Эффективное применение операционной модели требует соответствующего программного обеспечения. Перспективной задачей является разработка цифрового модуля, который автоматизировал бы ключевые процессы: каскадное планирование с учётом резервов, визуализацию связей между разными уровнями задач, а также сбор данных для анализа результатов и регулярного улучшения процессов.
4. Изучение необходимых организационных изменений. Успех новой модели управления зависит от готовности к ней всей организации. Важным направлением является исследование того, как должны трансформироваться компетенции руководителей, системы мотивации сотрудников и принципы формирования команд для эффективной работы в рамках гибридного подхода в условиях крупной корпоративной структуры.

Развитие этих направлений позволит перейти от описания успешного частного случая к созданию полноценной методологии гибридного управления, обеспеченной как теоретическим фундаментом, так и практическими инструментами для её широкого внедрения.

Список литературы:

1. Разработка гибридного подхода к управлению проектами и программами в условиях цифровой трансформации / Н. С. Алексеева, П. Г. Горохов, В. М. Макаров // Глобальные вызовы цифровой трансформации рынков: проблемы и решения : Коллективная монография. – Санкт-Петербург : ПОЛИТЕХ-ПРЕСС, 2025.
2. Воронцов, Д. Е. Актуальность применения гибридных подходов управления проектами по созданию цифровых продуктов / Д. Е. Воронцов // Управленческий учет. – 2022. – № 9-3. – С. 257-265. – DOI 10.25806/uu9-32022257-265. – EDN XRTYQV.
3. Бауэр, В. В. Гибридный подход в управлении проектами в строительном бизнесе / В. В. Бауэр, Ю. А. Крупнов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2024. – № 1(75). – С. 15-20. – DOI 10.47581/2024.IE-01.Bauer-Krupnov-01. – EDN ZEOQTU.
4. Митрофанова, Я. С. Гибридный подход к управлению проектами цифровой трансформации бизнеса / Я. С. Митрофанова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2020. – № 3(42). – С. 42-48. – DOI 10.18323/2221-5689-2020-3-42-48. – EDN WQTKLF.
5. Асадулина, Р. К. Гибридные подходы к управлению проектами / Р. К. Асадулина // ХLIX Самарская областная студенческая научная конференция : Тезисы докладов, Самара, 10–21 апреля 2023 года. – Санкт-Петербург: ООО "Эко-Вектор", 2023. – С. 53-54. – EDN IRUKWD.
6. Крикушенко, М. В. Гибридный подход управления проектами в органах государственной власти на основе клиентоцентричного подхода и методологии Agile / М. В. Крикушенко // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2025. – Т. 9, № 2(155). – С. 33-38. – DOI 10.36871/ek.up.p.r.2025.02.09.004. – EDN RMFZLH.