СИСТЕМА  ОБЕСПЕЧЕНИЯ  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  БЕЗОПАСНОСТИ,  ОСНОВАННАЯ  НА  СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ  ТЕХНОЛОГИИ  УПРАВЛЕНИЯ  ЛЮДСКИМИ  РЕСУРСАМИ

Борзунов  Антон  Андреевич

аспирант  кафедры  Инноваций  и  управления  инвестициями  ФБОУ  ВПО  «Московская  государственная  академия  водного  транспорта»,  РФ,  г.  Москва

E-mail:  antonio-borz@mail.ru

THE  SYSTEM  OF  ECONOMIC  SECURITY  BASED  ON  THE  IMPROVEMENT  OF  TECHNOLOGY  OF  HUMAN  RESOURSES  MANAGEMENT

Anton  Borzunov

postgraduate  student  of  Innovation  and  Investment  Management  department  FSFEI  HPE  “Moscow  State  Academy  of  Water  Transport”,  Russia,  Moscow

АННОТАЦИЯ

Людские  ресурсы  являются  важнейшей  составляющей  корпоративных  ресурсов  стратегического  назначения  и  основным  конкурентным  преимуществом  компании.  Подбор  кадров  и  квалифицированная  работа  с  ними  значительно  повышают  устойчивость  предприятий  по  отношению  к  стороннему  негативному  влиянию.  В  данной  статье  рассматриваются  механизмы  создания  и  применения  системы  обеспечения  экономической  безопасности,  основанной  на  использовании  механизма  мобилизации  и  оптимального  управления  человеческими  ресурсами  с  целью  их  наиболее  эффективного  использования. 

ABSTRACT

Human  resources  are  the  most  important  component  of  strategic  corporate  resources  and  the  main  competitive  advantage  of  a  company.  Recruitment  and  qualified  work  with  staff  significantly  increase  the  stability  of  a  company  pertaining  to  the  exterior  negative  impacts.  This  article  discusses  the  mechanisms  of  creation  and  application  of  the  system  providing  economic  security,  based  on  the  mechanism  of  mobilization  and  optimal  human  resources  management  with  the  view  of  their  most  efficient  use. 

Ключевые  слова:  Экономическая  безопасность;  персонал;  организационная  культура;  лояльность;  управление  человеческими  ресурсами.

Keywords:  Economic  security;  staff;  organizational  culture;  loyalty;  human  resources  management.

В  условиях  повышенной  неопределенности  основным  фактором  обеспечения  экономической  безопасности  компании  становится  совершенствование  технологий  кадрового  менеджмента.  Вызов,  с  которым  сталкиваются  организации,  заключается  в  том,  что  не  существует  универсального  «ключа»  для  решения  проблем  мошенничества  и  нарушений  профессиональной  этики.  Каждое  предприятие  нуждается  в  разработке  персональной  стратегии,  позволяющей  предпринимать  соответствующие  меры  для  управления  поведенческими  рисками.

Опыт  лидеров  современного  бизнеса  показывает,  что  добиться  успеха  можно  только  в  случае  признания  персонала  главным  источником  эффективного  развития  организации.  Подбор  кадров  и  квалифицированная  работа  с  ними  является  в  настоящее  время  одной  из  важнейших  задач,  стоящих  перед  любым  предприятием.  Опрос  представителей  российских  предприятий,  проведенный  консалтинговой  компанией  “PricewaterhouseCoopers”  показал,  что  по  частоте  совершения  экономических  преступлений  Россия  (60  %)  значительно  опережает  не  только  среднемировой  уровень  (37  %),  но  даже  страны  Африки  (50  %)  [4,  с.  4].

Согласно  результатам  «Обзора  экономических  преступлений»  за  последние  два  года  с  экономическими  преступлениями  столкнулись  60  %  российских  компаний.  Это  в  1,6  раза  превышает  значение  2011  года.  И,  кроме  того,  существенно  увеличились  потери  компаний  от  действий  мошенников.  В  2014  году  29  %  респондентов  заявили  о  потерях  менее  $  100  тыс.;  46  %  респондентов  сообщили  об  убытках  в  размере  от  $  100  тыс.  до  $  5  млн;  13  %  —  $$  5—100  млн,  3  %  —  свыше  $  100  млн.  Два  года  назад  40  %  компаний  заявили  о  потерях  до  $  100  тыс.;  34  %  —  от  $  100  тыс.  до  $  5  млн,  15  %  —  от  $  5  млн  до  $  100  млн.  Ущерб  свыше  $  100  млн  отмечали  7  %  опрошенных  [4,  с.  7].

Если  под  кадровой  безопасностью  бизнеса  понимать  состояние  защищенности  предприятия  от  кадровых  опасностей  и  угроз,  то  механизмом  обеспечения  этого  состояния  является  эффективное  управление  персоналом.  Причем  эффективность  управления  достигается  при  помощи  использования  согласованных  экономических,  организационных  и  социально-психологических  методов,  а  также  путем  формирования  соответствующих  мотивационных  установок  сотрудников.  Уровень  кадровой  безопасности  —  результат  определенных  процессов,  в  которых  субъектом,  то  есть  источником  активных  действий,  выступает  руководство  предприятия,  а  объектом  —  комплекс  условий  и  факторов,  оказывающих  влияние  на  состояние  кадровой  безопасности. 

Для  эффективной  борьбы  с  мошенничеством  и  злоупотреблениями  персонала  необходимо  построение  сбалансированной  системы.  Конечной  целью  работы  этой  системы  является  исключение  проявлений  мошенничества  и  минимизация  факторов  способствующих  его  возникновению,  а  промежуточной  —  пресечение  неправомерных  действий  и  нарушений  профессиональной  этики,  а  также  создание  условий  для  уменьшения  потерь  предприятия  как  от  умышленных,  так  и  от  неумышленных  действий  сотрудников. 

Классическая  система,  предлагаемая  многими  специалистами  в  области  противодействия  мошенничеству,  состоит  из  трех  подсистем:

·     выявления  и  недопущения; 

·     противодействия;

·     восстановления  первоначального  положения  дел  [1,  с.  157].

Задача  первой  подсистемы  заключается  в  выявлении  возможностей  нанесения  ущерба  предприятию  и  разработке  мероприятий  по  сведению  к  минимуму  факторов  возникновения  таких  возможностей.  Как  правило,  они  являются  достаточно  обширными,  но  прогнозируемыми:  хранение  на  складе,  перемещение,  реализация  товарно-материальных  ценностей,  и,  если  на  предприятии  применяется  одна  схема,  активная  работа  данной  подсистемы  нужна  только  на  первом  этапе.

Задача  подсистемы  противодействия  заключается  в  выявлении  фактов  нанесения  ущерба  и  их  пресечении.  В  отличие  от  первой  подсистемы  акцент  делается  не  на  прогнозировании  возможного  состояния  объекта  в  будущем,  а  на  наблюдении  за  текущими  процессами.  Для  обеспечения  необходимого  уровня  экономической  безопасности  данная  подсистема  должна  работать  постоянно.

Задача  последней  подсистемы  заключается  в  возврате  или  компенсации  товарно-материального  ущерба  и/или  ущерба  нанесенного  имиджу  компании.  Данная  подсистема  имеет  дело  с  фактами  уже  свершившихся  противоправных  действий.

По  мнению  автора,  для  эффективной  борьбы  с  таким  негативным  явлением  как  противоправные  действия  персонала  необходим  целый  комплекс  мер.  В  данной  статье  рассматривается  модель  системы  обеспечения  экономической  безопасности,  состоящая  из  5  подсистем. 

Первый  уровень  образует  подсистема  планирования.  Кадровое  планирование  отражает  политику  и  стратегию  организации,  задает  конкретные  ориентиры  качественной  и  количественной  потребности  в  персонале,  то  есть  определяет  его  квалификацию,  профессиональную  принадлежность  и  численность. 

Второй  уровень  представлен  системой  движения  и  развития  персонала,  учитывающей  адаптацию  и  кадровые  перемещения.  Система  мер  по  адаптации  новых  сотрудников  является  прямым  продолжением  процесса  поиска  и  отбора  кадров.  Для  обеспечения  выхода  на  требуемый  уровень  рабочих  показателей  важно  не  только  отобрать  квалифицированных  специалистов,  но  и  обеспечить  их  быструю  адаптацию  в  коллективе.

Третий  уровень  составляет  система  отношений  руководства  и  подчинения  —  система  организационных  коммуникаций,  опосредующих  отношения  между  руководителями  и  подчиненными.  Коммуникации  —  это  связующие  нити,  пронизывающие  все  виды  деятельности  компании  и  объединяющие  ее  взаимозависимые  части.  Эффективное  использование  этого  инструмента  позволяет  обеспечить  правильное  восприятие  сотрудниками  своих  организационных  ролей  и  интегрировать  все  подразделения  предприятия.

Четвертый  уровень  —  уровень  мотивации  и  стимулирования.  Система  мотивации  обеспечивает  привлечение  кандидатов,  отвечающих  всем  необходимым  требованиям,  а  также  способствует  удержанию  уже  нанятых  работников.  Наличие  сбалансированной  политики  стимулирования  труда  позволяет  существенно  улучшить  эффективность  и  производительность  работы  сотрудников.  Мотивация  труда  персонала  является  ключевым  направлением  кадровой  политики  и  должна  быть  основополагающим  фактором  обеспечения  экономической  безопасности. 

Пятый  уровень  образует  система  контроля,  позволяющая  периодически  уточнять,  корректировать  и  совершенствовать  функции  каждого  работника  и,  в  конечном  итоге,  достигать  цели  предприятия.  Анализ  работы  и  оценка  исполнения  позволяет  сделать  выводы,  насколько  эффективно  используются  человеческие  ресурсы,  а  также  выявить  резервы  для  их  последующего  вовлечения  в  производственный  процесс.  Контроль  приобретает  особое  значение  при  оценке  рабочих  показателей  сотрудников  после  некоторого  периода  работы  на  предприятии.  Данная  процедура  необходима  для  определения  эффективности  самого  процесса  отбора.

Возникающие  угрозы  предприятию  со  стороны  собственного  персонала  нельзя  предотвратить  полностью,  но  ими  можно  управлять  и  свести  их  к  минимуму.  Основной  задачей  обеспечения  кадровой  безопасности  является  недопущение  проникновения  в  организацию  лиц,  относящихся  к  «группе  риска».  Именно  поэтому  при  приеме  на  работу  в  первую  очередь  следует  проверять:  паспортные  данные,  подлинность  документов  об  образовании,  наличие  судимостей,  рекомендации  и  реальные  причины  ухода  с  предыдущего  места  работы.

Принято  считать,  что  только  крупные  компании,  имеющие  собственную  службу  безопасности,  обладают  достаточными  ресурсами  для  проведения  таких  проверок.  Однако  при  правильной  организации  работы  можно  существенно  снизить  издержки,  связанные  с  обеспечением  кадровой  безопасности.  Причем  ряд  операций  можно  передать  на  аутсорсинг  рекрутинговым  агентствам  или  консалтинговым  фирмам,  оказывающим  услуги  по  проведению  проверок  кандидатов. 

Если  раньше  компании  конкурировали  главным  образом  в  сфере  борьбы  за  покупателей,  то  теперь  открыт  новый  «фронт»  —  рынок  труда.  Об  этом  свидетельствуют  участившиеся  случаи  переманивания  работников  и  возникновение  многочисленных  компаний  специализирующихся  на  «охоте  за  головами»  по  заказу.  Война  за  кадры  имеет  определенную  логику  и  тенденции,  вынуждая  работодателей  прибегать  к  различным  уловкам.  Например,  использование  так  называемых  «золотых  наручников»  —  специальных  денежных  компенсаций  наиболее  значимым  сотрудникам  для  продолжения  их  работы  в  компании.

Основная  цель  политики  подбора  персонала  —  нанять  с  минимальными  затратами  необходимое  количество  работников  определенного  качества  для  удовлетворения  потребностей  компании  —  зачастую  обуславливает  ситуацию  найма  нелояльного  сотрудника,  который  не  отвечает  требованиям  организационной  культуры  и  в  связи  с  этим  нанесение  ущерба  компании.

  В  “The  Wall  Street  Journal”  было  опубликовано  заключение,  к  которому  пришли  руководители  и  менеджеры  более  чем  120  предприятий  на  конференции,  посвященной  обсуждению  вопроса  взаимосвязи  лояльности  сотрудников,  удовлетворения  клиентов  и  финансовых  успехов.  В  соответствии  с  ним  любая  компания,  желающая  выжить  в  долгосрочной  перспективе,  обязана  обращать  внимание  на  лояльность  своего  персонала.

Связь  между  организационной  культурой  и  успешностью  компании  представлена  в  социологической  схеме  американского  ученого  Толкотта  Парсонса  “AGIL  paradigm”:  adaptation  (адаптация),  goal-attainment  (достижение  целей),  integration  (интеграция)  и  latency  (латентность).  Данная  парадигма  разработана  на  основе  спецификации  определенных  функций,  реализация  которых  необходима  для  выживания  любой  социальной  системы.  Суть  модели  состоит  в  том,  что  для  своего  выживания  и  процветания  любая  организация  должна  быть  способна  адаптироваться  к  постоянно  меняющимся  условиям  внешней  среды,  добиваться  выполнения  поставленных  целей,  интегрировать  свои  части  в  единое  целое  и,  наконец,  быть  признанной  людьми  (в  первую  очередь  собственными  сотрудниками)  и  другими  организациями  [5,  с.  265].

Поэтому  при  подборе  персонала  организации  необходимо  учитывать  не  только  соответствие  кандидатов  требованиям  должности,  то  есть  уровень  образования,  опыт  работы,  индивидуально-личностные  качества,  но  и  их  соответствие  требованиям  конкретной  организационной  культуры.

Традиционно  выявление  требований  к  необходимым  компании  человеческим  ресурсам  зависит  от  стратегии,  на  основе  которой  определяется  не  только  текущая,  но  и  дополнительная  потребность  в  персонале.  К  сожалению,  современная  практика  сводится  к  тому,  что  требования  к  кандидату  в  основном  определяются  руководителем  организации  исходя  из  собственного  взгляда  на  необходимые  качества  кандидата.  Для  повышения  степени  обоснованности  применения  тех  или  иных  инструментов  профессионального  отбора  целесообразно  использовать  профессиограммы  —  документы,  содержащие  описание  содержания  работы  по  определенной  профессии  (функции,  обязанности,  задачи,  операции)  и  требований  к  носителю  определенной  профессии  (профессиональные,  деловые,  личные  качества)  [3].

При  этом  следует  избегать  как  завышенных,  так  и  заниженных  требований,  так  как  в  первом  случае  возможны  проблемы  с  привлечением  персонала,  а  во  втором  —  компания  не  получит  специалиста  нужной  квалификации.  Для  этого  необходимо  разграничение  обязательных  и  желательных  требований,  позволяющее  обеспечить  соответствие  сотрудников  не  только  требованиям  должности,  но  и  достичь  необходимого  уровня  приверженности  организационной  культуре  компании. 

В  связи  с  этим  целесообразно  выделять  несколько  критериев  надежности  персонала,  и  в  идеале  сотрудник  компании  должен  соответствовать  каждому  из  них:

1. Профессиональная  надежность  —  зависит  от  уровня  квалификации  и  опыта,  определяется  соответствием  требованиям  выполняемой  работы. 

2. Психологическая  надежность  —  зависит  от  способности  работать  в  условиях  длительных  стрессов  и  перегрузок  и  определяется  свойствами  темперамента  и  характера  личности. 

3. Моральная  надежность  —  определяется  степенью  приверженности  сотрудника  компании,  лояльностью  и  соответствием  организационной  культуре.

Следующим  важным  аспектом  для  достижения  стратегических  целей  компании  является  развитие  человеческих  ресурсов,  под  которым  понимается  их  качественное  изменение  на  основе  полного  раскрытия  личностного  потенциала  сотрудников.  Данный  процесс  должен  быть  ориентирован  на  непрерывное  совершенствование  исполнительских  качеств  и  активизацию  творческих  способностей,  предоставляя  широкие  возможности  для  самореализации  личности.  Особое  место  в  нем  занимает  профессиональное  развитие,  причем  данный  механизм  должен  отвечать  целям  компании,  так  как  только  в  этом  случае  она  будет  заинтересована  в  осуществлении  инвестиций  в  повышение  профессионализма  своих  сотрудников.  Также  необходимо  отметить,  что  должен  проводиться  периодический  пересмотр  требований  к  персоналу  в  соответствии  с  коррективами,  вносимыми  в  реализуемую  стратегию.

По  мнению  автора,  вектор  управления  кадровой  безопасностью  организации  должен  быть  направлен  в  первую  очередь  на  повышение  лояльности  персонала,  поскольку  в  современных  условиях  обеспечение  устойчивого  функционирования  компании  и  ее  активного  противодействия  внешним  и  внутренним  угрозам  невозможно  без  совершенствования  системы  мотивации.  Актуальность  проблем  мотивации  не  оспаривается  ни  наукой,  ни  практикой,  так  как  от  четкой  разработки  эффективной  системы  мотивации  зависит  не  только  повышение  социальной  и  творческой  активности  каждого  конкретного  работника,  но  и  конечные  результаты  деятельности  компании.  Управление  мотивацией  сотрудников  средствами  кадровой  политики  является  одним  из  эффективных  способов  обеспечения  экономической  безопасности.

Стратегия  построения  системы  мотивации,  удерживающей  сотрудников  от  смены  места  работы  или  сознательной  передачи  коммерческой  информации  конкурентам  зависит  от  возможностей  и  потребностей  персонала.  Результатом  действия  системы  должно  быть  повышение  эффективности  деятельности  предприятия,  чего  можно  добиться  за  счет  повышения  эффективности  и  качества  труда  каждого  сотрудника.  При  этом  предприниматель  должен  руководствоваться  необходимостью  привлечения  и  сохранения  на  длительный  срок  квалифицированных  работников  и  капитализации  вложений  в  персонал,  поэтому  целесообразно  применение  как  материальных,  так  и  нематериальных  форм  стимулирования.

К  материальным  относятся  денежные  (заработная  плата,  премии)  и  неденежные  (путевки,  бесплатное  лечение,  транспортные  расходы)  формы  стимулирования.  В  соответствии  с  содержательной  стороной  теории  мотивации  человеческие  потребности  безграничны  и  любой  уровень  заработной  платы  со  временем  окажется  недостаточно  высоким.  Ресурсы,  которые  могут  быть  использованы  для  выплат  работникам,  ограничены  и  руководителям  приходится  искать  нематериальные  способы  мотивации  и  стимулирования  персонала.

Целесообразным  является  использование  мотивационных  программ,  которые  построены  на  стимулирующих  интерес  факторах,  например  присуждение  звания  лучшего  работника  месяца  и  проведение  конкурсов,  направленных  на  повышение  профессионального  мастерства  и  новаторства  в  деятельности.  Также  необходимо  уделять  внимание  просвещению  сотрудников  о  целях  компании,  ее  истории,  принятых  методах  и  стиле  управления,  структуре,  функциях,  задачах,  социальной  значимости  и  ответственности.  К  современным  инструментам  мотивации  относятся  тренинги,  позволяющие  объединить  сотрудников  в  команду,  повысить  эффективность  продаж  или  производительность  труда.  Не  требуя  значительных  материальных  затрат,  при  умелом  применении,  перечисленные  способы  мотивации  сопоставимы  по  достигаемым  результатам  с  материальным  поощрением. 

Степень  приверженности  компании  также  является  одним  из  главных  факторов  лояльного  поведения  персонала.  Организационная  культура  позволяет  в  значительной  мере  сгладить  проблему  согласования  индивидуальных  целей  с  общей  целью  организации  и  формирует  общее  культурное  пространство,  повышая  тем  самым  лояльность  сотрудников.  А  если  сотрудник  разделяет  цели  и  миссию  компании,  то  подкупить  его  и  выведать  конфиденциальную  информацию  будет  практически  невозможно. 

Особое  значение  в  системе  обеспечения  кадровой  безопасности  имеет  подсистема  контроля  и  оценки.  К  ее  основным  задачам  можно  отнести  сбор  сведений  о  деятельности  персонала  с  последующим  анализом  достижения  плановых  показателей,  который  является  основой  для  оценки  эффективности  использования  человеческих  ресурсов.  На  данном  этапе  также  происходит  выявление  сотрудников,  способных  нанести  ущерб  ресурсам  предприятия  и  установление  возможных  обстоятельств  разглашения  сведений,  составляющих  коммерческую  тайну.  На  основании  полученных  данных  вырабатываются  рекомендации,  используемые  при  составлении  тактических  планов. 

В  зависимости  от  поставленных  целей  существуют  различные  методы  оценки  персонала.  Для  получения  информации  об  отношениях  между  сотрудниками  и  удовлетворенности  трудом  может  проводиться  опрос  (устный  и  письменный)  и  интервью  с  группами,  с  целью  выявления  уровня  квалификации  сотрудников  и  степени  их  соответствия  должностям  может  проводиться  личностная  оценка,  а  для  выявления  слабых  подразделений  (по  различным  критериям)  используется  производственно-статистический  анализ. 

Существует  три  основных  блока  методов  оценки  персонала: 

·     оценка  по  деловым  качествам  (балльная  или  небальная)  —  оценка  на  основе  выбора  вариантов  качеств,  наиболее  соответствующих  личности  оцениваемого; 

·     оценка  по  результатам  деятельности,  в  частности  по  степени  выполнения  установленных  задач  с  учетом  их  значимости; 

·     система  тестовых  методов  оценки  [2,  с.  32].

Для  достижения  максимального  уровня  эффективности  требуется  систематизация  процесса  контроля  персонала,  то  есть  проведение  оценки  через  определенные  временные  интервалы  на  основе  единых  правил.  Систематический  анализ  причин,  побуждающих  сотрудников  совершать  противоправные  действия,  позволяет  выявить  сферы,  на  которые  следует  обратить  особое  внимание. 

Подбор  кадров  и  квалифицированная  работа  с  ними  (изучение,  расстановка,  работа  при  увольнении)  в  значительно  повышают  устойчивость  коммерческих  предприятий  к  возможному  стороннему  негативному  влиянию  и  позволяет  руководителю  решать  сложные  производственные  и  коммерческие  задачи,  в  том  числе  связанные  с  обеспечением  экономической  безопасности. 

Людские  ресурсы  являются  важнейшей  составляющей  корпоративных  ресурсов  стратегического  назначения  и  основным  конкурентным  преимуществом  компании.  Совершенствование  технологий  кадрового  менеджмента  и  создание  эффективной  системы  управления  персоналом  позволяет  не  только  повысить  производительность  труда  путем  создания  благоприятного  морально-психологического  климата,  но  и  обеспечить  всестороннюю  социальную  защищенность  сотрудников.  Создание  комфортных  условий  труда  положительно  влияет  на  уровень  сбалансированности  системы  кадровой  безопасности  организации,  а  значит,  можно  говорить  об  эффективной  защите  компании  от  кадровых  опасностей  и  угроз.

Список  литературы:

1. Беляцкий  Н.П.,  Велесько  С.Е.,  Ройш  П.  Управление  персоналом.  Учеб.  пособие  для  вузов.  М.:  «Интерпрессервис»,  «Экоперспектива»,  2002.  —  352  с.
2. Нежданов  И.Ю.  Мошенничество  персонала.  Еженедельник  «Директор-Инфо»  —  №  22,  —  2002.  —  С.  30—34.
3. Соловьев  Д.В.  Подбор  и  отбор,  Оценка,  Рынок  труда,  Адаптация  —  Профессиограмма  HR-Portal:  Сообщество  HR-Менеджеров.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://hr-portal.ru/article/professiogramma  (дата  обращения  10.05.2014).
4. Харланд  Э.,  Новикова  И.,  Вострова  Т.  Российский  обзор  экономических  преступлений  за  2014  год.  На  правильном  пути.  М.:  “PricewaterhouseCoopers”,  2014.  —  32  с.
5. Parsons  Т.  Structure  and  process  in  modern  societies.  N.Y.:  «The  Free  Press»,  1960.  —  386  с.