ВНЕДРЕНИЕ  СИСТЕМЫ  СБАЛАНСИРОВАННЫХ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ  В  ОТЕЧЕСТВЕННУЮ  ПРАКТИКУ

Машевская  Оксана  Владимировна

аспирант,  Самарский  государственный  технический  университет,  РФ,  г.  Самара

E-mail: 

INTRODUCTION  BALANCED  SCORE  CARD  IN  DOMESTIC  PRACTICE

Mashevskaya  Oksana

graduate  student  of  Samara  State  Technical  University,  Russia  ,Samara

АННОТАЦИЯ

В  статье  схематично  рассматриваются  этапы  внедрения  системы  сбалансированных  показателей.  Данный  метод  управления  не  так  быстро  завоевывает  прикладную  популярность  в  России,  как  хотелось  бы.  Многие  крупные  российские  компании  стремились  внедрить  BSC  «как  все»,  но  опыт  показал,  что  у  предприятий  достаточное  количество  стимулов  для  внедрения,  но  отсутствуют  возможности  применить  BSC  в  полном  объеме. 

ABSTRACT

In  article  stages  of  introduction  of  system  of  the  balanced  score  card  are  schematically  considered.  This  method  of  management  not  so  quickly  wins  applied  popularity  in  Russia  as  it  would  be  desirable.  Many  large  Russian  companies  sought  to  introduce  BSC  "as  all",  but  experience  showed  that  the  enterprises  have  enough  of  incentives  for  introduction,  but  there  are  no  opportunities  to  apply  BSC  in  full.

Ключевые  слова:  управление;  метод  управления;  система  сбалансированных  показателей;  возможности  и  перспективы.

Keywords:  management;  method  of  management;  balanced  score  card;  opportunities  and  prospects.

Мы  часто  обращаем  внимание  на  отчеты,  представляемые  в  периодической  печати  о  результативности  деятельности  того  или  иного  предприятия.  Конечно,  большинство  предприятий  заявляет  о  своей  доходности  для  информированности  акционеров  и  инвесторов,  но  размер  прибыли  и  рентабельности  —  это  далеко  не  все  показатели,  которые  должны  быть  представлены  для  анализа.  По  показателям  прибыли  вы  не  сможете  оценить,  как  долго  предприятие  будет  получать  прибыль,  насколько  удовлетворены  потребители  результатами  работы  и  продукцией  данного  предприятия,  есть  ли  текучесть  кадров,  и  т.  п.

Поэтому,  мы  считаем,  что  для  анализа  должны  представляться  не  только  показатели  доходности,  но  и  ряд  других  показателей,  которые  в  совокупности  покажут  эффективность  и  методов  управления  данным  предприятием,  и  его  преимущества  на  рынке,  и  возможности  конкурировать.  То  есть  каркасом  системы  эффективного  управления  предприятиям  становится  диалектическое  единство  противоположностей  —  применение  рациональных  методов  количественной  оценки  целей  в  финансовых  терминах,  которое  сочетается  с  гибким  инструментарием  стратегического  менеджмента  [1,  с.  86].  Другими  словами,  мы  предлагаем  активно  внедрять  на  российских  предприятиях  систему  сбалансированных  показателей  (BSC),  которая  нашла  положительную  реализацию  в  компаниях  ряда  западных  стран,  а  в  России  первыми  «ласточками»  данного  проекта  стали  предприятия  «Северсталь»  и  «Лукойл». 

Внедрение  данной  системы  поможет  решить  проблемы:  1)  с  большим  объемом  не  структурированной  информации,  которая  часто  бывает  и  ассиметричной,  и  запоздалой;  2)  нефинансовые  показатели  несколько  упросят  работу  руководителя  и  сделают  более  прозрачным  для  оценки  сложившееся  финансовое  положение  фирмы  на  рынке;  3)  BSC  будет  являться  стимулом  для  мотивации  подготовленных  и  заинтересованных  сотрудников  с  целью  вовлечения  последних  в  соответствующие  бизнес-процессы.

Внедрение  BSC  должно  проходить  примерно  по  следующей  схеме:

1.  Предложенные  количественные  и  качественные  показатели  системы  должны  быть  согласованы  в  рамках  данного  предприятия  и  отражать  цель  и  миссию  функционирования.  При  этом  руководители  верхнего  звена  совместно  с  линейными  руководителями  (менеджерами)  должны  проверить  систему  на  отсутствие  неточностей,  непонимания  и  расхождений  во  мнении  у  специалистов,  реализующих  систему  на  микроуровне. 

2.  При  грамотной  разработке  BSC,  адаптированной  именно  под  специфику  анализируемого  предприятия,  данная  стратегия  дает  достаточно  эффективный  результат  и  не  требует  использования  дополнительных  инструментов  управления.  В  частности,  она  представляет  возможность  компании,  используя  систему  BSC  четко  очертить  цели,  задачи  и  миссию,  расширить  свои  возможности  на  рынке,  используя  сильные  стороны  и  уменьшить  (сгладить)  последствия  слабых  сторон. 

3.  Внедрение  BSC  в  систему  менеджмента  и  балансово-финансового  управления.  При  внедрении  стратегических  инициатив  необходимо  помнить  об  выполнении  основных  условий  BSC.  Используя  разработанные  индикаторы  для  реализации  стратегии,  распределяем  факторы  производства  (финансовые,  капитальные,  человеческие)  при  этом  для  каждого  участника  устанавливаются  границы  ответственности  за  реализацию  и  достижение  поставленных  задач.  Сами  показатели  интегрируются  в  планово-бюджетную  систему  предприятия  и  в  балансово-финансовую  отчетность.  Для  каждого  линейного  руководителя  предлагаются  так  называемые  «приборные  панели  менеджеров»,  содержащие  ряд  параметров  обязательные  для  контроля  над  ходом  выполнения  поставленных  задач.  К  тому  же  на  данном  этапе  реализации  не  следует  забывать  об  обучении  персонала  и  в  целом  о  стимулировании  сотрудников.

Обучать  персонал  и  повышать  их  квалификацию  можно  за  пределами  предприятия,  на  основе  договорных  отношений  с  высшими  учебными  заведениями.  Или,  что  наиболее  целесообразно  для  отечественной  практики,  использовать  обучение  на  производстве  (Training  Within  Industry),  с  применением  механизма  наставничества.  Данный  подход  должен  основываться  на  следующих  элементах.  Во-первых,  знакомство  с  базовой  рабочей  программой,  включающей  инструкции  в  достаточно  лаконичной  форме  по  применяемой  системе  показателей  и  максимально  информативного  изложения  основных  принципов  выполнения  бизнес-процессов.  Во-вторых,  после  ознакомления  с  BSC,  возможность  работы  персонала  в  тестовом  режиме  для  корректировки  и  уточнения  основных  параметров  системы.  В-третьих,  предложить  при  повышении  эффективности  на  производстве  и  рациональных  методах  работы  стимулировать  сотрудников. 

4.  Следующим  этапом  должен  стать  сам  процесс  внедрения. 

На  данном  этапе  происходит  «запуск»  системы  сбалансированных  показателей  в  эксплуатацию,  и  система  управления  фирмой  начинает  функционировать  на  основе  разработанной  концепции  BSC. 

Внедрение  BSC  сопровождается  использованием  ERP-систем  (данная  система  предполагает  единую  базу  данных  по  всем  подразделениям  и  задачам  фирмы,  что  значительно  облегчает  доступ  к  информации  и  предоставляет  возможность  оперативно  обмениваться  всем  подразделениям  информацией).  Данная  система  должна  пройти  при  внедрении  обязательное  тестирование,  что  позволит  снизить  риск  асимметрии  информации.  При  этом  необходимо  учитывать,  что  примерно  в  40  %  случаев  BSC  подвергается  корректировке  и  пересмотру  впервые  6—9  месяцев  после  внедрения,  а  изменения  в  программных  продуктах  потребуют  от  предприятия  дополнительных  значительных  материальных  затрат.

К  сожалению,  стоит  констатировать,  что  кроме  явных,  бухгалтерских  издержек,  связанных  с  изменениями  в  программном  обеспечении  предприятия,  на  практике  ряд  руководителей  отказываются  от  внедрения  ERP-систем  из-за  боязни  сложности  и  новизны.  Поэтому  в  качестве  примера  можно  привести  опыт  ExxonMobil.  При  внедрении  BSC  нефтяная  компания  ExxonMobil  первоначально  для  автоматизации  процессов  использовала  только  таблицы  Excel,  что  позволило  работникам  компании  на  достаточно  простом  примере  понять  суть  новшеств  и  взаимосвязей  в  новой  структуре  требований.  Спустя  полгода  после  внедрения,  убедившись,  что  BSC  функционирует,  как  и  планировалось,  руководство  компании  продолжило  внедрять,  но  уже  более  совершенную  автоматизированную  систему  управления.  На  рынке  России  тоже  найдется  немало  примеров  внедрения  BSC  с  помощью  Excel,  но  и  немало  примеров,  когда  предприятия  сразу  делали  выбор  в  пользу  более  сложных  систем  автоматизации  или  «коробочных»  решений,  в  результате  чего  желаемый  результат  не  был  достигнут.

5.  Завершающая  стадия  внедрения  —  корректировка.

Предлагаемая  к  внедрению  и  разработанная  BSC  не  должна  становиться  неоспоримой  догмой,  не  подвергающейся  анализу,  корректировке  и  реформированию.  Необходим  постоянный  контроль  за  внедрением  BSC  компаниям,  функционирующим  на  формирующихся  рынках  (особенно  это  касается  России,  стран  СНГ,  и  в  целом  стран  с  трансформационной  экономикой),  подверженных  стремительному  изменению  конъюнктуры.  Поскольку  перерабатывать  стратегию  несколько  раз  в  год  и  реализовывать  ее  далее  с  использованием  карты  показателей  в  ситуации  полного  изменения  рыночной  конъюнктуры  для  компании  будет  достаточно  трудно  и  дорого.

Корректировка  показателей  позволит  в  некоторой  степени  достичь  намеченных  параметров,  при  этом  необходимы  экспертные  оценки  и  прогнозы  в  разных  прикладных  областях.  На  практике,  чтобы  процесс  составления  и  последующего  внедрения  BSC  не  останавливался,  сначала  применяется  упрощенный  факторный  анализ,  где  степень  влияния  заранее  известных  индикаторов  (факторов)  грубо  оценивается  на  качественном  уровне  по  3-х  бальной  шкале  —  «не  влияет»,  «косвенно  влияет»,  «непосредственно  влияет».  Индикаторы,  прямо  не  влияющие  на  результат,  отбрасываются,  а  оставшиеся  индикаторы  исследуются  экспертами  на  предмет  определения  их  веса  для  составления  уравнения  регрессии.  При  этом  может  применяться  правило  Парето,  т.  е.  совокупность  факторов,  имеющая  суммарный  вес  20  %  и  менее,  исключается  из  дальнейшего  рассмотрения.

В  заключении  отметим,  что  при  внедрении  BSC  необходимо  учитывать,  что  данная  система  показателей  будет  основываться  на  уже  существующей  деятельности  предприятия,  что  при  правильном  ее  внедрении  значительно  поможет  улучшить  эффективность  функционирования.

Список  литературы:

1. Шевчук  Н.В.  Тенденции  формирования  стоимости  промышленных  предприятий  Украины  //  Экономика  и  управление.  —  2013.  —  №  2.  —  с.  86—90.