Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: XXXV Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 03 марта 2014 г.)

Наука: Экономика

Секция: Экономика труда и управление персоналом

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Шкляр Т.Л. КОГНИТИВНАЯ ПСИХОТЕРАПИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXV междунар. науч.-практ. конф. № 3(35). – Новосибирск: СибАК, 2014.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

 

КОГНИТИВНАЯ  ПСИХОТЕРАПИЯ  КАК  ИНСТРУМЕНТ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

Шкляр  Татьяна  Львовна

канд.  экон.  наук,  старший  преподаватель  кафедры  маркетинга  и  коммерции  Московского  государственного  университета  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ),  РФ,  г.  Москва

E-mail:  tlb@mail.ru

 

COGNITIVE  PSYCHOTHERAPY  AS  A  TOOL  FOR  PERSONNEL  MANAGEMENT

Shklyar  Tatyana  Lvovna

candidate  of  economic  sciences,  senior  lecturer  of  Marketing  and  Commerce,  Moscow  State  University  of  Economics,  Statistics  and  Informatics  (MESI),  Russia  Moscow

 

АННОТАЦИЯ

Автор  данной  статьи  предлагает  использовать  когнитивную  психотерапию  как  инструмент  управления  персоналом,  а  психологические  комплексы  сотрудников  —  во  благо  организации.  В  основу  данной  статьи  автор  положил  базовые  убеждения,  предложенные  Аароном  Беком.  На  их  основе  строятся  варианты  управления  и  мотивации  сотрудников. 

ABSTRACT

The  author  of  this  article  proposes  the  use  of  cognitive  psychotherapy,  as  a  tool  for  personnel  management,  psychological  complexes  for  the  benefit  of  employees  of  the  organization.  The  basis  of  this  paper  the  author  took  core  beliefs  proposed  by  Aaron  Beck.  On  their  basis  are  based  management  options  and  motivation  of  employees.

 

Ключевые  слова:  управление  персоналом;  когнитивная  психотерапия;  психология;  менеджмент;  работодатель;  сотрудник;  мотивация.

Keywords:  human  resource  Management;  cognitive  psychotherapy;  psychology;  management;  employer;  employee  motivation.

 

Трудностей  в  работе  с  сотрудниками  не  избежать,  как  бы  хороша  ни  была  организация,  как  бы  грамотно  не  управлял  ими  менеджер.  Однако  слишком  часто  руководители  не  обращают  внимания  на  психологическую  атмосферу  в  коллективе  и  доводят  ситуацию  до  коллапса.  Только  эффективный  менеджер  в  состоянии  увидеть,  как  правильно  использовать  психологические  комплексы  своего  персонала  и  не  довести  ситуацию  до  кризиса. 

Случаи  из  практики:  Специалист.  На  работу  был  принят  высококвалифицированный  специалист,  квалификация  которого  не  вызывала  сомнений.  Ему  выделили  кабинет,  компьютер  и  необходимую  диагностическую  аппаратуру.  Однако  данный  человек  был  замкнут  и  не  разговорчив,  на  выполнение  необходимых  работ  затрачивал  значительно  больше  времени,  чем  другие.  Трудность  заключалась  в  том,  что  этот  сотрудник  не  мог  попросить  о  помощи  коллег,  и  с  каждой  задачей  он  пытался  разобраться  самостоятельно.  Главное,  чтоб  никто  никогда  не  подумал,  что  он  чего-то  не  знает. 

Секретарша.  У  директора  работала  очень  ответственная  секретарша.  Девушка  отчаянно  хотела  всем  нравиться.  Если  кто-то  просил  ее  о  помощи,  то  никогда  не  слышал  отказа.  Она  бралась  абсолютно  за  все,  старалась  изо  всех  сил.  Однако  в  какой-то  кризисный  момент  она  заболела:  просто  не  смогла  справиться  с  нагрузкой.  Ей  так  хотелось,  чтоб  ее  любили  и  хвалили,  чтоб  ее  просто  заметили...

Теперь  обратимся  к  когнитивно-поведенческой  психотерапии  —  общему  понятию,  описывающему  направление  психотерапии,  в  основе  которой  лежит  предпосылка,  что  причиной  психологических  расстройств  являются  базовые  убеждения.  Базовые  убеждения  —  фундаментальный  уровень  убеждений,  определяющий  основные  отношения  человека  к  себе,  к  жизни,  к  другим  людям. 

У  каждого  человека  есть  свои  базовые  убеждения,  которые  сформировались  за  счет  его  жизненного  опыта  и  полученных  психологических  травм. 

Аарон  Бек  [1],  один  из  основателей  когнитивной  терапии,  выделял  несколько  базовых  убеждений:  нелюбви  (меня  нельзя  любить);  некомпетентности  (я  этого  никогда  не  смогу;  я  ничего  не  стою);  опасности  (мне  угрожает  опасность;  все,  что  может  случиться,  случится  со  мной);  хрупкости,  болезненности  (я  раним;  я  чем-нибудь  да  заболею);  уязвимости  и  контроля  (все  хотят  меня  обидеть;  она  хочет  меня  унизить);  вины  и  наказания  (я  скверная;  я  сделала  такое,  что  всю  жизнь  должна  расплачиваться).

В  данной  статье  автор  предлагает  остановиться  на  рассмотрении  2  первых  базовых  убеждениях:  нелюбви  и  некомпетентности  как  наиболее  часто  встречающихся.

Для  того  чтоб  было  понятно,  о  чем  идет  речь,  обратимся  к  приведенным  выше  примерам.  В  первом  случае  (специалист)  сотрудник  думал,  не  всегда  осознанно,  что  всем  вокруг  понятно,  что  он  не  может  справиться  со  своей  работой  по  причине  отсутствия  необходимых  знаний.  Это  было  далеко  от  истины,  однако  его  жизненный  опыт  подсказывал  ему,  что  нельзя  ни  у  кого  ничего  спрашивать.  «Они  узнают,  что  я  ничего  не  понимаю,  —  думал  он,  —  что  получаю  зарплату  зря».  Одна  мысль  пульсировала  в  голове:  «Я  идиот».  Это  сказалось  на  его  поведении,  он  был  очень  замкнут  и  высокомерен.  Коллеги  держались  от  него  особняком,  тем  самым  подкрепляя  его  базовое  убеждение  о  некомпетентности. 

Во  втором  случае  (секретарша),  можно  наблюдать  типичный  вариант  базового  убеждения  нелюбви:  «Я  ничтожество,  я  уродина,  меня  совершенно  не  за  что  любить».  Вследствие  этих  мыслей  девушка  сформировала  поведение  преклонения  перед  другими  и  безотказности.  Она  брала  на  себя  все  что  можно,  и  окружающие  воспринимали  такое  поведение  как  должное,  тем  больше  подкрепляя  ее  базовое  убеждение.

Два  ценных  сотрудника.  Что  делать  директору,  чтобы  особенности  данных  людей  не  влияли  пагубно  на  рабочий  процесс? 

Чтобы  исправить  сложившуюся  ситуацию  автор  может  предложить  два  варианта  действия.  В  первом  варианте  необходимо  скоординировать  работу  подчиненного.  Во  втором  попытаться  поощрить  сотрудника  так,  чтобы  сгладить  некий  «дефект»  его  восприятия  окружающей  действительности. 

Специалист.  Данную  личность  можно  использовать  в  разработке  программного  обеспечения  и  решения  нестандартных  задач,  где  времени  на  познание  и  исследование  больше. 

После  изучения  и  проработки  поставленной  перед  ним  проблемы,  когда  он  себя  почувствует  как  рыба  в  воде,  трудностей  не  возникнет.  Ему  станет  гораздо  проще  с  другими  коллегами,  он  сможет  их  консультировать,  тем  самым  поднимая  свою  самооценку.  Из  таких  людей  получаются  хорошие  преподаватели:  они  не  могут  спросить  сами,  но  могут  хорошо  рассказать  другим. 

Секретарша.  Если  с  вами  рядом  такой  человек,  то  желание  завалить  его  работой  колоссально.  Для  этого  и  прорабатывают  должностные  инструкции,  чтобы  уберегать  сотрудников  от  переутомления.  Четкая  постановка  задачи  спасет  вашего  подчиненного.  Работать  в  рабочее  время,  а  отдыхать  в  свободное.  Эффективность  работы  в  нерабочие  часы,  когда  человек  устал,  значительно  меньше,  так  же  как  и  лояльность  к  работодателю.  Личность  работает  для  того,  чтобы  жить,  а  не  наоборот.  Научитесь  ценить  себя  и  своих  коллег.  Если  ваш  подчиненный  задерживается  на  работе,  следовательно,  он  плохо  работал  в  течение  дня  и  в  поощрении  не  нуждается. 

Специалист.  Данную  личность  в  качестве  поощрения  можно  отправить  на  обучающие  курсы,  дать  грамоту  за  решение  нестандартной  задачи,  всячески  выделять  его  знания  и  квалификацию.  Как  говорилось  ранее,  он  может  стать  хорошим  преподавателем,  следовательно,  его  можно  мотивировать  тренингом,  который  он  же  и  проведёт,  заработав  тем  самым  себе  уважение  коллег  и  подняв  самооценку.  Нельзя  сбрасывать  со  счетов  и  продвижение  по  службе:  обычно  такие  люди  очень  амбициозны. 

Секретарша.  Лучший  подарок  —  это  внимание.  Табличка  «лучший  сотрудник  месяца»  придаст  данной  девушке  силы  и  надежду  на  лучшее  будущее.  Будьте  щедры  на  похвалу,  грамоты  и  вымпелы:  это  мотивирует  персонал  не  меньше,  чем  премии.  Не  плохой  вариант  наградить  работника  путевкой.  Также  вы  можете  выделить  помощницу  визитками  на  более  эксклюзивной  бумаге,  что  не  потребует  от  вас  больших  затрат,  но  доставит  удовольствие  сотруднику. 

В  заключение  данной  статьи  хочется  напомнить,  что  все  мы  разные  и  требуем  разного  подхода.  Если  ваш  жизненный  путь  привел  к  тому,  что  вы  стали  менеджером,  то  в  вашу  задачу  входит  работа  с  персоналом.  Не  бывает  руководителя  без  подчиненных.  Будьте  чувствительны  к  ситуации  и  в  первую  очередь  доверяйте  себе.

 

Список  литературы:

  1. Бек  А.,  Раш  А.,  Шо  Б.,  Эмери  Г.  Когнитивная  терапия  депрессии.  М.,  Питер,  2003.
  2. Бек  А.,  Фримен  А.  Когнитивная  психотерапия  расстройств  личности.  М.,  Питер,  2002.
  3. Добровская  М.Б.  Использование  бренда  корпоративной  туристической  компании  в  привлечении  VIP-клиентов//  Маркетинг  услуг.  —  2005.  —  №  4.  —  С.  63—68.
  4. Каптюхин  Р.В.  Современные  методики  реализации  эффективных  рекламных  коммуникаций  коммерческих  компаний  в  сети  интернет//  Теория  и  практика  общественного  развития.  —  2013.  —  №  9.  —  С.  320—322.
  5. Кеннеди  Д.  Жесткий  менеджмент.  М.:  Альпина  Паблишер,  2013.
  6. Решетько  Н.И.  Ключевые  факторы  успеха  в  системе  обеспечения  конкурентоспособности  современных  образовательных  структур//  Экономика  и  современный  менеджмент:  теория  и  практика.  —  2014.  —  №  33.  —  С.  131—136.
  7. Стаут  Л.  Управление  персоналом.  М.:  Добрая  книга,  2005.

 

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий