РАЗВИТИЕ  СИСТЕМ  МЕНЕДЖМЕНТА  КАЧЕСТВА  В  СИСТЕМЕ  ОБЩЕГО  ОБРАЗОВАНИЯ:  ПРОБЛЕМЫ  И  РЕШЕНИЯ

Жарова  Марина  Владиславовна

канд.  физ.-мат.  наук,  доцент,  доцент  кафедры  управления  образованием  факультета  управления  Российского  Государственного  Педагогического  Университета  им.  А.И.  Герцена,  РФ,  г.  Санкт-Петербург

E-mail:  garova-m@mail.ru

THE  QUALITY  MANAGEMENT  SYSTEMS  DEVELOPMENT  IN  GENERAL  EDUCATION:  PROBLEMS  AND  SOLUTIONS

Zharova  Marina

candidate  of  Science,assistant  professor  of  Herzen  State  Pedagogical  University  of  Russia,  Russia  St.-Petersburg

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматриваются  проблемы  формирования  систем  менеджмента  качества  в  образовательной  сфере.  Приводятся  доказательства  отсутствия  в  организациях  философии  и  культуры  качества.  Одним  из  механизмов,  способствующих  преодолению  обозначенной  проблемы,  является  развитие  рефлексивной  культуры  мышления,  как  у  руководителей,  так  и  у  сотрудников.  Представляется  японский  опыт  по  реализации  процесса  активизации  персонала  —  TMS  (Всеобщей  системе  управления)  в  рамках  TPS  (Производственной  системы  Тайота)  и  возможности  его  применения  в  образовательной  сфере.

ABSTRACT

This  article  discusses  the  building  quality  management  systems  in  the  educational  field.  The  lack  of  "quality  philosophy"  and  "quality  culture"  is  the  obstacle  for  the  quality  management  systems  development.  Mechanisms  wich  helps  to  overcome  the  identified  problem  is  the  development  reflective  culture  of  thinking,  both  for  managers  and  employees  .  It  is  also  considered  the  Japanese  experience  of  staff  involment  and  activisation,  such  as  TMS  (Total  Management  System  )  within  the  TPS  (Tayota  Production  System),  and  its  application  in  education.

Ключевые  слова:  системы  менеджмента  качества;  философия  и  культура  качества;  принципы  управления  качеством;  процесс  активизации  персонала.

Keywords:  quality  management  system;  philosophy  and  culture  of  quality;  quality  management  principles;  the  process  staff  involment  and  activisation.

В  настоящее  время  широкое  развитие  получила  концепция  управления  любой  организацией  с  ориентаций  на  качество  предоставления  конечных  услуг  (товаров).  В  соответствии  с  этим,  понятие  менеджмента  качества,  как  скоординированной  деятельности  по  руководству  и  управлению  организацией  с  ориентацией  на  качество,  все  активнее  внедряется  в  повседневную  деятельность  образовательных  организаций  [1]  (в  первую  очередь  высших  учебных  заведений,  вузов).

Приоритетной  задачей  государственной  политики  в  области  образования  является  обеспечение  высокого  качества  образования  на  всех  уровнях.  В  связи  с  этим  в  последнее  время  возрос  интерес  к  аспектам  создания  систем  менеджмента  качества  и  со  стороны  средних  образовательных  учреждений  (ОУ).  Во  многих  регионах  создаются  свои  модели,  подходы,  концепции  в  направлении  управления  качеством  образования  в  современной  школе.  Например,  в  ходе  реализации  комплексного  проекта  модернизации  образования  в  2007  году  в  Калининградской  области  была  разработана  и  внедрена  первая  в  России  типовая  модель  системы  менеджмента  качества  (ТМ  СМК)  общеобразовательного  учреждения  (ООУ),  которую  внедрили  и  успешно  сертифицировали  10  ОУ.  В  Новосибирской  области  с  2011года  реализуется  региональный  проект  «Внедрение  модели  системы  управления  качеством  образования  в  общеобразовательных  учреждениях»,  разработанный  на  основе  стандартов  ИСО  серии  9000.  В  пилотном  проекте  участвовало  порядка  десяти  ОУ,  по  итогам  которого  17.01.2013  Министерством  образования,  науки  и  инновационной  политики  Новосибирской  области  издан  приказ  о  расширении  проекта  —  сеть  общеобразовательных  учреждений,  реализующих  региональный  проект  должна  увеличиться  до  105  единиц.  По  данным  долгосрочной  целевой  программы  Московской  области  «Развитие  образования  в  Московской  области  на  2009—2012  годы»  доля  государственных  общеобразовательных  учреждений  в  Московской  области  и  муниципальных  общеобразовательных  учреждений  в  Московской  области,  внедряющих  систему  управления  качеством  образования  должна  охватывать  60  %  ОУ.  И  в  других  регионах  страны  занимаются  разработкой,  внедрением  и  сертификацией  СМК  в  школах  и  даже  в  детских  садах,  что  свидетельствует  об  активизации  интереса  в  образовательной  сфере  к  подходам  менеджмента  качества. 

Однако  если  оценить  сертификационную  активность  по  СМК  в  России  в  целом,  то  она  демонстрирует  обратный  эффект.  По  данным  последнего  обзора  Международной  организации  по  стандартизации  (ISO)  в  период  2008—2009  гг.  количество  сертифицированных  в  России  СМК  резко  возросло,  но  в  последующие  годы  резко  сократилось  до  минимальных  значений  (рис.  1).  Из  чего  можно  констатировать  невысокую  популярность  в  России  СМК,  в  частности,  основанных  на  стандартах  ISOсерии  9000.

Рисунок  1.  Сертификационная  активность  России  по  СМК,  основанных  на  стандартах  ISO  серии  9000

Это  скорее  говорит  о  том,  что  СМК  в  России  не  являются  эффективным  инструментом  управления  и  не  приносят  ожидаемых  результатов.  Основными  причинами  неэффективности  СМК  российские  специалисты  называют  [2],  [3],  [4]:отстраненность  высшего  руководства;  формальное  внедрение  СМК;  не  реализация  (игнорирование)  принципа  постоянного  улучшения;  подмену  корректирующих  действий  коррекциями;  отсутствие  системы  мотивации  и  обучения  персонала  и  др.  Но  все  эти  причины  сводятся  практически  к  одной  —  к  отсутствию  философии  менеджмента  качества  в  организациях,  что  связано  с  нереализованностью,  в  первую  очередь,  таких  принципов  менеджмента  качества  как  «лидерство  руководства»  и  «вовлечение  персонала»  [6].  А  ведь  действие  именно  этих  принципов  запускает  в  организации  работу  «головного  мозга»  СМК,  от  функционирования  которого  уже  будут  зависеть  остальные  её  элементы.  (Рис.  2).

Рисунок  2.  Метамодель  СМК

Надо  сказать,  что  вышеуказанные  проблемы  ярко  проявляются  и  в  образовательной  сфере,  где  наметился  рост  интереса  к  СМК,  и  это  может  свести  к  нулю  все  усилия  по  развитию  и  популяризации  систем  управления  качеством  в  этом  секторе. 

Еще  больше  усугубляет  эту  проблему  ориентированность  на  типовые  модели  СМК,  которая  наблюдается  в  сфере  образования.  Типовая  модель  СМК  создана  для  вузов,  для  учреждений  среднего  профессионального  образования,  на  сегодняшний  день  они  есть  уже  и  для  средних  общеобразовательных  учреждений.  Но  ориентированность  ОУ  на  типовые  модели,  превращает  процесс  формирования  и  развития  СМК  в  череду  формализованных  действий,  которые  не  затрагивают  коллективы  организаций,  не  меняют  их  культуру  и  не  способствуют  формированию  идеологии  (философии)  качества.

Интересно  проанализировать  данные  исследования,  проведенного  нами  на  базе  ОУ  Санкт-Петербурга  в  период  с  2010  по  2013  г.  Представителям  ОУ,  в  числе  которых  были  и  учителя  и  сотрудники  администрации,  включая  директоров  школ,  было  предложено  заполнить  опросный  лист,  для  проведения  самооценки  деятельности  образовательного  учреждения  по  областям,  соответствующим  критериям  модели  совершенствования  EFQM.  Рассматриваемая  модель  самооценки  ОУ  была  разработана  в  рамках  международного  проекта  «Обеспечение  качества  общего  образования.  Самооценка  образовательных  учреждений»,  реализованного  в  2005—2006  гг.  в  Санкт-Петербурге.  Надо  отметить,  что  при  исследовании  в  образовательных  учреждениях  не  проводилась  комплексная  самооценка  в  соответствии  с  предложенной  методикой  [5].  Опросные  листы  заполнялись  одним  или  двумя  человеками  из  ОУ,  при  этом  статус  респондентов  был  различен  (от  учителя  до  директора)  и  выбирались  они  случайным  образом.  Общее  количество  участников  80  человек,  из  них  30  —  директора  и  представители  администрации  ОУ,  50  —  учителя.

Области  оценки  были  разделены  на  две  группы:

I.    Области  оценки,  связанные  с  процессами  деятельности:  Руководство;  Политика  и  стратегия;  Персонал  школы;  Партнерство  и  ресурсы;  Процессы  деятельности.

II. Области  оценки,  связанные  с  результатами  деятельности:  Результаты,  связанные  с  оценкой  деятельности  школы  клиентами;  Результаты  деятельности  школы  по  работе  с  персоналом;  Результаты,  связанные  с  общественной  деятельностью  школы;  Основные  результаты  деятельности  школы.

Система  выставления  оценок  по  каждому  показателю  была  согласована  с  циклом  Деминга:  0  баллов  —  если  факты  по  критерию  отсутствуют;  1  —  работа  спланирована;  2  —  планы  реализуются;  3  —  работа  анализируется  и  оценивается;  4  —  результаты  сравниваются  с  результатами  других  школ  —  проводится  корректировка  планов;  5  —  улучшение  и  развитие  деятельности  на  уровне  школы  в  целом.

Средний  балл  оценки  по  всем  показателям  у  руководящих  сотрудников  составил  4,2  балла.  Однако  была  выявлена  тенденция  «завышать»  оценки  по  предложенным  критериям  данной  группой  респондентов.  При  проведении  интервьюирования  по  результатам  самооценки  обнаружилось  непонимание  руководителями  ОУ  сути  принципа  непрерывного  улучшения  и  важности  корректирующих  и  предупредительных  мероприятий  при  его  реализации.  Порой  высокие  баллы  ставились  безосновательно,  лишь  потому,  что  по  факту  при  необходимости  в  ОУ  проводится  коррекция  работы.  Сами  действия  оказывались  бессистемными,  плохо  спланированными  и  не  всегда  контролируемыми.  Надо  отметить,  что  респонденты  были  слушателями  программы  повышения  квалификации  «Менеджмент  образования»,  в  рамках  которой  они  прослушали  такие  дисциплины  как  «Управление  качеством»,  «Модели  систем  менеджмента  качества  в  образовании»  и  были  ознакомлены  с  азами  менеджмента  качества,  поэтому  говорить  о  полной  некомпетентности  респондентов  в  этих  вопросах  не  приходится.

Совершенно  другая  картина  была  получена  при  анализе  опросов  учителей.  Взгляд  «снизу»  оказался  не  столь  оптимистичным.  И  это  говорит  не  о  лучшей  осведомленности  респондентов  в  области  качества,  а  о  их  «оторванности»,  как  сотрудников,  от  вопросов  управления  ОУ,  плохая  осведомлённость  по  многим  вопросам  и  отсутствие  взаимосвязи  с  администрацией.  Таким  образом,  средний  балл  по  всем  показателям  составил  2,5.

Рассмотрим  те  области  оценки,  которые  связаны  с  такими  принципами  менеджмента  качества,  как  «Лидерство  руководства»  и  «Вовлечение  персонала».  В  таблице  1  в  процентном  соотношении  представлено  распределение  мнения  респондентов  по  баллам  в  рамках  каждого  показателя.  Для  представления  выбраны  показатели,  по  которым  были  получены  наихудшие  результаты.

Из  таблицы  видно,  что  в  школах  мы  чаще  всего  можем  увидеть  низкую  степень  привлечения  персонала  к  обсуждению  проблем  ОУ,  выработке  общего  мнения  по  вопросам  его  развития,  оценивания  деятельности,  делегирования  полномочий.  Зачастую  отсутствует  коммуникативная  связь  между  руководством  и  коллективом.  Не  уделяется  внимание  вопросам,  связанным  с  управлением  знаниями  в  организации,  в  частности  посвящённым  проблемам  управления  информационными  потоками  в  ОУ.

Руководители  ОУ  не  демонстрируют  личной  заинтересованности  в  качестве  работы  и  не  создают  условий  для  вовлечения  педагогического  коллектива  в  совершенствование  деятельности.  Все  это  демонстрирует  отсутствие  философии  качества  и  соответственно  культуры  качества  в  большинстве  ОУ,  что  препятствует  созданию  эффективной  системы  управления  качеством,  независимо  от  ее  модели.

Таблица  1.

Обобщенные  результаты  самооценок  ОУ  по  выборочным  показателям,  отражающим  проблемные  зоны  в  работе  по  принципам  менеджмента  качества  —  «лидерство  руководства»  и  «вовлечение  персонала»

Между  тем  именно  образовательные  учреждения  являются  той  благодатной  средой,  где  культура  качества  может  легко  прижиться,  потому  что  она  отвечает  современным  требованиям  к  условиям  образования  и  к  образовательным  процессам.  Одним  из  ведущих  моментов  современного  процесса  образования  является  формирование  рефлексивного  мышления  у  учащихся.  Рефлексия  становится  краеугольным  камнем,  обеспечивающим  положительный  образовательный  результат.  Но  при  этом  изначально  важно  сформировать  рефлексивное  мышление  у  учителей,  а,  следовательно,  и  у  административного  состава  ОУ,  которое  позволит  не  только  грамотно  осуществлять  профессиональную  деятельность,  но  и  реализовывать  подходы  менеджмента  качества  в  организации.  Так,  например,  рефлексия  является  основным  элементом  таких  инструментов  менеджмента  качества,  как  принцип  «Пять  почему?»,  «Иди  и  смотри»,  «Кайдзен»,  цикла  Деминга,  в  том  числе  это  и  основа  разработки  корректирующих  и  предупреждающих  действий  в  СМК  (Рис.  3).

Рисунок  3.  Цикл  PDCA

Для  обеспечения  системного  подхода  к  формированию  рефлексивного  мышления  и  решения  проблем,  выявленных  в  результате  самооценок  ОУ  (см.  таблицу  1),  можно  воспользоваться  основами  TMS  (TotalManagementSystem  —  Всеобщая  система  управления),  разработанной  в  рамках  TPS  (TayotaProductionSystem  —  Производственная  Система  Тайота)  [7]  .

Таблица  2.

Элементы  процесса  активизации  персонала  в  TMS

TMS  —  это  практическая  система  управления,  которая  предоставляет  сотрудникам  возможности  для  внутренних  перемен:  испытать  чувство  удовлетворения  от  достижения  цели  и  ощутить  свою  значимость.  Эта  система  позволяет  изменить  стиль  общения,  коммуникации,  психологический  климат  в  организации  и  направить  усилия  коллектива  на  реализацию  политики  качества  организации,  т.  е.  справиться  со  всеми  проблемными  зонами,  которые  были  обозначены  в  работе.  Основа  TMS  —  активизация  персонала.  Элементы  этого  процесса  представлены  в  таблице  2. 

  Данный  подход  позволяет  сформировать  «головной  мозг»  СМК,  сформировать  культуру  качества,  построенную  на  осознанной  философии  и  эффективно  внедрять  подходы  управления  качеством  в  любых  организациях,  включая  образовательные.

Список  литературы:

1.Аксенов  А.Н.  Совершенствование  системы  управления  образовательным  процессом  вуза  на  основе  процессного  подхода  и  системы  менеджмента  качества  [Текст]  /  А.Н.  Аксенов  //  Молодой  ученый.  —  2013.  —  №  6.  —  С.  669—671.

2.Егорова  Л.  Причины  неэффективности  систем  менеджмента  качества.  Журнал  «Стандарты  и  качество»,  №  12.  2006  г.

3.Разумов-Раздолов  К.Л.,  Крепп  А.  СМК  в  России  и  за  рубежом.  Журнал  «Стандарты  и  качество»  №  08/2009

4.Сажин  Ю.В.,  Плетнева  Н.П.  К  вопросу  о  результативности  СМК  в  России  //  Методы  менеджмента  качества.  —  2008.  —  №  10.  —  С.  20—23.

5.Самооценка  образовательных  учреждений.  Методическая  разработка  по  материалам  международного  проекта  /  Под  ред.  Аветовой  Т.Ю.  СПб.:  Северо-западное  агентство  международных  программ,  2006.  —  72  с.

6.ISO  9001:2008  Системы  менеджмента  качества.  Требования

7.TMS.  Total  ManagementSystem.  Всеобщая  Система  Управления  (официальный  текст).  4-й  уровень.  Первое  издание.  Перевод  с  японского  СПб.:  Издательство  «Маматов»,  2012  —  96  с.