РАЗРАБОТКА  МОДЕЛИ  РАЗВИТИЯ  СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЦЕССАМИ  ОРГАНИЗАЦИИ

Герасимов  Кирилл  Борисович

канд.  экон.  наук,  доцент  кафедры  социальных  систем  и  права

Самарского  государственного  аэрокосмического  университета,  г.  Самара

E-mail: 

DEVELOPMENT  MODELS  OF  PROCESS  CONTROL  SYSTEMS

ORGANIZATION

Kiril  Gerasimov

candidate  of  Science,  assistant  professor  of  the  department  of  social  systems  and  law  Samara  State  Aerospace  University,  Samara

АННОТАЦИЯ

Разработана  модель  построения  системы  управления  процессом  организации  на  базе  реинжиниринга,  учитывающая  формулирование  методологии  развития  системы  управления  организации,  определение  состояния  системы  управления  процессом  и  построение  универсальной  системы  управления  процессом.  Описаны  процедуры  реинжиниринга  системы  управления  процессом  и  ее  корректировки.

ABSTRACT

The  model  of  the  construction  management  process  reengineering  based  organization  that  takes  into  account  the  formulation  of  the  methodology  development  of  the  organization,  to  determine  the  status  of  the  process  control  and  the  construction  of  a  universal  system  of  process  control.  Detailed  procedures  reengineering  process  control  and  options  for  its  correction.

Ключевые  слова:  Процесс,  система  управления,  организация,  реинжиниринг,  механизм,  инновационный  потенциал

Keywords:  The  process,  control  system,  organization,  reengineering,  mechanism,  innovation  potential

Для  повышения  качества  и  эффективности  управленческой  деятельности  необходимо  проектировать  различные  системные  совокупности  (элементы)  в  организации.  Если  эти  элементы  в  организации  отсутствовали  до  сих  пор  и  вводятся  впервые,  то  выполняется  полный  процесс  проектирования  (инжиниринга)  и  внедрения  этих  элементов.  Если  эти  элементы  в  том  или  ином  виде  присутствовали  в  системе  управления  организацией,  то  происходит  перепроектирование  (реинжининринг)  их  в  соответствии  с  новой  концепцией  и  на  новой  модельной  основе  [6].

С  учётом  сложности  задач  управления  современными  организациями,  возникает  необходимость  использования  научно-обоснованных  методов  при  структурировании  организаций,  перестроении  функций  организации  и  ее  менеджмента  в  соответствии  с  требованиями  рыночной  среды,  а  также  при  подготовке  и  принятии  управленческих  решений,  в  том  числе  на  стратегическом  уровне.

Декомпозиция  организации  заключается  в  представлении  её  в  качестве  системы,  т.  е.  в  виде  совокупности  объектов  предметной  области.  При  этом  иерархический  характер  сложной  системы  отражается  в  виде  уровней  управления,  а  ее  функционирование  рассматривается  как  взаимодействие  объектов.

Организация  разработки  систем  управления  представляет  собой  комплекс  научно-исследовательских,  проектных,  инженерно-технических  и  организационных  работ,  направленных  на  совершенствование  существующей  или  вновь  создаваемой  системы  управления  [8].

При  самых  различных  взглядах  на  систему  управления,  следует  понимать  её  не  как  отдельные  разрозненные  мероприятия,  а  как  совокупность  всех  взаимосвязанных  элементов  организации  управления.  Речь  идёт  не  об  абсолютно  безупречной  системе  управления,  а  о  непрерывном  процессе  ее  совершенствования  во  всех  направлениях  деятельности  промышленной  организации  на  базе  научных  методов  управления  [10].

Организационное  развитие  предусматривает  разработку  формализованного  проекта  системы  управления,  кадровое  проектирование  —  расстановку  управленческих  кадров  в  соответствии  с  их  индивидуальными  личностными  особенностями,  а  организационно-кадровое  проектирование  —  корректировку  проекта  формализованной  системы  управления  в  соответствии  с  личностными  особенностями  наличного  кадрового  ресурса.

Содержание  и  технология  управленческой  деятельности,  отражаемые  в  документальном  информационном  описании  организационных  производственных  процессов  и  реализуемые  в  определенной  организационной  структуре  управления,  составляют  основу  управления  и  соответственно  основу  организационного  проектирования  систем  управления  [9].

На  рис.  1  представлена  авторская  модель  развития  системы  управления  процессами  организации,  которая  представляет  научно-обоснованную  траекторию  развития  организации.

Система  управления  процессом  (СУП)  —  это  комплекс  управленческих,  технических  и  других  средств,  предназначенный  для  упорядочения,  координации  функционирования,  развития  функциональных  подсистем  организации  и  достижения  стоящих  перед  ними  целей.  При  этом  объектом  управления  является  функциональная  подсистема  управления  (финансовая  подсистема,  система  управления  качеством  и  т.  д.),  а  субъектом  управления  —  органы  управления  организацией  (собрание  учредителей,  генеральный  директор  и  т.  д.)  [6].

Ядром  модели  развития  СУП  организации  является  разработка  модели  реформирования  СУП,  которая  должна  структурировать  процессы,  протекающие  в  организации.  Процессы,  протекающие  в  организации,  будут  подвергнуты  декомпозиции  до  подпроцессов  и,  в  конечном  счете,  до  функциональных  задач  управления  (ФЗУ).  На  базе  выявленных  ФЗУ  будет  строиться  взаимодействие  всех  структур  системы  управления  организацией  (СУО).

Модель  реформирования  СУП  начинается  с  заказа  на  исследование  СУП  организации  и  рассматривается  как  соподчиненность  нескольких  составляющих  подлежащих  изучению  в  организации  [6]:

Рисунок  1.  Модель  развития  системы  управления  процессами  организации

·     формулирование  направлений  развития,  улучшения  организации;

·     определение  состояния  системы  управления  в  организации;

·     определение  состояний  инновационного  потенциала  процессов  организации;

·     инжиниринг  СУП  в  организации.

Рассмотрим  каждую  из  четырёх  составляющих.

Формулирование  направлений  развития,  улучшения  организации  представляет  собой  определение  основных  параметров  деятельности  организации.  Данные  параметры  могут  быть  определены  до,  во  время  и  после  создания  организации,  но  их  формулирование  представляет  важную  роль  в  дальнейшем  развитии  организации.

Определение  стратегии  развития  организации.  Данный  этап  предполагает  определение  основных  направлений  развития,  установление  критериев  и  разработку  правил  организационного  поведения,  определяющих  отношение  внутри  организации  в  период  развития  СУП  организации,  изменение  внутрифирменного  потенциала  под  воздействием  изменений  внешней  среды  в  соответствии  с  требованиями  рынка.

Стратегию  развития  используют  для  разработки  стратегических  инновационных  проектов  методом  поиска  инноваций.  Роль  стратегии  развития  в  поиске  заключается  в  том,  чтобы,  во-первых,  помочь  сосредоточить  внимание  и  ресурсы  на  определенных  участках  и  возможностях,  во-вторых,  отбросить  все  остальные  возможности  как  несовместимые  со  стратегией  [7].

Формулирование  политики  развития  организации.  Под  политикой  развития  организации  обычно  понимают  выбор  средств  для  реализации  стратегии.

С  точки  зрения  реализации  стратегии,  специалисты  организации  должны  проявить  творческий  подход  к  формированию  политики  и  практики,  с  тем,  чтобы  они  могли  эффективно  способствовать  процессу  реализации.

Удачно  продуманные  политика  и  процедуры  помогают  реализации,  направляя  действия,  поведение,  решения  и  методы  работы  в  нужное  русло.  Если  же  политика  не  учитывает  стратегию,  она  становится  барьером  на  пути  реализации.  Нередко  люди,  которые  недовольны  отдельными  элементами  стратегии  или  некоторыми  подходами  к  ее  осуществлению,  энергично  защищают  сложившуюся  политику  или  укоренившиеся  процедуры  в  попытке  затормозить  процесс  или  повернуть  его  в  другом  направлении.

Разработка  программы  развития  организации.  Варианты  программы  развития  проверяются  в  разнообразных  условиях,  в  том  числе  экстремальных  (падение  спроса,  повышенная  конкурентоспособность  и  т.  д.),  не  предусмотренных  известными  рыночными  условиями.  Итогом  любого  выбора  или  развития  является  программа  деятельности,  которая  представляет  собой  перечень  мероприятий,  увязанных  по  срокам  и  исполнителям.  В  программе  присутствуют,  как  правило,  три  раздела:  подготовительный,  основной  и  заключительный.

Определение  состояния  системы  управления  в  организации.  На  данном  этапе  необходимо  установить  конфигурацию  значимых  элементов  организации  в  конкретный  момент  её  функционирования  или  развития.  Здесь  предлагается  произвести  диагностику  существующей  СУП.  Сущность  диагностики  деятельности  организации  состоит  в  установлении  и  изучении  признаков,  измерении  основных  характеристик,  отражающих  состояние  технических  систем,  экономики  и  финансов  хозяйствующего  субъекта,  для  предсказания  возможных  отклонений  от  устойчивых,  средних,  стандартных  значений  и  предотвращения  нарушений  нормального  режима  работы.  Диагностика  деятельности  организации  включает  определение  оценочных  признаков,  выбор  методов  их  измерения  и  характеристику  этих  признаков  по  определенным  принципам,  оценку  выявленных  отклонений  от  стандартных,  общепринятых  значений.

Итогом  диагностики  является  отчет  по  заранее  разработанной  форме,  в  котором  отражается  информация  о  наличии  проблем  в  организации  и  в  СУП.  Если  проблемы  существуют,  то  их  необходимо  сформулировать,  используя  существующий  научный  инструментарий.

Если  в  ходе  диагностики  проблем  не  выявлено,  то  организация  может  приступить  к  своему  дальнейшему  развитию,  либо  поддерживать  уровень  развития,  т.  е.  перечень  показателей  деятельности,  который  обеспечивает  выживаемость  организации  во  внешней  среде.

Определение  состояний  инновационного  потенциала  процессов  организации.  В  развитии  экономической  системы  существенную  роль  играет  развитие  инновационного  потенциала.  Понятие  «инновационный  потенциал»  стало  «концептуальным  отражением  феномена  инновационной  деятельности».  Ключевым  моментом  является  модель  развития  инновационного  потенциала  СУО.  Она  состоит  из  технологии  процесса  управления  инновационным  потенциалом  организации  и  технологии  определения  инновационного  потенциала  организации  [5].

На  основании  авторской  методики  происходит  определение  (измерение)  инновационного  потенциала  конкретных  процессов  (подпроцессов)  организации,  необходимых  для  развития.  Результат  использования  модели  может  сообщить  о  недостатках  работы  СУП,  причинах  и  мерах  по  их  устранению  либо  стать  исходной  информацией  для  развития  СУП  посредством  разработки  процесса  реформирования  СУП  организации.

Инжиниринг  СУП  организации.  Разработка  модели  инжиниринга  СУП  показывает,  как  будет  строиться  универсальная  система  управления  процессом.  Какие  документы,  средства,  информацию  и  элементы  методологии  СУП  организации  необходимо  использовать.  За  основу  берутся  элементы  методологии  СУП  организации  по  работе  [3],  такие  как:  модель,  механизм,  концепция,  метод,  подход  и  т.  д.  Исследовав  каждый  элемент  методологии  управления  можно  установить  связи  между  ними  (рис.  2).

Следует  отметить,  что  такое  представление  элементов  методологии  управления  наилучшим  образом  способствует  пониманию  процессов,  протекающих  в  организациях,  и  позволяет  проектировать  системные  совокупности  в  организации.

При  поступлении  заказа  на  исследование  конкретной  подсистемы  или  подпроцесса  необходимо  построить  универсальную  СУП.  Универсальная  СУП  может  быть  построена  на  уровне  задач  управления,  либо  на  уровне  подпроцессов,  что  необходимо  для  определения  комплекса  взаимосвязанных  задач,  относящихся  к  СУП  организации,  или  другими  словами  функционально-полную  совокупность  ФЗУ,  которая  охватывает  все  стороны  деятельности  организации.

Рисунок  2.  Взаимосвязь  элементов  методологии  управления

Современное  организационное  развитие  обусловлено  тенденциями  углубления  связей  науки  и  практики,  а  также  потребностью  использовать  эффективные  средства  для  организационной  перестройки.  Несмотря  на  наличие  методов  реформирования  организаций  и  их  структур,  существуют  проблемы  создания  таких  структур,  которые  не  только  должны  соответствовать  целям  и  задачам  организации,  но  и  способны  гибко  перестраиваться  под  влиянием  рыночных  факторов,  а  иногда  и  успешно  противостоять  им.  Существующие  модели  реинжиниринга  ориентируются  в  основном  на  бизнес-процессы  и  не  касаются  основных  элементов  организации  [6].

Научные  исследования  в  этом  направлении  требуют  времени  и  усилий  многих  ученых.  Поэтому  актуальным  становится  развитие  (реформирование)  структуры  организации  на  основе  применения  концепции  реинжиниринга  [4].

Далее  можно  приступать  к  разработке  модели  реформирования  СУП  организации  на  базе  реинжиниринга.

Реформирование  СУП  на  базе  реижиниринга  представляет  собой  процесс  выявления  управленческих  задач,  которые  совсем  не  решаются  в  организации  или  решаются  некачественно.  Модель  реформирования  СУП  организации  на  основе  реинжиниринга  состоит  из  нескольких  блоков.  На  вход  поступает  информация  о  концептуальных  (методологических)  параметрах  организации,  т.  е.  цели,  миссии,  стратегии  и  политики  развития  организации,  а  также  перспективной  программе  развития  организации  [1].

Данные  параметры  представляют  собой  видение  руководством  организации  текущей  ситуации  на  рынке,  спросе  на  продукцию  и  других  важных  индикаторах.  Программа  развития  организации  может  содержать  как  общие,  так  и  конкретные  направления  деятельности.

Одним  из  ключевых  этапов  всей  модели  является  прогноз  результатов  модели  реинжиниринга.  Он  может  быть  получен  группой  привлечённых  сотрудников  организации  или  сотрудниками  консалтинговой  организации. 

Компетентные  сотрудники  шаг  за  шагом  рассматривают  все  предыдущие  этапы  модели  для  определения  её  адекватности  и  применимости  при  разработке  СУП  организации.  Если  есть  необходимость  в  корректировке,  то  целесообразно  вернуться  к  этапу  «Построение  универсальной  СУП»  или  пересмотреть  элементы  методологии  СУП  организации,  и  смоделировать  универсальную  СУП  в  соответствии  с  предложениями  и  рекомендациями  экспертов.

В  настоящее  время  вырабатываются  новые  подходы  к  управленческой  деятельности.  Одним  из  таких  подходов  является  технологизация  управленческих  процессов.  На  современном  этапе  наиболее  быстрым  и  эффективным  представляется  использование  социальных  технологий,  в  т.  ч.  и  технологий  управления,  в  качестве  средств  и  методов  управления  [2].

Осознание  необходимости  технологизации  приходит  постепенно,  когда  организация  сталкивается  с  необходимостью  упорядочения  управленческих  и  операционных  процессов  организации.  В  настоящее  время  практически  отсутствуют  типовые  системы  или  модели,  которые  бы  формировали  и  развивали  эту  деятельность.

Упорядочением  процессов  организации,  чаще  всего,  занимаются  системы  менеджмента  качества  (СМК).  Необходимость  этого  диктует  простая  истина:  невозможно  выпускать  качественные  продукцию  или  услуги,  если  не  упорядочить  документацию,  а  также  связанные  с  её  формированием  операционные  и  информационные  процессы.

Решение  о  технологизации  процессов  управления  в  организации  может  быть  обусловлено  необходимостью  четкого  выделения  работ  (управленческих  задач),  закрепления  за  ними  конкретных  исполнителей  и  стандартизации  процедур  их  решения.

Технология  процессов  обеспечивает  выполнение  требования,  чтобы  однотипные  процедуры  в  процессах  решения  различных  ФЗУ  выполнялись  одинаково.  Это  важно  и  для  выбора  круга  элементов  поддержки  и  средств  обеспечения  при  решении  ФЗУ  [2].  Кроме  того,  технологизация  ФЗУ  способствует  взаимозаменяемости  специалистов  организации.

Главным  направлением  управленческих  решений  на  высшем  уровне  является  определение  основных  объектов  технологизации  в  организации  и  закрепление  ответственных  лиц  за  этот  непростой  и  длительный  процесс.

Если  организация  никогда  раньше  не  занималась  технологизацией  управленческой  деятельности,  то,  как  говорится,  все  надо  начинать  сначала,  т.  е.  с  определения  движения  в  этом  направлении.

Так  как  реформирование  СУП  организации  на  базе  реинжиниринга  будет  осуществляться  на  уровне  ФЗУ,  необходимо  произвести  нормирование  параметров  ФЗУ  СУП  организации.  Это  необходимо  для  определения  численности  и  квалификации  специалистов  при  выполнении  различных  работ  в  свете  управления,  в  частности,  нормы  времени  решения  ФЗУ.

Процесс  разработки  и  введения  норм  времени  решения  ФЗУ  включает  расчёт,  обсуждение,  доработку  и  утверждение.  Это  длительный  процесс,  но  он  может  быть  сокращен  при  необходимости,  благодаря  открытой  публикации  всех  материалов,  как  исходных  для  расчёта,  так  и  самой  разработки  норм  времени.  Важную  роль  при  этом  могут  сыграть  прототипы  норм  аналогичных  ФЗУ  на  существующих  ведущих  предприятиях  страны  [6].

Выполнение  работ  в  СУП  организации  ведется  на  уровне  ФЗУ,  которые  должны  быть  представлены  в  виде  технологического  процесса  преобразования  информации.  Форма  и  содержание  большинства  ФЗУ,  решаемых  в  организации,  может  существенно  отличаться.  Однако  понять  эти  отличия  и  знать  несколько  технологий  решения  одной  и  той  же  ФЗУ  возможно  благодаря  типизации  формы  их  представления.

Разработка  инструментария  реинжиниринга  СУП  организации  достигается  привлечением  средств  реализации,  благодаря  которым  получается  заданный  результат.  К  таким  средствам  относятся  методы  решения,  элементы  менеджмента  и  методы  принятия  управленческих  решений  ФЗУ  и  все  виды  обеспечения  (информационное,  правовое,  техническое,  кадровое).

Для  того  чтобы  получить  результаты  реформирования  СУП  организации  на  базе  реинжиниринга,  необходимо  внедрить  предложенные  ранее  задачи,  которые,  по  мнению  автора,  радикально  повлияют  на  СУП  организации.

Для  начала  необходимо  определить  ожидаемые  результаты  развития  организации  и  отдельно  ожидаемые  результаты  самой  СУП  организации.  Основные  результаты  развития  организации,  процессов  внутри  её  или  отдельных  частей  —  это  изменение  количественных  и  качественных  показателей  деятельности  организации  и  её  подразделений.  Эти  результаты  могут  быть  нескольких  видов:  экономические,  материальные,  информационные,  трудовые,  социальные,  психологические  и  др.  Каждый  вид  может  быть  охарактеризован  с  помощью  некоторой  группы  показателей,  которые  могут  иметь  и  положительные,  и  отрицательные  значения.

Также  должны  быть  представлены  и  несколько  видов  ожидаемых  результатов,  так  как  любая  новая  совокупность  средств  реализации  может  вывести  на  другие  показатели  или  на  их  новый  количественный  или  качественный  уровень.

Ожидаемые  результаты  выражаются  в  виде  показателей  или  признаков,  на  которые  эти  мероприятия  непосредственно  могут  повлиять.  Далее  следует  определить  количественные  величины  важнейших  экономических  показателей  подразделений.  И,  наконец,  определяется  влияние  на  экономические  показатели  организации  в  целом  и  на  показатели  деятельности  СУП  организации.

Эксплуатация  СУП  —  это  длительный  и  трудоемкий  процесс,  связанный  с  приобретением  и  вводом  в  эксплуатацию  технических  средств,  технологий,  обучением  персонала,  введением  новых  прав  и  обязанностей,  делегированием  полномочий  и  т.  д.  При  этом  каждое  мероприятие  должно  быть  подробно  расписано  по  операциям,  исполнителям  и  средствам.  Необходимо  отметить  и  возможную  корректировку  разработанных  планов  и  программ.

Далее  рассматривается  определение  фактических  результатов  внедрения  ФЗУ  в  СУП.  Некоторые  результаты  проявляются  достаточно  быстро,  другие  через  месяц  или  два,  третьи  через  год  и  более.  При  этом  необходимо  фиксировать  изменения  всех  выбранных  показателей  на  предыдущих  этапах.  Важен  и  выбор  временного  интервала,  способа  регистрации  или  оценки  показателей.  Если  с  фиксацией  и  интерпретацией  количественных  показателей  практически  не  бывает  проблем,  то  с  качественными  показателями  могут  возникнуть  некоторые  сложности.

Результативность  мероприятий  необходимо  оценить  дважды  с  учетом  их  внедрения,  а  также  без  внедрения  с  учетом  существующей  конъюнктуры  рынка.  Для  получения  прогноза  нужно  выбрать  компетентных  экспертов,  показатели,  по  которым  будет  оцениваться  деятельность  организации,  период  времени  оценки  показателей.  Количество  экспертов  может  быть  3—5.  Они  могут  быть  приглашены,  как  с  данной  организации,  так  и  со  сторонних  организаций.  Экспертиза  осуществляется  в  соответствии  с  выбранной  методикой,  которая  подбирается  специалистами  и  утверждается  руководством  организации.

Далее  выбираются  основные  показатели  деятельности  организации.  Среди  них  могут  быть  доход  (выручка),  себестоимость,  прибыль  (валовая  или  чистая),  возврат  продукции,  текучесть  кадров  и  т.  д.

Один  прогноз  деятельности  организации  выполняется  на  период  следующим  за  внедрением  мероприятий  несколькими  экспертами  без  учета  мероприятий.  Второй  прогноз  деятельности  организации  делается  при  расчете  средних  ожидаемых  результатов  от  внедрения  мероприятий  на  аналогичный  период  времени.

Также  необходимо  провести  своеобразное  исследование  динамики  выбранных  показателей  и  их  изменения  в  ту  или  другую  сторону.  При  этом  важно  учитывать  различные  факторы  внешней  среды  организации  (инфляцию,  изменение  курса  валюты,  изменения  параметров  налогообложения  и  др.).  Существенно  могут  измениться  и  факторы  внутренней  среды  организации:  реформирование  структуры,  сокращение  или  увеличение  персонала,  изменение  ресурсов  и  др.

После  внедрения  СУП  организации  в  СУО  будут  получены  результаты  деятельности,  которые  могут  не  устраивать  руководство  организации.  В  этом  случае  механизм  построения  СУП  организации  может  быть  подвергнут  модернизации,  корректировке.  Не  все  этапы  механизма  могут  быть  использованы  на  постоянной  основе.  Некоторые  этапы  можно  пропустить,  так  как  информация  от  них  не  меняется  со  временем  [6].

Использование  представленного  подхода  предполагает  возможность  включения  оригинальных  элементов  или  новых  технологических  операций,  которые  существенно  обогатят  настоящую  работу  и  внесут  дополнительный  орнамент  для  научных  исследований  и  практических  разработок.  Это  может  оказаться  необходимым  при  проектировании  систем  или  процессов  или  его  части,  также  при  проектировании  каких-либо  новых  операций,  необходимость  в  которых  может  возникнуть  в  каком-либо  процессе.

Данная  модель  развития  системы  управления  процессом  дополняет  работу  [4]  и  может  быть  применена  менеджерами-практиками,  консультантами,  руководителями  организации  для  наилучшего  понимания  процесса  управления  протекающего  в  организации.

Список  литературы

1.Герасимов  Б.Н.  Универсальная  модель  организационного  реинжиниринга  //  Вестник  Самарского  государственного  аэрокосмического  университета  им.  академика  С.П.  Королёва  (национального  исследовательского  университета).  —  2003.  —  №  2.  —  С.  21—28.

2.Герасимов  Б.Н.  Технологии  управления:  монография.  Самара:  Изд-во  НОАНО  ВПО  СИБиУ,  2010.  —  472  c.

3.Герасимов  Б.Н.,  Герасимов  К.Б.  Методология  управления:  учеб.  пособие.  Самара:  Изд-во  НОАНО  ВПО  СИБиУ,  2013.  —  488  с.

4.Герасимов  К.Б.  Проектирование  систем  управления  процессами  организации  //  Вестник  Ленинградского  государственного  университета  имени  А.С.  Пушкина  .  —  2012.  —  №  1(6).  —  С.  46—55.

5.Герасимов  К.Б.  Развитие  процесса  управления  инновационным  потенциалом  организации  //  Вестник  Волжского  университета  им.  В.Н.  Татищева.  —  2012.  —  №  1(25).  —  С.  12—19.

6.Герасимов  К.Б.  Механизм  построения  системы  управления  процессом  организации  //  Вестник  Самарского  государственного  аэрокосмического  университета  имени  академика  С.П.  Королёва  (национального  исследовательского  университета).  —  2012.  —  №  6  (37).  —  С.  72—81.

7.Макаренко  О.Г.  Стратегический  менеджмент:  Организация  стратегического  управления:  учеб.  пособие.  Самара:  Изд-во  Самар.  гос.  экон.  ун-та,  2008.  —  324  с.

8.Мыльник  В.В.,  Титаренко  Б.П.,  Волочиенко  В.А.  Исследование  систем  управления:  учеб.  пособие.  М.:  Академический  Проект,  2003.  —  352  с.

9.Соловьев  В.С.  Организационное  проектирование  систем  управления:  учеб.  пособие.  М.:  ИНФРА-М,  2002.  —  136  с.

10.Федотов  В.Н.  Организация  управления  машиностроительным  предприятием.  М.:  Наука,  1979.  —  160  с.