Статья опубликована в рамках: XXXI Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 06 ноября 2013 г.)

Наука: Экономика

Секция: Управление проектами

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Выходцева Е.А., Малышкин Н.Г. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОЙ КУЛЬТУРЫ В КОНТЕКСТЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXI междунар. науч.-практ. конф. № 11(31). – Новосибирск: СибАК, 2013.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов
Статья опубликована в рамках:
 
Выходные данные сборника:

 

ОСОБЕННОСТИ  ПРОЕКТНОЙ  КУЛЬТУРЫ  В  КОНТЕКСТЕ  ЖИЗНЕННОГО  ЦИКЛА  ПРОЕКТА

Выходцева  Елена  Анатольевна

профессор,  канд.  экон.  наук,  профессор  ГУУ,  г.  Москва

E-mail: 

Малышкин  Николай  Геннадьевич

канд.  экон.  наук,  доцент  ГУУ,  г.  Москва

E-mailpm-guu@rambler.ru

 

FEATURES  OF  PROJECT  CULTURE  IN  THE  CONTEXT  OF  LIFE  CYCLE  OF  THE  PROJECT

Vykhodtseva  Elena

candidate  of  economic  sciences,  professor  of  State  university  of  management,  Moscow

Malyshkin  Nikolay

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  State  university  of  management,  Moscow

 

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматривается  феномен  проектной  культуры  как  разновидности  организационной  культуры,  выделяются  особенности  формирования  и  управления  проектной  культурой  на  различных  этапах  жизненного  цикла  проекта.

ABSTRACT

In  article  the  phenomenon  of  project  culture  as  versions  of  organizational  culture  is  considered,  features  of  formation  and  management  of  project  culture  at  various  stages  of  life  cycle  of  the  project  are  marked  out. 

 

Ключевые  слова:  организационная  культура  проекта;  проектная  культура;  жизненный  цикл  проекта. 

Keywords:  organizational  culture  of  the  project;  project  culture;  life  cycle  of  the  project.

 

Проект  полностью  соответствует  признакам  организационной  системы  и,  как  в  любой  устойчивой  организационной  системе,  в  проекте  также  возникает  и  развивается  уникальная  организационная  среда  —  культура  проекта. 

Организационная  культура  проекта  (проектная  культура)  является  ментальным  механизмом,  позволяющим  ориентировать  команду  проекта  на  общие  цели  и  результаты  проекта,  мобилизовать  инициативу  сотрудников,  обеспечивать  преданность  и  облегчать  общение.  В  некотором  роде,  сильная  осознаваемая  культура  выступает  индикатором,  определяющим  допустимость  моделей  поведения,  методов  управления,  средств  и  инструментов  достижения  целей  проекта.

В  отличие  от  организаций,  проект  обладает  рядом  признаков  (временной  и  ресурсной  ограниченностью,  наличием  множества  участников  проекта,  противоречивостью  их  интересов  и  целей  и  пр.),  что  предполагает  некоторые  особенности  в  формировании  и  развитии  проектной  культуры.

К  факторам,  оказывающим  влияние  на  формирование  культуры  проекта,  следует  отнести:

·     участников  проекта,  типы  и  характеристики  организационных  культур  участников  проекта  (базовых  культур),  цели  и  интересы  участников  в  проекте;

·     специфика  проекта,  цели  и  задачи  проекта,  их  соответствие  целям  и  интересам  участников  проекта;

·     тип  организационной  структуры  управления  проектом  и  характеристики  принятой  системы  управления  проектом,  что  определяет  систему  распределения  власти  и  ответственности  в  проекте,  формальные  характеристики  команды  проекта,  принятые  схемы  коммуникаций,  степень  воздействия  базовых  культур  участников  проекта;

·     видение  перспектив  проекта,  стратегии  достижения  цели  проекта  Руководителем  проекта  и  командой  проекта;

·     степень  знакомства  и  наличие  опыта  совместной  работы  членов  команды  над  аналогичными  или  иными  проектами;

·     необходимость  и  возможность  привлечения  в  состав  команды  проекта  специалистов  и  консультантов  из  сторонних  организаций,  в  том  числе  и  специализированных  компаний  по  управлению  проектом;

·     личностные  особенности  членов  команды,  их  ценности  и  интересы,  представления  и  ожидания  по  поводу  проекта  и  командной  деятельности,  индивидуальные  модели  поведения. 

  Несомненно,  что  состав  и  содержание  элементов  проектной  культуры  формируется  аналогично  составу  элементов  организационных  культур  его  участников  [1,  с.  40].  Однако,  особенности  проекта  и,  прежде  всего  его  временной  характер,  специфика  системы  управления  и  работы  команды  проекта  определяют  свои  требования  к  составу  и  содержанию  элементов  проектной  культуры.

Имеет  смысл  выделить  ряд  элементов  проектной  культуры,  отличия  которых  от  элементов  культуры  организации  могут  быть  значительны  и  максимально  проявляться  в  деятельности  команды  проекта. 

В  качестве  таких  элементов  проектной  культуры  можно  выделить:

·     миссия  проекта,  ценности  проекта;

·     принципы  и  нормы  поведения  в  команде  проекта;

·     особенности  делового  взаимодействия  участников  проекта  и  членов  команды;

·     система  коммуникаций  и  культура  общения;

·     система  принятия  решений  в  проекте  и  правила  неформальных  отношений;

·     сложившиеся  в  команде  привычки  и  традиции;

·       взаимоотношения  между  членами  команды  и  участниками  проекта;

·       трудовая  и  деловая  этика.

Формирование  проектной  культуры  —  процесс  длительный  и  зачастую  болезненный  и  конфликтный,  поскольку  предполагает  адаптацию  ценностей  и  убеждений  достаточно  большого  количества  людей.  Именно  в  этом  процессе  определяется,  кто  сможет  работать  вместе,  а  кто  вынужден  уйти  из  команды. 

В  этой  связи,  мы  можем  говорить  о  стадиях  формирования  проектной  культуры.  В  отличие  от  стадий  формирования  культуры  организации,  которые  взаимосвязаны  со  стадиями  ее  жизненного  цикла  и  достаточно  длительны,  в  проекте  наблюдается  экспресс-характер  таких  стадий.  Это  вызвано,  опять-таки  временным  характером  существования  проекта,  необходимостью  высокой  концентрации  и  консолидации  усилий  по  достижению  целей  проекта,  а  также  более  высоким  уровнем  компенсации  затрат,  что  создает  дополнительную  мотивацию  и  в  достижении  поставленных  целей  и  в  стремлении  к  согласованности  действий.  Таким  образом,  можно  утверждать,  что  проектное  управление  обладает  большей  интенсивностью,  чем  традиционное  управление,  в  этом  одна  из  причин  его  эффективности.

Впервые  связь  культуры  и  жизненного  цикла  организации  была  отмечена  С.  Ханди,  который  считал,  что  стадия  зарождения  обычно  сопровождается  «культурой  Зевса»,  основанной  на  силе  и  власти  лидера,  рост  —  характеризуется  «культурой  Аполлона»,  делающей  акцент  на  целях  и  распределении  ролей,  зрелость  —  время  «культуры  Афины»  (задачи)  или  «культуры  Диониса»  (личности). 

С  учетом  описанной  С.  Ханди  зависимости  и  опираясь  на  теорию  организационной  культуры,  можно  представить  зависимость  проектной  культуры  и  стадий  жизненного  цикла  проекта  следующим  образом. 

1.  Стадия  инициации.  Имеется  идея  и  Инициатор/Заказчик  проекта,  желающий  воплотить  ее  в  жизнь.  Главной  задачей  этой  стадии  является  грамотное  обоснование  идеи  проекта  и  начало  разработки  его  концепции,  определение  круга  потенциальных  участников  проекта,  схем  возможного  их  взаимодействия,  подписание  договоров  о  намерениях. 

Организационная  культура,  стиль  управления  на  этом  этапе  соответствуют  либо  типу  корпоративной  культуры  Инициатора/Заказчика,  либо  индивидуальному  стилю  взаимодействия,  если  идея  рождается  вне  организационной  системы.  Основная  ставка  делается  на  энтузиазм  инициаторов  и  их  приверженцев,  их  чувство  причастности  к  становлению  нового  дела  и  веру  в  его  успех.  При  этом  авторитет  и  власть  лидера  опираются  не  только  на  профессионализм  и  личные  качества,  но  и  на  близость  к  ресурсам,  необходимым  для  осуществления  проекта. 

Отсутствие  единой  стратегии  и  политики,  фрагментарная  организационная  структура  зарождающегося  проекта  компенсируются  высокой  степенью  доверия  к  лидеру  и  его  идее,  применением  авторитарного  стиля  в  спорных  ситуациях,  что  отчасти  снижает  хаотичность  выполнения  повседневной  работы  и  частоту  импровизационных  решений  в  критических  ситуациях. 

Поскольку  идет  активный  поиск  альтернативных  вариантов  проекта,  в  зарождающейся  культуре  проекта  поощряются  инновационные  черты,  декларируются  ценности,  связанные  с  творческим  поиском,  нестандартным  мнением,  самостоятельностью  мышления,  готовностью  к  обсуждению.

Кризис  стадии  связан  с  тем,  что  Инициатору/Заказчику  не  хватает  собственных  ресурсов  для  дальнейшего  осуществления  проекта  и  он  вплотную  подходит  к  необходимости  поиска  Инвестора  и  расширения  круга  участников  проекта.  Поэтому  «смертность»  проектов  по  причине  нехватки  финансовых  ресурсов  достаточно  высока.

2.  Стадия  разработки  проекта.  Основной  задачей  этой  стадии  является  целеполагание,  концептуальная  проработка  проекта,  предпроектный  анализ  и  технико-экономическое  обоснование  проекта,  окончательный  выбор  Инвестора  и  определение  основных  участников  проекта,  заключение  с  ними  договоров,  определение  системы  управления  проектом,  определение  структуры  работ  проекта  и  разделение  ответственности  по  проекту,  рабочее  проектирование. 

В  этот  период  не  только  создается  команда  проекта,  возникает  разделение  труда  и  формализуется  процесс  управления  проектом,  но  и  закладываются  основные  параметры  проектной  культуры  —  цели  и  ценности,  нормы  и  принципы  работы,  стиль,  особенности  принятия  решений  в  проекте,  модели  взаимодействия  членов  команды  и  участников  проекта. 

Сложности  в  становлении  организационной  культуры  в  этот  период  связаны  с  распределением  ролей  участников  в  проекте,  определением  статусно-ролевых  позиций  в  команде  проекта,  формированием  формальной  и  неформальной  структуры  команды.  Причиной  кризисов  и  конфликтов  является  распределение  власти,  недостаточная  компетентность  и  непрофессионализм  тех,  кто  стоял  у  истоков  идеи,  необходимость  разделения  функций  собственников  и  наемных  прожект-менеджеров,  распределение  ролей  и  ответственности  между  участниками  проекта.

Отказ  от  проекта  на  этой  стадии  происходит  больше  по  объективным  причинам  —  низкой  доходности  проекта,  непривлекательности  для  инвесторов,  неперспективности.

Главную  роль  в  формировании  культуры  проекта  в  этот  период  играет  руководитель  команды,  который  активно  влияет  на  декларирование  и  поддержание  основных  элементов  проектной  культуры.  Его  задача  заключается  не  только  в  том,  что  бы  обеспечить  притирку  членов  команды  друг  к  другу,  срабатываемость,  но  и  в  том,  что  бы  перевести  отношения  между  членами  команды  из  индивидуалистических  настроений  в  русло  коллективистских  [1,  с.  277].  Место  культуры  проекта  по  шкале  «Индивидуализм-коллективизм»  на  этом  этапе  во  многом  зависит  от  масштаба  проекта  и  принятой  структуры  управления  проектом.  Чем  крупнее  проект,  тем  сложнее  и  длительнее  переход  к  коллективистским  чертам  —  высокой  сплоченности,  потребности  в  общественном  признании,  взаимовыручке,  осознанной  дисциплине. 

Если  формирование  команды  происходит  целенаправленно,  то  в  культуре  декларируются  предпринимательские  черты  —  доступность  лидера,  децентрализация  власти  и  групповое  принятие  решений,  отсутствие  чрезмерного  контроля,  инициатива,  которые  со  временем  становятся  нормой.

По  отношению  к  внешней  среде  культура  демонстрирует  открытость  —  в  проект  привлекаются  лучшие  специалисты,  по-прежнему  идет  отбор  идей  и  мнений. 

Эта  и  последующая  стадии  чреваты  конфликтами,  связанными  с  приходом  в  команду  наемных  профессионалов.  Возможное  противостояние  «старых»  и  «новых»  членов  команды  провоцирует  напряженность  в  команде,  страх  потери  статуса,  снижения  вознаграждения  или  даже  ухода  из  проекта  и  по  этим  причинам  —  сопротивление  решениям,  принятым  работниками  «со  стороны»,  раскол  коллектива.  Открытость  информации  и  гласность  решений,  совместная  работа  и  внимание  менеджера  проекта  к  взаимоотношениям  в  коллективе  позволяет  предупредить  эти  явления,  смягчить  их  проявление. 

3.  Стадия  реализации  проекта.  Основная  задача  —  осуществление  проекта.  Стадия  максимальных  инвестиций.  Эта  стадия  характеризуется  развитием  деятельности  организации,  расширением  штата.  Команда  практически  сформирована,  но  возможны  значительные  изменения  в  ее  количественном  и  качественном  составе  при  смене  этапов  реализации  проекта,  выполнении  различных  комплексов  работ  проекта.  Если  проект  имеет  значительные  масштабы,  команда  проекта  может  состоять  из  ряда  команд.

Приток  новых  сотрудников  создает  угрозу  зародившейся  культуре.  Дело  в  том,  что  хотя  о  культуре  проекта  принято  говорить  в  единственном  числе,  в  действительности  она  может  включать  в  себя  несколько  «локальных»  культур  (субкультур)  (по  структурным  единицам  проекта),  причем  некоторые  из  них  даже  могут  вступать  в  противоречие  с  основной  культурой.  В  этой  связи  большое  значение  приобретает  тщательный  подбор  персонала  в  команду,  в  процессе  которого  должны  учитываться  не  только  интеллектуальный  уровень  и  профессионализм  кандидатов,  но  и  их  способность  разделить  основные  культурные  ценности.

Проектная  культура  стабилизируется  и  укрепляется.  Новые  работники  ориентируются  на  существующие  принятые  и  разделенные  ценности,  нормы  и  правила  командной  работы.  В  середине  стадии  культура  достаточно  сильна,  если  команда  «получилась».  Ее  характеристики  во  многом  зависят  от  масштаба,  оргструктуры  управления  и  особенностей  проекта.  Чем  больше  формализованы  коммуникации  в  проекте,  тем  выше  склонность  к  бюрократическому  типу  организационной  культуры.

Тенденции  стабилизации  работают  и  в  отношении  открытости  системы  —  культура  становиться  более  закрытой,  усиливаются  функции  мониторинга  и  контроля,  возникает  система  ограничения  информации.

Субкультуры  команд  могут  быть  достаточно  различны  —  в  зависимости  от  «внутренних»  целей  подразделений  —  стабилизации  или  развития  и  конкретных  людей,  входящих  в  эти  команды.  Например,  от  «предпринимательской  —  открытой  —  инновационной»  для  подразделений  рекламы  и  маркетинга,  до  «административной  —  не  склонной  к  риску  —  закрытой»  для  бухгалтерии  и  финансового  департамента.  Противоречия  субкультур  разрешаются  общей  проектной  культурой,  интегрирующей  цели  всех  подразделений  в  проекте.

Как  и  в  любой  организационной  системе,  сильная  организационная  культура  может  являтся  тормозом  для  развития,  изменений  в  проекте  в  силу  феномена  сопротивления  персонала.  Разрешение  этой  ситуации  возможно  с  помощью  превентивных  и  оперативных  мероприятий.  К  превентивным  мерам  относится  поддержание  инновационно  направленной  организационной  культуры  проекта,  для  которой  изменение  —  норма.  К  оперативным  мероприятиям  относится  снятие  сопротивления  с  помощью  определенных  методов,  рассматриваемых  в  следующей  главе.

Следовательно,  на  данном  этапе  большое  значение  приобретает  управление  проектной  культурой,  препятствующее  ее  статичности,  способствующее  ее  гибкости  и  адаптивности.

4.  Закрытие  проекта

Проектная  культура  не  пропадает  бесследно  по  завершению  проекта  —  она  остается  в  чертах  команды,  которая  после  окончания  проекта,  может  участвовать  в  другом  проекте. 

Если  управление  проектом  происходит  в  рамках  линейно-функционального  и  матричного  типа  —  такая  команд  становится  резервом  для  осуществления  проектов  организационного  развития.  В  проектах  организационного  развития  культура  проекта  является  базой  для  дальнейшей  транформации  куьтуры  всей  организации 

Если  команда  создается  для  реализации  одного  проекта  в  рамках  проектной  формы  управления  —  в  случае  успешной  деятельности  такая  команда  может  самостоятельно  вести  поиск  проектов  или  быть  приглашена  в  другой  проект  участниками  предыдущего.  Если  команда  расформировывается  —  то  проектная  культура  остается  в  «культурной  памяти»  членов  команды  проекта  и  ее  закрепленные  черты  так  или  иначе  проявляются  в  их  дальнейшей  деятельности. 

Для  профессионального  управления  проектом  характерен  достаточно  постоянный  состав  команд  —  поэтому  проектная  культура,  трансформируясь  из  проекта  в  проект  приобретает  силу  и  зрелость,  со  всеми  вытекающими  положительными  и  негативными  последствиями.  Это  сокращает  стадию  формирования  и  срабатываемости  команды,  оставляя  время  для  успешной  реализации  проекта,  но  в  то  же  время  усиливает  групповое  единомыслие,  снижая  инновационный  потенциал  команды  и  формализует  отношения  в  команде,  препятствуя  проявлению  скрытых  возможностей  и  способностей  членов  команды.

Онтогенез  проектной  культуры  в  зависимости  от  стадий  жизненного  цикла  проекта  во  многом  зависит  от  специфики  самого  проекта  и  некоторые  процессы  формирования  и  развития  культуры  проекта  могут  быть  смещены  во  времени,  но  в  целом  последовательность  и  закономерность  выявленных  процессов  сохраняется.

 

Список  литературы:

1.Выходцева  Е.А.,  Болдырева  Л.Л.  Проектирование  организационной  культуры  компании  //  Компетентность.  —  2005.  —  №  9.  —  С.  40—49. 

2.Титов  С.А.  Организационное  обучение  и  адаптация  в  контексте  управления  проектами.  //  Вестник  Университета  (Государственный  университет  управления).  —  2011.  —  №  7.  —  С.  95—98.

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий