ИЗМЕНЕНИЕ  ТИПА  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ  КАК  ИНСТРУМЕНТ  ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  ЕГО  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Стерхов  Иван  Владимирович

магистрант  кафедры  «Промышленное  и  гражданское  строительство»  ФГБОУ  ВПО  «Ижевский  государственный  технический  университет  имени  М.Т.  Калашникова»,  г.  Ижевск

E-mail:  IVSterhov@udmurtneft.ru

Грахов  Валерий  Павлович

научный  руководитель,  д-р  экон.  наук,  профессор  ИжГТУ

Эффективность  деятельности  любой  коммерческой  организации  в  современных  рыночных  условиях  во  многом  зависит  от  того,  насколько  быстро  и  адекватно  ее  руководство  реагирует  на  изменение  внешних  и  внутренних  факторов,  влияющих  на  её  внутрифирменные  процессы  и,  соответственно,  результаты  её  работы.  При  усиливающейся  конкуренции  и  активизации  изменений  факторов  внешней  среды  устойчивое  развитие  предприятия  обеспечивает  его  способность  к  структурным  и  функциональным  преобразованиям.  Организационные  структуры  управления  претерпевают  кардинальные  изменения,  связанные  с  необходимостью  своевременной  и  глубокой  адаптации  к  динамично  развивающейся  рыночной  среде. 

Одним  из  наиболее  действенных  методов  адаптации  предприятия  к  таким  изменениям  может  стать  переход  от  одного  типа  организационной  структуры  предприятия  к  другому,  более  приспособленному,  с  одной  стороны,  к  внешним  факторам,  а  с  другой  стороны,  наиболее  полно  раскрывающему  потенциал  ее  внутренних  ресурсов  в  текущий  момент  и  в  перспективе.

«Структура  организации  —  это  способ  построения  взаимосвязи  между  уровнями  управления  и  функциональными  областями,  обеспечивающий  оптимальное  при  данных  условиях  достижение  целей  организации»  [1,  с.  134],  т.  е.  «организационная  структура  управления»  (ОСУ)  —  это  та  система,  в  рамках  которой  происходит  управленческий  процесс,  включающий  движение  потоков  информации  и  принятие  управленческих  решений.

На  сегодняшний  день  существуют  следующие  типы  организационных  структур  управления:  линейная,  линейно-функциональная,  функциональная,  матричная,  дивизиональная,  бригадная,  проектная  и  партисипативная.  Каждой  конкретной  организации  соответствует  свой  тип  организационной  структуры,  поэтому  каждая  из  них  сама  разрабатывает  собственную  ОСУ,  которая  задает  схему  распределения  ответственности,  формирует  состав  и  структуру  отчетности,  принципы  объединения  работников  в  отделы,  направления,  бригады,  проектные  группы.  Структура  также  должна  предусматривать  механизмы  связи  и  координации  элементов  системы  в  согласованно  работающее  целое.

Наиболее  приспособленными  к  требованиям  современности  являются  матричные,  дивизиональные,  проектные,  бригадные  (командные)  и  партисипативные  типы  структур,  переход  к  которым  может  существенно  повысить  эффективность  работы  компании.  При  этом  необходимо  отметить,  что  каждая  конкретная  реально  существующая  ОСУ  это  чаще  всего  смешение  нескольких  типов  структур,  что  обусловлено  уникальностью  фирм  и  условий,  в  которых  они  существуют.  Рассмотрим  переход  с  линейного  на  преимущественно  матричный  тип  на  примере  изменения  типа  ОСУ  в  Управлении  капитального  строительства  (далее  —  УКС)  ОАО  «Удмуртнефть».

До  реорганизации  УКС  представляло  собой  классическую  службу  заказчика  в  сфере  строительства,  включающую  в  себя  функциональные  единицы  в  виде  отделов,  деятельность  которых  не  подразумевала  выделение  внутри  себя  направлений,  обусловленных  спецификой  объектов  строительства  (Рис.  1).

Рисунок  1  Организационная  структура  управления  УКС  до  перехода  на  новый  тип  ОСУ

Схема,  представленная  на  рисунке  1,  больше  всего  соответствует  линейной  ОСУ,  что  характерно  для  отдельно  взятого  производственного  подразделения  крупной  компании.  Основными  недостатками  такой  схемы  взаимодействия  элементов  УКС  явились  [2]:

·высокие  требования  к  руководителю,  который  должен  иметь  обширные  разносторонние  знания  и  опыт  во  всех  функциях  управления  и  сферах  деятельности,  осуществляемых  подчиненными  ему  работниками;

·работа  структурных  единиц  «на  себя»,  а  не  только  на  корпоративные  цели; 

·отсутствие  гибкости  и  динамичности  в  принятии  решений;

·отсутствие  тесных  взаимосвязей  и  взаимодействия  на  горизонтальном  уровне  между  исполнителями;

·постоянная  потребность  в  согласовании  принимаемых  решений;

·монополия  и  монопсония  отдельных  внутренних  партнёров.

Линейная  ОСУ  как  структура  бюрократического  типа  имеет  и  еще  один  существенный  недостаток:  невозможность  управлять  процессом  изменений,  направляемых  на  повышение  эффективности  работы.  Функциональная  специализация  отдельных  групп  элементов  структуры  приводит  к  неравномерности  изменений  по  скорости,  глубине  и  масштабу.  Вследствие  этого  возникают  противоречия,  разрывы,  разногласия  между  отдельными  элементами  ОСУ,  что  отрицательно  сказывается  на  эффективности  деятельности  как  отдельно  взятых  подразделений,  так  и  предприятия  в  целом.

Причины  возникших  проблем,  обусловленных  недостатками  ранее  существовавшей  ОСУ,  можно  сгруппировать  следующим  образом:

1.Системные:  при  принудительном  разделении  целого  на  части  утрачиваются  целые  группы  связей  между  элементами  (например,  связи  между  исполнителями  разных  отделов);

2.Психологические:  на  предприятии  формируются  индивидуальные  устойчивые  иерархические  уровни,  если  при  этом  не  учитываются  внутренние  уникальные  характеристики  элементов  системы,  то  возникают  серьёзные  проблемы  в  работе  структурных  единиц  (работников,  бригад,  отделов); 

3. Синергетические:  довольно  быстро  самоорганизуются  устойчивые  динамические  состояния  структурной  единицы,  которые  трудно  специально  изменить. 

Перечисленные  обстоятельства  явились  факторами,  обусловившими  снижающуюся  из  года  в  год  эффективность  работы  Управления,  поэтому  руководством  было  принято  решение  разработать  мероприятия  по  переходу  на  новый,  более  современный  тип  ОСУ  —  матричный,  схема  структуры  приведена  на  рис.  2:

Рисунок  2  Схема  матричной  организационной  структуры  управления  в  УКС  ОАО  «Удмуртнефть»

Основным  принципом  ОСУ  матричного  типа  является  развитая  сеть  горизонтальных  связей  (между  линейными  отделами),  многочисленные  пересечения  которых  с  вертикалью  (подчинение  линейному  руководителю)  образуются  в  результате  взаимодействия  менеджеров  проектов  (на  рис.  2  —  кураторы)  с  руководителями  функциональных  подразделений.  При  этом  улучшается  взаимодействие  между  исполнителями  подразделениями,  обеспечивающее  оперативное  решение  текущих  задач.

Во  вновь  созданной  ОСУ  исполнители  подчиняются  как  кураторам  проектов,  так  и  руководителям  тех  функциональных  отделов,  в  которых  они  заняты  постоянно.  Руководитель  проекта  выступает  ключевой  фигурой,  наделенной  так  называемыми  проектными  полномочиями,  отвечая  при  этом  за  управление  ресурсами,  стратегическое  и  оперативное  планирование,  составление  планов  и  графиков.  При  такой  схеме  взаимодействия  структурных  элементов  ОСУ  весь  жизненный  цикл  каждого  конкретного  объекта  строительства  находится  под  контролем  одного  человека,  который  следит  за  соблюдением  временных  и  стоимостных  параметров,  качественных  и  количественных  показателей  на  всех  этапах  подготовки  и  реализации  проекта.

Необходимость  в  принятии  решений  по  текущим  вопросам  уже  не  относится  к  линейным  руководителям  (начальникам  отделов)  и  начальнику  Управления,  что  повышает  оперативность  управления  и  ответственность  за  исполнение  конкретных  операций  на  низшем  и  среднем  уровнях  управления.

Неоспоримым  преимуществом  матричного  типа  ОСУ  является  оптимальная,  среди  существующих  типов  управления,  степень  приспособленности  к  изменению  ситуаций  в  рыночной  среде.  Высокая  адаптивность  обеспечивается  так  называемой  гибкостью,  проявляющей  себя  в  двух  аспектах: 

·структурная  гибкость,  то  есть  способность  менять  схему  взаимоотношений  между  элементами;

·численная  гибкость:  способность  к  оперативному  изменению  численного  состава  элементов  (число  сотрудников  в  отделах,  бригадах)  на  конкретных  направлениях  деятельности  без  ущерба  другим  направлениям  за  счет  оптимального  распределения  ресурсов.

Эффект  от  перехода  к  матричному  типу  организации  можно  будет  оценить  по  истечении  двух-трех  лет  из-за  специфики  бизнес-планирования  в  организации  и  специфики  строительной  отрасли  в  целом:  бизнес-план  предприятия  составляется  на  5  лет  вперед,  срок  реализации  отдельных  проектов  в  среднем  составляет  3—4  года.  При  оценке  эффекта  можно  использовать  такие  количественные  параметры  как:

1.  Выполнение  плана  закупа  материалов  и  оборудования;

2.  Обеспеченность  проектно-сметной  документацией;

3.  Своевременное  проведение  тендерных  процедур  и  выполнение  плана  тендеров;

4.  Сроки  подготовки  к  заключению  и  заключение  договоров  подряда;

Интегральным  критерием  эффективности  деятельности  подразделения,  безусловно,  можно  назвать  выполнение  бизнес-плана  организации  в  части  капитального  строительства  в  процентном  выражении  от  целевых  значений.

По  мнению  руководства,  переход  на  матричную  ОСУ  будет  оправдан,  так  как  структурное  подразделение  организации  полностью  удовлетворяет  наилучшим  условиям  для  реализации  такого  типа  ОСУ  [2,  с.  188]:  во-первых,  ввиду  специфики  объектов  строительства,  подразделение  осуществляет  несколько  направлений  деятельности,  одинаково  значимых  с  позиции  ее  стратегических  целей;  во-вторых,  выполняемые  задачи  взаимосвязаны  с  точки  зрения  технологической  зависимости  продуктов  строительства  между  собой;  в-третьих,  создание  новых  подразделений  в  процессе  решения  задач  было  бы  крайне  нежелательно,  так  как  повлекло  бы  за  собой  значительные  бюрократические  и  процессуальные  издержки.

Список  литературы:

1.Дятлов  А.Н.  Общий  менеджмент:  Концепции  и  комментарии:  учебник  для  вузов  /  А.Н.  Дятлов,  М.В.  Плотников,  И.А.  Мутовин.  —  М.:  Альпина,  2009.  —  400  с.

2.Лавров  А.Ю.  Теория  организаций.  Учебное  пособие.  Издание  5-е,  исправленное  и  дополненное.  —  Чита:  ЧитГУ,  2005.  —  241  c.