АЛГОРИТМ  ФОРМИРОВАНИЯ  ЭФФЕКТИВНОЙ  КОМАНДЫ  В  ПРОЕКТНОМ  УПРАВЛЕНИИ  НА  ПРИМЕРЕ  ООО  КОМПАНИИ  «ТАЙМЕРС»

Михалёва  Ольга  Вениаминовна

магистр  менеджмента  2  года  обучения  Торгово  Экономический  Институт  Сибирского  Федерального  Университета

E-mail: 

С  целью  выделить  факторы,  наиболее  влияющие  на  результат  работы  группы,  предложим  компанию  «Таймерс»  модель  работы  команды,  которая  основана  на  групповой  эффективности.

Рассмотрим  эту  модель  поэлементно:

1.  Групповая  эффективность  —  основная  характеристика  команды:

·фактический  результат  работы  команды;

·состояние  группы  как  союза  людей,  производящих  некоторый  продукт;

·воздействие,  которое  оказывает  опыт  работы  в  группе  на  отдельного  человека.

Принимается,  что  группа  работает  эффективно  в  следующих  случаях:

·когда  продукт  работы  группы  соответствует  стандартным  требованиям  к  исполнению  со  стороны  тех  лиц,  которые  являются  заказчиками  или  оценивающими  работу;

·способность  команды  работать  вместе  над  выполнением  последующих  заданий  возрастает;

·опыт  группового  взаимодействия  при  усреднении  впечатлений  отдельных  членов  команды  в  большей  степени  приносит  удовлетворение,  чем  напрягает  и  раздражает,  т.  е.  группа  удовлетворяет,  а  не  разочаровывает  ожидания  и  потребности  всех  своих  членов.

2.Процессуальные  критерии  эффективности.  Предполагается,  что  общая  эффективность  работы  команды  является  функцией  следующих  процессуальных  критериев:

·активности  членов  команды,  или  уровня  усилий,  приложенных  ими  в  ходе  выполнения  задания;

·осведомленности,  или  наличия  необходимых  для  выполнения  задания  знаний  и  навыков;

·выбора  командой  для  решения  задачи  именно  тех  стратегий,  которые  соответствуют  структуре  и  характеру  задания.

Иначе  говоря,  для  решения  вопроса  о  том,  насколько  групповой  процесс  способствовал  или  препятствовал  выполнению  задания  нужно  проследить:

·достаточно  ли  напряженно  работала  группа;

·проводили  ли  члены,  команды  экспертизу  для  того,  чтобы  совершенствовать  процедуры  выполнения  задания  и  использовать  те  знания  и  навыки,  которые  имелись  у  членов  команды;

·нашла  ли  группа  тот  подход,  который  адекватен  заданию,  и  сумела  ли  реализовать  этот  подход,  эту  стратегию.

Возможны  два  пути  воздействия  на  группу,  чтобы  обеспечить  эффективную  работу  команды  в  соответствии  с  этими  критериями.  Первый,  поверхностный  и  ситуативный  состоит  в  том,  чтобы  дополнительными  инструкциями,  призывами  и  санкциями  повлиять  на  членов  команды  в  ходе  выполнения  работы.  Второй  путь,  более,  долгий,  трудоемкий,  но  и  более  обнадеживающий,  состоит  в  том,  чтобы  сформировать  и  направить  группу  так,  что  эффективный  групповой  процесс  возникнет  в  ней  естественным  образом  [3,  с.  113—138].

Способность  участников  проекта  повлиять  на  сроки  и  стоимость  проекта  и  окончательную  стоимость  проекта  максимальны  в  начале  проекта  и  уменьшаются  по  ходу  выполнения.  Главная  причина  этого  состоит  в  том,  что  стоимость  внесения  изменений  в  проект  и  исправления  ошибок  в  общем  случае  возрастает  по  ходу  выполнения  проекта.  Уровень  неуверенности  и,  следовательно,  риск  не  достижения  целей  наиболее  велик  в  начале  проекта.  Уверенность  в  завершении  проекта,  как  правило,  увеличивается  по  ходу  выполнения  проекта  [1,  с.  958].

Последующие  элементы  модели  Дж.  Хакмана  —  организационный  контекст,  дизайн  группы,групповая  синергия,  материальные  ресурсы  —  являются  параметрами  влияния  на-процессуальные  критерии  эффективности.

3.  Организационный  контекст.  В  это  понятие  включаются  особенности:  систем,  существующих  в  организации:  поощрения,  обучения,  информации. 

Через  систему  поощрения  работников  можно  усилить  мотивацию,  а  следовательно,  и  активность  участников  в  выполнении  задания.  Так  установлено,  что  группы,  перед  которыми  ставятся  относительно  сложные  промежуточные  цели  и  которым  сообщают  текущие  результаты  их  работы  относительно  этих  промежуточных  (контрольных)  целей,  вкладывают  значительно  больше  усилий  в  работу.  Оказывается  важной  и  форма  поощрения:  оно  должно  быть  направлено  на  группу,  но  не  на  отдельных  членов,  так  как  поощрение  отдельных  людей  может  вызвать  разногласия  и  соперничество. 

К  организационному  контексту  относится  также  и  система  повышения  квалификации  и  обучения,  существующая  в  организации  и  призванная  пополнять  знания  и  развивать  у  сотрудников  навыки,  используя  консультации,  тренинги  и  т.  п.  При  этом  следует  позаботиться  не  только  об  обеспечении  соответствующих  ресурсов  по  обучению,  т.  е.  специалистов,  способных  обучить,  но  и  предусмотреть  доступность  и  возможность  дальнейшего  обращения  за  обучающей  поддержкой.

В  некоторых  организациях  функционируют  информационные  системы,  обеспечивающие  команду  теми  данными,  которые  позволяют  осуществить  правильный  выбор  стратегии  выполнения  задания.  К  такой  информации  относятся  требования,  идущие  от  характера  задачи,  и  ограничения,  в  рамках  которых  должна  быть  выбрана  стратегия,  сведения  о  материальных  ресурсах,  необходимых  для  выполнения  задания,  сравнительный  анализ  результатов  решения  аналогичных  задач  разнообразными  методами.

4.  Дизайн  группы.  В  дизайн  группы  включаются:

·     оформление  задания  группе  таким  образом,  чтобы  оно  было  привлекательным  для  членов  команды  и  мотивировало  их  на  работу;

·     подбор  оптимальной  по  составу  команды;

·     создание  групповых  норм,  способствующих  работе.

Работа  будет  более  активной  и  усердной  в  тех  случаях,  когда  задание  выглядит  как  целостный,  осмысленный  этап  работы,  который  может  завершиться  фактически  ощутимым,  видимым  результатом.  Лучше,  если  этот  результат  значим  не  только  для  исполнителей,  но  и  для  широкого  круга  людей.  Люди  с  большим  вниманием  относятся  к  той  работе,  которая  требует  от  них  разнообразных  навыков,  осмысленного  труда,  творчества,  достаточно  высокой  культуры.  Люди  более  активны  при  выполнении  тех  работ,  ответственность  за  исполнение  которых  лежит  на  них  непосредственно  [2,  с.  528].

Наконец,  повысить  активность,  усердие  в  выполнении  работ  можно,  давая  команде  регулярную  обратную  связь  о  том,  как  хорошо  группа  работает.  Если  же  команда  воспринимает  свою  работу  как  рутинную,  вряд  ли  можно  ожидать  от  нее  продуктивной  работы.  Но,  что  самое  опасное,  в  ней  формируется  внутригрупповая  норма  непродуктивной  работы,  и  изменить  эту  форму  бывает  крайне  тяжело.

При  формировании,  подборе  оптимальной  по  составу  команды,  чрезвычайно  важно,  чтобы  у  членов  команды  было  достаточно  знаний  и  навыков,  необходимых  в  работе.  Это  довольно  сложная  задача,  поскольку  необходимо  не  только  включить  в  группу  всех  людей,  имеющих  высокую  компетентность  по  вопросам,  относящимся  к  заданию,  но  и  обеспечить  соображения  внутриорганизационной  политики  [3,  с.  17—19].

Большое  значение  имеет  вопрос  о  количественном  составе  команды.  Следует  иметь  в  виду,  что  в  больших  группах  негативные  эффекты  нарастают.  По  литературным  данным  оказывается,  что  наиболее  продуктивны  те  группы,  в  которых  чуть  меньше  исполнителей,  чем  казалось  необходимым  на  первый  взгляд.

Третий  аспект  дизайна  группы  связан  с  формированием  групповых  норм,  которые  способствуют  выбору  и  осуществлению  эффективной  стратегии  выполнения  задания.  Известно,  что  те  команды,  которые  активно  анализируют  ситуацию  выполнения  задания  и  взвешивают  альтернативные  варианты  решений,  разрабатывают  лучшую  стратегию  выполнения  задания.

Однако  такая  активность  не  возникает  в  группах  спонтанно,  напротив,  члены  группы,  как  правило,  не  расположены,  обсуждать  вопрос  о  том,  как  могут  вестись  работы.  Поэтому  норму  обзора  вариантов  и  планирования  действий  необходимо  сформировать.  Кроме  того,  групповые  нормы,  если  они  сильно,  т.  е.  интенсивно,  переживаются  членами  команды  и  разделяются  всеми,  способны  регулировать  поведение  людей,  что  очень  важно  для  эффективной  реализации  выбранной  стратегии  решения.

5.  Еще  один  элемент  модели  -  групповая  синергия.

Под  групповой  синергией  понимаем  эффекты  объединения  людей  в  систему.  Это,  прежде  всего  специфические  отношения  между  людьми  и  их  отношение  к  работе,  вызванные  тем,  что  работа  выполняется  не  индивидуально,  а  в  группе. 

Отношения  в  группе  могут  сказаться  на  выполнении  задания  позитивно  и  негативно.  Потери  вызываются  тем,  что  в  результате  определенных  отношений  между  людьми  группа  теряет  время,  энергию,  не  использует  способности  отдельных  своих  членов.  Так,  результаты  исследований  показали,  что  с  увеличением  количества  членов  команды  величина  вклада  каждого  члена  группы  в  общее  дело  сокращается.  Это  явление  получило  название  «социального  безделья»  или  «диффузии  ответственности».

Предотвратить  эти  потери  можно,  работая  с  чувством  ответственности  каждого  члена  команды  и  таким  образом  влияя  на  активность  работников.  Объединение  людей  в  группу  неизбежно  ведет  к  дифференциации  позиций  людей  в  группе,  появляются  члены,  имеющие  более  высокий  статус  в  группе,  и  люди,  обладающие  меньшим  влиянием  на  группу.  Это  положение  группы  чревато  содержательными  потерями  и  упущениями  в  работе,  так  как  вклады  отдельных  членов  могут  рассматриваться  и  учитываться  не  по  существу  содержания,  а  по  тому,  кем  они  предложены.  В  группах  часто  случаются  ошибки  в  оценках  значимости  и  компетентности  предложений,  и  чем  лучше  группа  справляется  с  этой  проблемой,  тем  более  точным  является  групповое  решение.

В  связи  с  тем,  что  координация  усилий  в  группе  требует  определенных  временных  и  энергетических  затрат,  а  жизнь  все  время  вносит  коррективы  в  разрабатываемые  группой  планы,  некоторые  команды  начинают  работать  так,  как  будто  нахождение  качественной  стратегии  выполнения  работы  является  уже  конечным  заданием  и  больше  от  группы  ничего  не  требуется.

Происходит  это  потому,  что  в  группе  возникают  отношения,  при  которых  выполнение  обязательств  друг  перед  другом  является  более  значимым,  чем  задание.  Члены  команды  вновь  и  вновь  собираются,  вырабатывают  планы,  которые  в  дальнейшем  не  могут  выполнить.

Предотвратить  потери  такого  рода  можно,  если  удастся  вывести  команду  на  понимание  необходимости  компромиссов  и  более  гибкого  поведения.

Рассмотрим  теперь  те  преимущества,  которые  возникают  в  команде  в  силу  специфических  внутригрупповых  отношений.

Некоторые  команды  оказываются  способными  создать  такую  атмосферу  совместной  работы,  когда  люди  гордятся  принадлежностью  к  данной  группе,  хотят  работать  с  полной  самоотдачей,  единство  и  сплоченность  людей  ведут  к  тому,  что  каждое  новое  препятствие  или  трудность  воспринимаются  как  вызов  группе,  который  необходимо  принять  и  преодолеть.  Такие  группы  работают  очень  эффективно,  однако  неизвестно,  как  долго  может  сохраняться  подобная  атмосфера,  если  группа  работает  в  неблагоприятных  для  нее  условиях  [5,  с.  3—24].

6.  Материальные  ресурсы  —  те  средства,  которые  предоставляются  команде  для  выполнения  задания,  существенный  элемент  для  обеспечения  эффективности  ее  работы.

Таким  образом,  мы  предложили  авторскую  модель  работы  команды  ООО  Компания  «Таймерс»,  элементы  которой  позволили  выделить  факторы,  влияющие  на  эффективность  командной  работы:

·условия,  которые  даются  команде  системами  поощрения,  обучения  и  информационного  обеспечения,  существующими  в  рамках  организации;

·условия,  обеспечиваемые  дизайном  группы  —  оформление  задания,  подбор  оптимального  состава  команды,  создание  групповых  норм;

·характеристики  групповой  синергии  —  величина  вклада  каждого  члена  группы,  дифференциация  позиций  людей  в  команде,  необходимость  компромиссов  и  гибкого  поведения  участников;

·соответствующие  задаче  материальные  ресурсы.

Предложив  важнейшие  критерии  функционирования  команды  ООО  Компания  «Таймерс»,  необходимо  отметить,  что  этот  набор  не  является  единственно  верным  или  стандартным.  Этот  список  должен  дополняться,  меняться  и  ранжироваться  лидером  команды  в  целях  всесторонней  адекватной  оценки  эффективности  деятельности  команды,  исходя  из  сложившихся  обстоятельств.  Проводить  оценку  деятельности  следует  непрерывно  по  ходу  работы  команды.  Только  в  этом  случае  высока  вероятность  достижения  поставленных  целей.

Список  литературы:

1. Авдеев  В.В.  Управление  персоналом.  Оптимизация  командной  работы.  Реинжиниринговая  технология  /  В.В.  Авдеев.  —  М.:  Финансы  и  статистика,  2010.  —  958  с.
2. Кравченко  К.А.,  Мешалкин  В.П.  Организационное  проектирование  и  управление  развитием  крупных  компаний:  методология  и  опыт  проектирования  систем  управления.  —  М.:  Академический  Проспект,  Альма  Матер,  2010.  —  528  с.
3. Снелл  С.А.  Человеческие  ресурсы  и  ресурсная  концепция  фирмы  //  Российский  журнал  менеджмента.  —  2010.  №  1.  —  С.  113—138.
4. Чанько  А.Д.  Управленческая  команда  как  источник  динамических  способностей  фирмы  //  Российский  журнал  менеджмента.  —  2008.  —  Т.  6.  —  №  1.  —  С.  3—24.